56家券商網(wǎng)金大咖暢談“行業(yè)重構(gòu)”！

　　券商財富管理轉(zhuǎn)型賽事“正酣”，買方投顧被視為通向成功的“破局之鑰”，數(shù)字化運營也是不容忽視的關(guān)鍵助力，行業(yè)大變革時代，“重構(gòu)”成為關(guān)鍵詞。

　　在券商財富管理轉(zhuǎn)型的大背景下，金融科技、數(shù)字化運營都起著不容小覷的作用。在日前舉行的第三屆互聯(lián)網(wǎng)證券業(yè)務(wù)專項研討會上，56家券商財富管理條線、金融科技條線、網(wǎng)金條線相關(guān)負責人對財富管理轉(zhuǎn)型、數(shù)字化運營等備受業(yè)內(nèi)關(guān)注的話題進行深入探討。

　　回顧2019年，券商經(jīng)紀業(yè)務(wù)集體轉(zhuǎn)向財富管理，各家券商都在結(jié)合自身優(yōu)勢和資源稟賦推進業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，但財富管理的終點到底是什么，其盈利模式該如何被重構(gòu)，并未形成共識和定論；與此同時，券商越發(fā)重視數(shù)字化轉(zhuǎn)型，持續(xù)加大金融科技投入，但如何解決傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式下業(yè)務(wù)緊迫的零碎化需求與數(shù)字化運營的整體規(guī)劃之間的矛盾等問題，亦困擾著行業(yè)。

　　在此背景下，相關(guān)話題被行業(yè)聚焦。天風證券副總裁王洪棟以商業(yè)銀行財富管理的實踐，對財富管理重構(gòu)盈利模式進行借鑒探討。他認為，財富管理可從多產(chǎn)品配置、綜合服務(wù)、資產(chǎn)規(guī)劃等維度來重新定義，其實質(zhì)是重塑客戶關(guān)系。

　　華西證券財富管理部總經(jīng)理薛坤力則從渠道、平臺、團隊、業(yè)務(wù)等四方面對零售業(yè)務(wù)模式進行解構(gòu)，他認為，未來零售業(yè)務(wù)盈利能力的關(guān)鍵，是提高增值、金融產(chǎn)品和雙融業(yè)務(wù)的客戶覆蓋率，提升資產(chǎn)歸集和議價能力等服務(wù)能力。

　　國聯(lián)證券是躋身首批基金投顧業(yè)務(wù)試點的7家券商之一，被視為中型券商的典范，其中臺建設(shè)的實踐功不可沒。公司首席信息官汪錦嶺分享了國聯(lián)證券中臺建設(shè)的實踐經(jīng)驗，并設(shè)想了已有系統(tǒng)的多重情形向各券商給出中臺改造的建議。

　　國泰君安于今年5月份進行了組織架構(gòu)大調(diào)整，其中將網(wǎng)絡(luò)金融部更名為數(shù)字金融部。該部門總經(jīng)理畢志剛對公司數(shù)字化運營實踐進行經(jīng)驗分享，券商應(yīng)當構(gòu)建“全數(shù)據(jù)-大中臺-微服務(wù)”的互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時化、運營智能化、服務(wù)敏捷化。

　　前深交所首席信息官(CIO)、深圳華銳金融技術(shù)股份有限公司董事長鄒勝認為，目前財富管理轉(zhuǎn)型至少面臨六大痛點，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一種強有力的解決之道，可以支撐更高效的運營，開發(fā)更多元、更有針對性的產(chǎn)品，全面、精準的風險合規(guī)管理，提升服務(wù)效率、降低服務(wù)成本，精準的投資顧問和投資決策，更好的客戶旅程和體驗。

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　　話題一：財富管理的實質(zhì)和盈利模式

　　天風證券王洪棟：財富管理的實質(zhì)是重塑客戶關(guān)系

　　天風證券副總裁王洪棟以商業(yè)銀行為例，對券商財富財富管理重構(gòu)盈利模式進行借鑒探討。

　　他認為，財富管理絕不等于產(chǎn)品銷售，從三個維度來進行定義，可一定程度上避免將財富管理走向狹隘化或極端化。第一是實現(xiàn)單個產(chǎn)品到多個產(chǎn)品配置，第二是從單一服務(wù)到綜合服務(wù)，第三是從產(chǎn)品銷售到資產(chǎn)規(guī)劃。

　　王洪棟本人有多年的銀行工作經(jīng)歷，曾任招商銀行財富管理部副總經(jīng)理。他從商業(yè)銀行財富管理發(fā)展歷程入手，剖析財富管理的演進過程，以及其真正內(nèi)涵。

　　據(jù)其講述，商業(yè)銀行做財富管理起源于保險，2000年左右，銀行開始把儲蓄存款延伸至產(chǎn)品的概念，其驅(qū)動力是保險公司需要建立新的銷售渠道；2003年，外匯交易興起，商業(yè)銀行金融市場部開始做的第一款理財產(chǎn)品就是外幣產(chǎn)品，本質(zhì)是代客理財；2004年開始，人民幣理財產(chǎn)品出現(xiàn)，整個財富管理領(lǐng)域開始萌芽發(fā)展。也是從這一年開始，銀行業(yè)開始探討應(yīng)該向零售業(yè)務(wù)和財富管理轉(zhuǎn)型。

　　轉(zhuǎn)型的背景有三個，其一是利率市場化，類似于當下券商講的零傭金；其二是經(jīng)濟周期，即貸款業(yè)務(wù)周期性較強，如遇經(jīng)濟危機可能出現(xiàn)大量不良，類似于當下券商投行業(yè)務(wù)波動性；其三是居民財富可能大幅增長。由此，銀行業(yè)開始推動了自上而下的轉(zhuǎn)型。

　　不過，從結(jié)果來看，利率市場化消滅利差這件事情并沒有發(fā)生，零售業(yè)務(wù)里面最賺錢的業(yè)務(wù)依然是貸款、信用卡、個貸、消費貸等，與周期性也有很大的關(guān)系。居民財富的增長，成為金融機構(gòu)做大財富管理的風口，也是當前券商開啟財富管理轉(zhuǎn)型的重要驅(qū)動力。

　　王洪棟認為，當財富管理轉(zhuǎn)型作為戰(zhàn)略口號被喊出來時，就需要立刻將其目標化、指標化，而最典型的一個指標就是產(chǎn)品銷售量。但產(chǎn)品銷售量很快遇到了一個沖突，就是和存款的沖突，類似于產(chǎn)品銷售和交易傭金的沖突。不過，過去銀行做財富管理運氣很好，每年都有業(yè)態(tài)興起并蓬勃發(fā)展(比如2007年公募基金，2008年私募基金，2009年信托等)，給客戶創(chuàng)造比較好的財富價值。

　　財富管理在商業(yè)領(lǐng)域到底要充當一個什么樣的角色？王洪棟認為，財富管理重塑的不一定是金融機構(gòu)的盈利模式，實際是重塑客戶關(guān)系。

　　“當你通過單一產(chǎn)品到多個產(chǎn)品，單一服務(wù)到綜合服務(wù)，產(chǎn)品銷售到客戶規(guī)劃的時候，其實你跟客戶的獲取和經(jīng)營關(guān)系就發(fā)生變化了，財富管理其實是客戶關(guān)系的一個基本載體。如果純粹把財富管理理解成是存量客戶的經(jīng)營手段和變現(xiàn)手段，不夠全面，它本身是我們獲取客戶、產(chǎn)生關(guān)系的手段，產(chǎn)生關(guān)系之后，再用多元化的業(yè)務(wù)來產(chǎn)生更多收入?！蓖鹾闂澅硎?，招商銀行在財富管理業(yè)務(wù)的發(fā)展中，很早就不再考核產(chǎn)品銷量，而是AUM并且逐步過渡到MAU。

　　證券公司財富管理起步較晚，可借鑒經(jīng)驗就更多，如何來衡量財富管理？王洪棟認為，財富管理發(fā)展到今天，應(yīng)該變成一個很小的子場景，融入到整個綜合生態(tài)里面去，然后傳達給用戶，使用戶變成我們的客戶，可能更有效。

　　華西證券薛坤力：提高可控業(yè)務(wù)的客戶覆蓋率和服務(wù)能力，是零售業(yè)務(wù)盈利的關(guān)鍵

　　華西證券零售業(yè)務(wù)管理委員會副主任、財富管理部總經(jīng)理薛坤力在主題演講中分享了對零售業(yè)務(wù)經(jīng)營的思考，主題為科技賦能。

　　他指出，零售業(yè)務(wù)模式四要素為渠道、平臺、團隊、業(yè)務(wù)。券商零售業(yè)務(wù)的渠道主要包括銀行、員工、線上、自然新增四類。其中，銀行渠道的獲客規(guī)模明顯高于其他渠道，但是員工渠道的獲客質(zhì)量和效率明顯優(yōu)于其他渠道，線下渠道(銀行和員工渠道)仍是券商獲客的主力軍，但客戶留存度有待提高(自然新增方式的客戶留存率最高)，團隊考核和資源激勵上，應(yīng)該引導(dǎo)團隊向價值戶轉(zhuǎn)變。

　　就平臺而言，華西證券真正探索金融科技改革始于2016年，先是采用了第三方的服務(wù)系統(tǒng)，但后來意識到，如果機構(gòu)對未來發(fā)展有追求，就要提高研發(fā)效率，而自研系統(tǒng)才能滿足券商客戶瞬息萬變的服務(wù)需求。近年來，華西證券開始自主研發(fā)客戶端和員工端，搭建線上、線下運營體系，運用于管理整個經(jīng)營過程。建立華西數(shù)字化敏捷督導(dǎo)平臺，以及智能化服務(wù)體系MOT，直接服務(wù)客戶日軍34萬人次，提醒投顧服務(wù)客戶日均3.2萬人次，完成率90%以上。

　　再來看團隊，由于公司立足四川省，華西證券的傭金率連續(xù)多年高于行業(yè)平均水平，實踐來看，投顧團隊服務(wù)客戶傭金率水平較高，且對公司業(yè)務(wù)的貢獻能力要大于非投顧業(yè)務(wù)。團隊建設(shè)來看，要培養(yǎng)客戶資產(chǎn)經(jīng)營者，由營業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)營團隊，員工團隊經(jīng)營客戶，渠道開發(fā)和團隊發(fā)展要實現(xiàn)一體化。

　　薛坤力認為，未來零售業(yè)務(wù)競爭的主戰(zhàn)場，將在增值、金融及雙融等專業(yè)化的可控業(yè)務(wù)服務(wù)能力上。其中，增值業(yè)務(wù)的利率率最高，雙融業(yè)務(wù)利潤率次之，金融產(chǎn)品利潤率最低。提高團隊內(nèi)三大業(yè)務(wù)(增值、金融產(chǎn)品和雙融)客戶覆蓋率，提升服務(wù)能力(資產(chǎn)歸集和交易議價能力)，是未來券商零售業(yè)務(wù)盈利能力的關(guān)鍵。

　　就客戶而言，業(yè)務(wù)服務(wù)能力是挽留客戶的關(guān)鍵，挽留一位留存1年以上的存量客戶相當于新增2.73個新開客戶。經(jīng)營客戶不能簡單停留在資產(chǎn)或收入層面，應(yīng)該更深層次聚焦于團隊、業(yè)務(wù)、平臺，全面提升客戶滿意度。

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　　話題二：打造金融科技和數(shù)字化運營

　　國聯(lián)證券汪錦嶺：建設(shè)公共組件，打造共享中臺

　　國聯(lián)證券是躋身首批基金投顧業(yè)務(wù)試點的7家券商之一，被視為中型券商的典范，其中臺建設(shè)的實踐功不可沒。公司CIO汪錦嶺分享了國聯(lián)證券中臺建設(shè)的實踐經(jīng)驗，并基于已有系統(tǒng)的多重情形向各券商提供中臺改造的建議。

　　目前，業(yè)內(nèi)對中臺建設(shè)認知不一，且沒有統(tǒng)一的定義。有券商認為，中臺是可供前臺各業(yè)務(wù)線共享的、由公司統(tǒng)一管理的運營職能；也有券商認為，中臺是在不影響原有系統(tǒng)穩(wěn)定性的情況下，開發(fā)一個平臺對接各系統(tǒng)，實現(xiàn)各系統(tǒng)互連互通；此外，某第三方服務(wù)機構(gòu)則認為，中臺是將各應(yīng)用系統(tǒng)中的基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)和基礎(chǔ)性功能抽取出來，供各應(yīng)用系統(tǒng)共享使用。

　　汪錦嶺表示，公司采納了第三方服務(wù)機構(gòu)的中臺概念，開啟實踐，建設(shè)產(chǎn)品中心、客戶中心、互聯(lián)網(wǎng)運營中心等基礎(chǔ)性公共組件，打造共享中臺。具體來看，產(chǎn)品中心整合各IT系統(tǒng)中的產(chǎn)品信息，統(tǒng)一管理產(chǎn)品的基本信息和銷售參數(shù)，供各銷售渠道、各后臺系統(tǒng)共享；客戶中心整合各IT系統(tǒng)中的客戶信息，為每個客戶建立全公司唯一的客戶識別碼，在此基礎(chǔ)上形成統(tǒng)一客戶視圖；互聯(lián)網(wǎng)運營中心整合APP、微信號、小程序、桌面終端等各渠道的內(nèi)容管理，實現(xiàn)多終端的統(tǒng)一運營及活動管理。

　　汪錦嶺以產(chǎn)品中心為例對中臺建設(shè)做了介紹。產(chǎn)品中心主要解決三個問題：即產(chǎn)品信息各自維護，重復(fù)散亂；系統(tǒng)繁多，產(chǎn)品管理、銷售管理效率低下；技術(shù)響應(yīng)業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)響應(yīng)市場速度緩慢。中臺改造過程中，也會遇到一些困難，比如關(guān)聯(lián)系統(tǒng)不愿重構(gòu)其產(chǎn)品模塊，關(guān)聯(lián)系統(tǒng)接口缺失或者不開放等。對于關(guān)聯(lián)系統(tǒng)不愿意重構(gòu)改造的情況，可采用數(shù)據(jù)分發(fā)的方式，將產(chǎn)品中心的數(shù)據(jù)發(fā)送到關(guān)聯(lián)系統(tǒng)，供其保存。對于關(guān)聯(lián)系統(tǒng)不開放接口的情況，可考慮直接訪問其數(shù)據(jù)庫，或采用模擬屏幕操作技術(shù)實現(xiàn)數(shù)據(jù)同步。

　　汪錦嶺談及中臺建設(shè)過程中的幾點體會：

　　在已有系統(tǒng)數(shù)量多、改造難度大的情形下，中臺是一種優(yōu)化系統(tǒng)架構(gòu)、推進系統(tǒng)整合和數(shù)據(jù)共享的手段，是一種架構(gòu)重構(gòu)的實踐探索，是組件化開發(fā)思想的實際應(yīng)用，對各已有系統(tǒng)的改造力度較溫和，但仍然要依賴于各已有系統(tǒng)的支持配合。

　　在已有系統(tǒng)積極配合改造的情形下，中臺也可以退化為某個已有系統(tǒng)的內(nèi)部組件，行業(yè)內(nèi)也有類似案例。

　　在完全自研、自主可控的情形下，中臺應(yīng)該作為一種以共享服務(wù)形式存在的公共組件，獨立于上層應(yīng)用系統(tǒng)。

　　國泰君安：券商應(yīng)當構(gòu)建“全數(shù)據(jù)-大中臺-微服務(wù)”的互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)

　　國泰君安數(shù)字金融部總經(jīng)理畢志剛對公司數(shù)字化運營實踐進行經(jīng)驗分享，券商應(yīng)當構(gòu)建“全數(shù)據(jù)-大中臺-微服務(wù)”的互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時化、運營智能化、服務(wù)敏捷化。目前證券公司開展數(shù)字化運營已成為服務(wù)趨勢，以數(shù)據(jù)連接、技術(shù)驅(qū)動和開放協(xié)作作為支撐，并從“有數(shù)、用數(shù)、治數(shù)”三方面全面推進覆蓋客戶全生命周期的數(shù)據(jù)全連接和洞察，建立共建共享的數(shù)字化財富管理生態(tài)。

　　國泰君安目前已初步構(gòu)造了“123456”的數(shù)字化運營方法論，即圍繞1個中心、2張圖紙、3大法寶、4大平臺、5大任務(wù)、6大要素深入實踐數(shù)字化運營。1個中心指的是以用戶為中心，構(gòu)建全生命周期、全業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化運營閉環(huán)；2張圖紙指的是基于用戶旅程地圖與行業(yè)首創(chuàng)的3A3R指標體系圖；3大法寶是客戶轉(zhuǎn)化漏斗、A/B Test與用戶分層等三種方法，可實現(xiàn)流量價值的最大化；4個平臺指的是長周期分析性數(shù)據(jù)平臺、實時業(yè)務(wù)監(jiān)控平臺、用戶行為分析平臺、DMP用戶標簽平臺，有助于實現(xiàn)對數(shù)字化運營健康度的評估、實時數(shù)據(jù)的獲取及洞察、用戶行為的精準洞察與千人千面客群運營的構(gòu)建；5大任務(wù)指的是大數(shù)據(jù)電銷、流失預(yù)警人群提前運營、小額沉寂客戶定向轉(zhuǎn)化、促進分享開展MGM老帶新、結(jié)合節(jié)點場景式策略化精準營銷服務(wù)；同時，國泰君安通過產(chǎn)品、資訊、云服務(wù)、功能、活動、權(quán)益等數(shù)字化運營的六大內(nèi)容要素，提高運營轉(zhuǎn)化效果。

　　“有數(shù)、用數(shù)、治數(shù)”有助于推進集約化、數(shù)字化、智能化運營，實現(xiàn)客戶經(jīng)營的提質(zhì)增效?！坝袛?shù)”包括建立數(shù)據(jù)集市、規(guī)整用戶行為數(shù)據(jù)、數(shù)字化串聯(lián)客戶標簽(KYC)、服務(wù)標簽(KYS)、渠道標簽(KYM)、投顧標簽(KYE)四大要素，打通各業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)節(jié)的資源；“用數(shù)”包含建立多維度報表分析系統(tǒng)，通過同一API數(shù)據(jù)服務(wù)方式輸出客戶標簽精準服務(wù)客戶；“治數(shù)”指建立數(shù)據(jù)制度規(guī)范，實現(xiàn)數(shù)據(jù)同源，指標同口徑，打造“管理駕駛艙”，以數(shù)據(jù)的形式為管理層提供一站式的決策支持。

　　華銳金融技術(shù)鄒勝：財富管理面臨六大痛點，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是解決之道

　　深圳華銳金融技術(shù)股份有限公司董事長、前深交所首席信息官(CIO)鄒勝在主題演講中，分享了數(shù)字化轉(zhuǎn)型對財富管理賦能的觀點。

　　近20年來，我國總財富從3.7萬億美元(2000年)增長至64萬億美元(2019年)，在全球財富中的比重從3.2%增至17.7%，潛力巨大。但是，我國財富管理與國際頭部機構(gòu)存在明顯差異。

　　國際上，美國、歐洲、日本等發(fā)達國家和地區(qū)財富管理占比超過40%，業(yè)務(wù)模式趨于成熟，能為客戶提供定制化全面大類資產(chǎn)配置服務(wù)，每年在投資策略和客戶維護方面給與大量的資源投入。國內(nèi)，我國證券經(jīng)營機構(gòu)主要以經(jīng)紀業(yè)務(wù)、自營業(yè)務(wù)為主，財富管理占比較小。例如，2019年末，瑞銀的財富管理規(guī)模為3.4萬億美元，中國證券行業(yè)整體財富管理規(guī)模為155萬億美元，其中，位列行業(yè)第一的中信證券財富管理規(guī)模為1900億美元，存在明顯規(guī)模差距。同時，在業(yè)務(wù)模式方面，國內(nèi)目前所提出的財富管理多數(shù)是理財銷售，特別是針對中低凈值客戶“財富管理=理財產(chǎn)品”。

　　前方機遇與挑戰(zhàn)同在，“藍海”與“巨浪”并存。一方面，財富管理的潛在市場十分廣闊，205萬億美元全球市場，243萬億元中國潛在市場；另一方面，監(jiān)管透明化，運營復(fù)雜程度增加，合規(guī)成本大幅增加，行業(yè)集中度加劇，費率呈下降趨勢，外資涌入加劇行業(yè)競爭等，都將重塑行業(yè)優(yōu)勢。

　　當前，財富管理面臨的諸多痛點：一是監(jiān)管要求，資管新規(guī)、基金投顧等試點政策下，經(jīng)營機構(gòu)依靠牌照驅(qū)動的制度紅利開始消退；二是競爭加劇，資本市場開放背景下，外資機構(gòu)股權(quán)比例和經(jīng)營限制放開，行業(yè)競爭加??；三是業(yè)務(wù)變革，從通道服務(wù)轉(zhuǎn)向主動管理服務(wù)，從“產(chǎn)品驅(qū)動”如何轉(zhuǎn)向“客戶驅(qū)動”；四是技術(shù)變革，如何迅速應(yīng)用分布式、低時延、人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)優(yōu)化服務(wù)模式、提高服務(wù)能力；五是組織結(jié)構(gòu)，以牌照為維度建立的組織架構(gòu)難以適應(yīng)“以客戶為中心” 的發(fā)展戰(zhàn)略，組織架構(gòu)調(diào)整需要一個長期過程；六是運營效能，海量數(shù)據(jù)資產(chǎn)，如何精準、快速觸達海量客戶，降本增效、低成本控制風險。

　　鄒勝認為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一種強有力的解決之道，可以支撐更高效的運營，開發(fā)更多元、更有針對性的產(chǎn)品，全面、精準的風險合規(guī)管理，提升服務(wù)效率、降低服務(wù)成本，精準的投資顧問和投資決策，更好的客戶旅程和體驗。

　　鄒勝表示，重構(gòu)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵詞，開放是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本邏輯。重構(gòu)包括重構(gòu)組織形態(tài)(一把手工程，建立敏捷組織)，重構(gòu)業(yè)務(wù)模式(以客戶為中心，而不再以產(chǎn)品為驅(qū)動)，以及重構(gòu)伙伴關(guān)系(核心信息系統(tǒng)供應(yīng)商不再是外包公司，而應(yīng)該成為證券公司的合作伙伴，合縱連橫，建立證券公司與金融科技公司互相成就的技術(shù)創(chuàng)新生態(tài))。開放指的是打破現(xiàn)有桎梏，對接世界前沿科技，打破技術(shù)封閉和壟斷，建立包括理念、協(xié)作、技術(shù)、平臺等方面開放的行業(yè)生態(tài)。以技術(shù)開放為例，主要供應(yīng)商不開放接口將嚴重阻礙證券公司業(yè)務(wù)發(fā)展和技術(shù)進步，不符合證券公司和證券行業(yè)的根本利益。

　　轉(zhuǎn)自：券商中國

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