疫情重創(chuàng)之下房企怎么辦？轉型房企的路徑自治

　　在新冠肺炎疫情沖擊之下，幾乎沒有企業(yè)能獨善其身，對于嚴重依賴現金流的房地產企業(yè)來說，更是災難性的打擊——各地售樓處全部關閉，開發(fā)建設也因為復工難而一再延期。在房住不炒總基調下，本來就因為政策收緊而陷入困境的房地產企業(yè)，又將面臨新的生存考驗。

　　近日，南京、上海、無錫、西安等地紛紛出臺針對房企的救助或減負政策，包括允許延遲土地價款繳納、稅費繳納延期、預售條件適度放寬、推進線上審批服務、信貸支持等，以應對疫情沖擊下行業(yè)的資金壓力，緩釋開發(fā)商現金流的風險。

　　各地出臺的樓市扶持政策究竟是為了幫助企業(yè)渡過眼下短期的難關，還是釋放寬松的政策信號？中國的房地產市場是會繼續(xù)下行還是會迎來轉機？在業(yè)內人士看來，一切都充滿了不確定性。

　　自救

　　企業(yè)開始了新一輪的自救。2月10日，恒大首先開始在全國范圍內實施全面的網上購房嘗試，提供網上看房、網上選房、網上購房等的一站式服務。購房者只須通過恒大旗下的恒房通平臺在線繳納5000元定金，即可預定房源，恒大還對購房者推出5月10日前享受最低價購房、無理由退房兩大兜底政策，以及購房及推薦獎勵等多重福利。

　　創(chuàng)新的背后，是房地產企業(yè)暫停線下業(yè)務的“不得已”之舉。從今年1月底開始，受疫情影響，全國房企線下銷售陷入暫時的停頓，恒大上千個項目、售樓處也陷入停頓狀態(tài)。據克而瑞數據顯示，2020年1月，TOP100房企單月銷售總額僅5097.05億元，同比下降近12%。不少房企開始嘗試線上購房，拓寬銷售渠道，以應對疫情防治對項目銷售帶來的沖擊。

　　“疫情過后，市場恢復正?；?，帶來疫情后的第一波銷售紅利或銷售反彈，誰能抓得住，誰就能夠在存量市場中搶到更多的客戶?！笨铡ぐ籽芯吭簞?chuàng)始人楊現領向《中國新聞周刊》分析，目前各大房企都在做線上售樓處，但實際上只是“蓄客”，很難有實際的效果。恒大推出的網上購房，突破了過去單純的線上售樓處概念，開始做線上的促銷和線上的優(yōu)惠，將行業(yè)推向了一個新的水平，因為在激烈的競爭之下，必須要有實質性的動作才能搶到這一銷售紅利。

　　“實際上，按照往常，由于春節(jié)假期，一二月份也是房地產業(yè)相對較冷的時期。”一位不愿透露姓名的業(yè)內人士向《中國新聞周刊》表示，但是這次疫情帶來了各種不確定性，企業(yè)不得不提前做好應對。

　　在楊現領看來，除了疫情帶來的不確定性，市場基本面下降的因素也是房地產企業(yè)短期內的壓力所在。這些年，中國房地產市場經歷了快速發(fā)展，過去5年房地產交易額是65萬億元，僅2019年就達到16萬億元，增速非常快。

　　直到去年的11、12月份，房地產企業(yè)開始面臨較大的下降壓力，開發(fā)商的銷售節(jié)奏放緩，周轉速度下降?！凹幢銢]有疫情，房地產銷售的困難也是有目共睹的，相對于疫情的短期沖擊，市場基本面的變化可能會更長期地影響開發(fā)商的增長速度和現金流的回收能力。”楊現領說。

　　因此，最近幾年，房地產企業(yè)紛紛開始謀求多元化轉型，恒大布局大健康、科技等領域，近年來在新能源汽車更是動作頻頻，碧桂園則投資農業(yè)和機器人產業(yè)；而早在2012年就預測中國房地產市場進入白銀時代的萬科，在經過6年的轉型后，一年前又回歸了房地產主業(yè)。

　　究竟哪種轉型方式更為成功，目前似乎看不出答案，從企業(yè)的財報來看，這些頭部房企的“副業(yè)”似乎尚未帶來可觀的利潤，而從“主業(yè)”來看，據中指研究院1月17日發(fā)布的《2019中國房地產企業(yè)監(jiān)測報告》顯示，2019年，萬科以6308.3億元的銷售金額，居中國房地產企業(yè)首位，中國恒大和碧桂園分別以6010.6億元、5522億元緊隨其后。

　　從目前來看，轉型似乎為房地產企業(yè)發(fā)展帶來了更多的不確定性。

　　轉型

　　引領新一輪轉型的，是一向號稱危機感驅動的萬科。2012年，就在中國房地產市場處于“黃金期”的時候，萬科董事會主席郁亮卻認為房地產行業(yè)已經進入白銀時代，并根據這一判斷啟動從戰(zhàn)略、機制、文化、組織、人“五位一體”的變革。

　　也是在這一年，萬科提出“城市配套服務商”戰(zhàn)略，即圍繞客戶消費升級和城市配套發(fā)展的需求，向商業(yè)地產、物流地產、教育、養(yǎng)老、體育等領域拓展。2014年4月，萬科正式開始轉型，首先推出事業(yè)合伙人制度，在4月23日萬科召開的事業(yè)合伙人創(chuàng)始大會上，共有1320位員工自愿成為公司首批事業(yè)合伙人，其中包括在公司任職的全部8名董事、監(jiān)事、高級管理人員。

　　事業(yè)合伙人制度的建立，不但讓員工有了開拓市場的積極性，也給予各大區(qū)一定的自主權。在轉型思路下，萬科各區(qū)域和城市團隊在立足房地產業(yè)務的同時，紛紛開辟地產主業(yè)之外的“新業(yè)務”。他們在市場最前沿，了解客戶的痛點和需求，可以靈活開展新業(yè)務，教育、養(yǎng)老、長租公寓等業(yè)務板塊都是從區(qū)域發(fā)展起來的。

　　2014年，廈門萬科在自持商業(yè)項目金域華府中，嘗試“將空間利用起來”，在打造了兒童教育營地和社區(qū)商業(yè)之后，按照青年旅舍的模式，將剩余2000多平方米的空間改造成有共享空間的青年居住社區(qū)，取名“被窩公寓”，租給附近的年輕人。

　　像這樣的嘗試，在其他城市的萬科團隊也開展起來，出現了萬科驛、萬科派等長租公寓項目。2016年5月，萬科集團將各區(qū)域長租公寓項目統(tǒng)一為“泊寓”品牌，組成專門的業(yè)務單元(BU)。

　　“這些嘗試都是一線公司自下而上開展的，即使成立BU，泊寓在進入二十多個城市后，依然是實行輪值合伙人制度，半年輪換一次，而不是總部派負責人去管理。”萬科集團總部一名不具姓名的員工向《中國新聞周刊》介紹說。

　　并非所有項目都是自下而上的，從集團層面，通過收購或合作，也是萬科進入新業(yè)務領域的方式。萬緯物流在成立兩年后，借助參與收購全球物流巨頭普洛斯，并成為其主要股東，冷鏈和倉儲業(yè)務才獲得巨大提升。而商業(yè)地產項目也是通過引入在華南地區(qū)頗有影響力的印力集團，作為商業(yè)開發(fā)與運營平臺，才有了快速的發(fā)展。

　　對于萬科的這些新業(yè)務，外界習慣用“多元化”來形容。近年來，中國房地產企業(yè)為平衡周期波動和經營風險，紛紛進行多元化嘗試，“產業(yè)＋房地產”成為很多房地產企業(yè)轉型的方向。而大健康產業(yè)、文娛旅游產業(yè)，新能源汽車產業(yè)，以及以科技賦能的智慧社區(qū)產業(yè)，往往成為房地產企業(yè)拓展新業(yè)務的選擇。

　　但是，郁亮并不認同“多元化”這個說法，在他看來，圍繞城市軟硬件提升所做的事情，對于房地產行業(yè)來說，不能算是“多元化”，因此很長一段時間，在萬科內部，都很默契地不用“多元化”這個提法。

　　2018年，萬科將戰(zhàn)略定位升級為“城鄉(xiāng)建設與生活服務商”。從配套服務商到生活服務商，意味著萬科不僅要提供硬件，也要提供軟件；不僅要提供空間，也要提供內容。

　　彼時，各區(qū)域的新業(yè)務發(fā)展良莠不齊，有菜市場、泊車等體量較小但發(fā)展不錯的業(yè)務，也有在其他區(qū)域發(fā)展不錯到本地卻水土不服的業(yè)務，比如在南方大熱的養(yǎng)老產業(yè)就在北方部分城市遇冷。前述萬科員工表示，對于新業(yè)務，萬科有一套容錯機制，但郁亮也曾說過“三年沒有效果就放棄”，因此，從企業(yè)層面，亟須對新業(yè)務進行梳理，進行取舍。

　　2019年，在萬科集團目標與行動溝通會上，郁亮以“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”為主題作報告，與這一戰(zhàn)略方向相配套的，是戰(zhàn)略檢討、業(yè)務梳理、組織重建、事人匹配的全方位變革。

　　當年，萬科發(fā)起了一場名為“初夏行動”的內部改革，經過33輪專題會議，無數的研究討論和報告修改，正式確立“組織為戰(zhàn)略服務、管理為業(yè)務服務”的原則，在總部和BG、BU基本完成了組織重建。

　　在業(yè)務架構上，確定了“四大區(qū)域＋物業(yè)服務”五大BG(事業(yè)集團)，以及商業(yè)開發(fā)與運營、物流、長租公寓、冰雪、海外、教育六大BU(業(yè)務單元)。在組織結構上，對總部所有的部門進行調整，形成三大中心，即支持中心、管理中心和事業(yè)發(fā)展中心。這樣，打破了原有的金字塔科層架構和部門之間的壁壘，讓管理更通暢，更高效。

　　這一改革被外界解讀為重回房地產主業(yè)，但在郁亮看來，“城鄉(xiāng)建設與生活服務商”和“聚焦收斂、鞏固提升基本盤”互為表里，是硬幣的兩面，在理解上不可偏廢，更不可對立起來看。萬科所說的“基本盤”不只是指“房地產開發(fā)業(yè)務”，而是所有的BU、BG都要明確自己的基本盤，“萬科不是要收斂其他業(yè)務，而是要聚焦收斂每塊業(yè)務的經營管理動作。聚焦收斂不是砍樹，而是修剪枝葉?！庇袅猎?019年年初的一篇文章中如此闡釋。

　　“實際上，收斂聚焦的權力掌握在各BU、BG手中。”上述萬科員工表示，由各事業(yè)單元和業(yè)務板塊對自己的業(yè)務進行梳理，回歸到基本的經營管理邏輯中去，“總部不會就具體該收斂什么，聚焦什么來下指令，我們是一個服務型的總部。”據他介紹，目前各BU、BG基本完成了收斂聚焦的動作，業(yè)務條線相對清晰。

　　中指研究院中國房地產TOP10研究組在《2019中國房地產百強企業(yè)研究報告》中指出，房地產行業(yè)還有較大空間，開發(fā)業(yè)務仍是推動企業(yè)發(fā)展的核心動力，相關多元業(yè)務的協(xié)同更加有利于企業(yè)快速成長，而一些盲目轉型與進行非相關多元化的房企，由于業(yè)務領域不熟悉以及協(xié)同效應低等原因，經營問題層出不窮，導致資金鏈吃緊影響企業(yè)發(fā)展。

　　這一點在萬科的業(yè)務結構中似乎越來越清晰，商業(yè)開發(fā)與運營、長租公寓、冰雪都是與地產相關項目，教育是基于物業(yè)服務中客戶需求而延伸的項目，以倉儲和冷鏈為主的物流則為旗下商業(yè)地產板塊提供服務。

　　“房企應繼續(xù)聚焦主業(yè)，發(fā)揮產品、資源以及經驗等競爭優(yōu)勢，助力企業(yè)的長遠發(fā)展?！痹趫蟾娴淖詈?，得出這樣的結論。

　　無論基于房地產開發(fā)方向向相關業(yè)務延伸，還是開辟新的產業(yè)領域，在楊現領看來，各大房企轉型的方向都很明確，其核心是改變目前房地產行業(yè)的高周轉模式，“所謂高周轉模式，實際上是要不斷奔跑，不斷往風險最高的地方前進的過程，一旦速度慢下來就死了，所以現在的房地產企業(yè)都希望改變這種模式?！?/p>

　　楊現領以香港模式為例，香港房地產企業(yè)的負債率幾乎是全球房地產企業(yè)中最低的，其主要原因在于持有很多經營性的物業(yè)，能保持較好的現金流。

　　“這種從開發(fā)到持有的轉型，從增量到存量的轉型，從增量開發(fā)到資產運營的轉型，對國內的開發(fā)商來說還是很難的。”楊現領進一步解釋，不僅還有很大的去庫存壓力，更是由于過去五年內的高周轉，讓房地產企業(yè)幾乎喪失了做其他業(yè)務的能力，因此，房地產企業(yè)要建長板，做另一種完全不擅長的領域，短期內很難看到全面轉型的希望。

　　回望近幾年萬科報告披露的新業(yè)務，2015年成立萬緯物流，2016年增加了商業(yè)地產、滑雪、長租公寓、養(yǎng)老幾項業(yè)務，并將其和物流地產歸類于拓展業(yè)務，2017年再添教育、產業(yè)辦公兩大新業(yè)務，2018年將標準辦公、產業(yè)園、冰雪度假歸入主營業(yè)務中的其他業(yè)務之中。但是，基于危機感驅動產生的多元化轉型，似乎并沒有為萬科帶來豐厚的回報。

　　萬科《2019年上半年度報告》顯示，上半年萬科全部營收中，來自房地產業(yè)務的結算比例高達95%。新業(yè)務中，甚至沒有一項盈利指標能達到披露的標準，即占主營業(yè)務收入或利潤的10%以上。

　　“沒有哪個行業(yè)能比房地產更賺錢。”郁亮在企業(yè)內部多次這樣表示，但對于多元化產品的微利，他也有自己的理解。在郁亮看來，圍繞城市發(fā)展，萬科在構建一個生態(tài)系統(tǒng)，因為作為硬件的房子不缺了，缺的是作為軟件的服務內容，所以需要往里面填充東西讓它更豐滿。

　　從中期財報來看，同樣開展多元化布局的恒大和碧桂園也沒有披露地產以外產業(yè)的營收數據，房地產開發(fā)依然是房企收入的主要來源。與營收相比，三家企業(yè)的資產負債率也相當高，分別是萬科85.26%，恒大83.5%，碧桂園89.3%。

　　“負債率這么高，還要大量投資，這符合邏輯嗎？”一位研究產業(yè)戰(zhàn)略的專家反問《中國新聞周刊》。在他看來，所謂的多元化轉型并非一些企業(yè)對外宣傳的那樣，“轉型就像懷孕，嚷嚷幾年了，肚子卻還不見大，這不是很奇怪嗎？”

　　這位不愿具名的專家進一步解釋說，所謂的“肚子”，指的是產業(yè)結構，體系結構，產品結構，在轉型初期，或許還不宜顯現，但幾年過去，如果還是沒有改變，就不得不懷疑是否真的進行了轉型。據他分析，有些轉型只是打著多元化的旗號，實際上依然是地產業(yè)務，還有的多元化轉型則可能是借助地方政府對新動能招商的渴望，獲取其他方面的利益。

　　從數據來看，房企似乎對拿地保持了理性態(tài)度，據《中國房地產市場研究·2019四季度報》數據顯示，2019年銷售百強房企新增貨值總量達9.7萬億元，較2018年下降10%左右，拿地銷售比為0.34，維持謹慎態(tài)度，其中有49%的企業(yè)拿地金額較2018年下降。

　　各房企的轉型尚未見到明顯效果，一場突如其來的新型冠狀病毒肺炎疫情席卷全國，開啟了“宅經濟”模式，也打亂了各行各業(yè)的經營模式和發(fā)展節(jié)奏。無論是把雞蛋裝進地產開發(fā)這一個籃子，還是放入“多元化”的籃子，由于地產依然是主營業(yè)務，其他業(yè)務即使影響不大，也無法對沖地產主業(yè)受到的沖擊。而更普遍的情況是，與地產相關的商業(yè)板塊、文娛旅游板塊在疫情來襲時首當其沖，損失慘重，令企業(yè)雪上加霜。

　　在這次疫情中，以社區(qū)為單位的封閉式管理，將各房地產商的物業(yè)服務水平差異凸顯出來，有專家預計，疫情過后對住房的需求如果疊加政策的紅利，或會引發(fā)一輪房地產銷售的小高潮。但楊現領認為，總體交易量、交易金額或會下降，而常規(guī)的住房需求和改善性需求還有，即使釋放一部分需求，也可能會更加理性。

　　在楊現領看來，疫情過后，短期內房地產企業(yè)會將現金流放在首位，保持一撥高周轉，但在此后，開發(fā)商應將產品和服務放在更加重要的位置，而不應過于注重規(guī)模收益和財務數據?！昂荛L一段時間，中國的房地產企業(yè)在這一方面是有些倒退了?！?/p>

　　而從政策角度，楊現領并不算樂觀。房住不炒的基調不會變，而限購、限簽、限價等政策基本上在2019年已經放開了，所以2020年行政性政策推出的空間不是特別大，目前只是疫情帶來的一個階段性時間窗口，地方政府在這個窗口期做一些定向的有限放松，總體上政策不會有大的松動。而在金融政策緊張的情況下，信貸政策也更多地向小微企業(yè)和實體經濟傾斜，給予房地產業(yè)和房企的空間不會太大。

　　“疫情帶來的風險，任何房企都規(guī)避不了，除了靠現金流硬扛，只能做一些提前的應對，抓住疫情之后第一波銷售紅利。”楊現領說。

　　轉自：中國新聞周刊

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