“小”空間“大”思考——經(jīng)濟(jì)型酒店未來誰主沉浮？

縱觀全球酒店形態(tài)的分布，發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家還是有所差異。以目前美國和中國的酒店形態(tài)分布為例：美國酒店形態(tài)分布呈“橄欖型”，其中中高端酒店占比約50%，經(jīng)濟(jì)型占比為20%;而中國市場(chǎng)的分布呈現(xiàn)“金字塔型”，其中經(jīng)濟(jì)型占比超過80%，中高端酒店占比只有百分之十幾。

　　曾有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，未來國內(nèi)的酒店分層模型雖然還會(huì)繼續(xù)保持“金字塔型”結(jié)構(gòu)，但隨著經(jīng)濟(jì)水平和市場(chǎng)的改變，其比例也會(huì)有所變化：經(jīng)濟(jì)型比例會(huì)下降至50%左右，中端占比達(dá)到30%至40%，高端維持在10%。

　　這意味著不久的將來，一部門經(jīng)濟(jì)型酒店品牌會(huì)死去，也有一部分經(jīng)濟(jì)型酒店品牌會(huì)朝中端市場(chǎng)升級(jí)。雖然，中國經(jīng)濟(jì)型酒店的“高光時(shí)刻”已經(jīng)過去，但長(zhǎng)期來看依舊大有可為。派酒店·徐州高鐵站泰隆商業(yè)街店的一位投資人表示：“其實(shí)中國大部分客源群體還是一些普通老百姓。比起高端酒店，中國的住宿消費(fèi)我還是更看好經(jīng)濟(jì)型酒店?！贝朔|(zhì)樸的言論可謂是說中了很多投資人的心聲。

　　經(jīng)濟(jì)型酒店的內(nèi)憂外患

　　無論是從市場(chǎng)趨勢(shì)還是自身發(fā)展來看，經(jīng)濟(jì)型酒店都可謂內(nèi)憂外患，派酒店負(fù)責(zé)人認(rèn)為：從目前整個(gè)市場(chǎng)來看，經(jīng)濟(jì)型酒店的內(nèi)憂外患主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　第一，規(guī)模和品牌發(fā)展的不匹配;

　　經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)的風(fēng)口期已經(jīng)過去，在近些年，市場(chǎng)逐步趨于飽和，但堅(jiān)持不下來頻繁退場(chǎng)的酒店也有很多。準(zhǔn)入門檻太低，各品牌通過降低加盟費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)來搶奪市場(chǎng)，形成一種不健康的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，一味發(fā)展規(guī)模忽視品牌形象樹立成了行業(yè)發(fā)展的通病。

　　第二，粗糙、雷同的發(fā)展模式;

　　一直以來，對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店的改造或投資，大多數(shù)是毛坯物業(yè)，純升級(jí)改造的物業(yè)很少，這就意味著投資金額巨大，付出和收獲面臨著不成正比的困境。很多集團(tuán)都自己去開發(fā)投資自己的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，當(dāng)品牌加盟費(fèi)到手后更多的充當(dāng) “甩手掌柜”的角色，放任不成熟的酒店野蠻生長(zhǎng)，使原本飽和的市場(chǎng)越來越同質(zhì)化，同時(shí)過度壓縮了存量市場(chǎng)。

　　第三，頻繁出入局帶來的歷史后遺癥;

　　由于各集團(tuán)對(duì)于加盟費(fèi)以及管理費(fèi)傭金的激烈競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致行業(yè)的準(zhǔn)入門檻越來越低。當(dāng)前存量市場(chǎng)的投資人已經(jīng)經(jīng)過多番市場(chǎng)洗禮，眾多門店反復(fù)加盟、退場(chǎng)對(duì)市場(chǎng)造成很大傷害。眾多品牌、平臺(tái)利用自己的優(yōu)勢(shì)吸引投資人加盟，只承諾不售后，導(dǎo)致了投資人對(duì)于品牌的不認(rèn)可。

　　怎樣的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌更適合投資人

　　在傳統(tǒng)意義上，酒店模式通常以經(jīng)驗(yàn)和人為主，這種模式在多年前“經(jīng)濟(jì)型酒店”一片藍(lán)海時(shí)很適合，但隨著市場(chǎng)由“藍(lán)”變“紅”，就開始帶來嚴(yán)重的同質(zhì)化，發(fā)展腳步也會(huì)越來越慢。眾多經(jīng)濟(jì)型酒店的反復(fù)加盟、反復(fù)退場(chǎng)驗(yàn)證了這種模式不再適合當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境，此時(shí)市場(chǎng)需要一種全新的思路來引導(dǎo)未來的經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展。

　　什么樣的品牌才能更適合中小投資人?派酒店從它的發(fā)展優(yōu)勢(shì)上給到了我們可供參考的答案：集團(tuán)自上而下、全新的“互聯(lián)網(wǎng)思維”。作為互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的大背景下成長(zhǎng)的一代人，酒店發(fā)展需要更順應(yīng)時(shí)勢(shì)的管理層和員工。這一代人往往更加年輕，更加敢于推陳出新，更愿意摒棄一些固化思想，運(yùn)用更符合時(shí)勢(shì)的互聯(lián)網(wǎng)思維，讓酒店擁有更強(qiáng)的可持續(xù)發(fā)展能力。

　　從用戶思維出發(fā)，中小投資人需要安全感，這種安全感總結(jié)來說就是三方面：①品牌盈利模式的穩(wěn)定性;②合約期限的靈活性;③更為開放的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。

　　一個(gè)品牌的穩(wěn)定發(fā)展和穩(wěn)定的盈利模式對(duì)投資人的重要性不言而喻;期限靈活的合約期，則讓中小投資人在選擇投入和退出時(shí)都更具靈活性，且在一定程度上降低了中小投資人的投資風(fēng)險(xiǎn);更為開放的多層級(jí)的產(chǎn)品匹配模式則為更多投資人提供了更多選擇。

　　“當(dāng)經(jīng)濟(jì)型酒店談及發(fā)展的時(shí)候，我們更應(yīng)該以‘用戶思維’為發(fā)展導(dǎo)向”。派酒店負(fù)責(zé)人王總接受邁點(diǎn)網(wǎng)記者采訪時(shí)曾說。他表示，只有以用戶思維為導(dǎo)向，以投資思維充分分析內(nèi)憂外患，并對(duì)自身品牌有充分的認(rèn)知，以解決用戶痛點(diǎn)去打造經(jīng)濟(jì)型品牌，才能有可持續(xù)性的未來。在這基礎(chǔ)之上，派酒店進(jìn)行了更加深入的思考。

　　派酒店碰撞后的運(yùn)營管理新思路

　　01 橫向規(guī)模，縱向品牌

　　在派酒店負(fù)責(zé)人看來，不管是做什么品牌，想要賦予更強(qiáng)的市場(chǎng)認(rèn)知，首先就需要規(guī)模基礎(chǔ)，不然一切都是空談。上半年，派酒店的平均每個(gè)月的簽約數(shù)量約為30~40家，下半年開始收緊規(guī)模，平均每個(gè)月簽約20家左右，同時(shí)派酒店全年保持每月平均開業(yè)15家的平穩(wěn)趨勢(shì)。在今年的疫情背景下，派酒店開業(yè)大約是180家，這個(gè)成績(jī)?cè)谛袠I(yè)來說居于前列。

　　目前，派酒店在全國約有420家在營門店，分布在全國約160個(gè)城市。與規(guī)模基礎(chǔ)并行的是有自身特色的品牌。一直以來，派酒店品牌的建立依賴于體系，口碑和規(guī)模等，因?yàn)橐坏┢放菩蜗蠼⑵饋?，品牌便可以成為擴(kuò)張做大的起點(diǎn)，成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。區(qū)別于其他經(jīng)濟(jì)型酒店，相較規(guī)模派酒店更關(guān)注如何做好品牌用戶粘度。

　　02 精細(xì)化運(yùn)營做好用戶黏性

　　首先，派酒店將“加盟”看作是銷售的一款產(chǎn)品，而不是合作商，真正將他們視為客戶，這里就強(qiáng)調(diào)一個(gè)售后思維，即重視客戶關(guān)系的維護(hù)。

　　類比其它品牌的高高在上，派酒店將姿態(tài)放的更低。著重從兩點(diǎn)出發(fā)維持用戶黏性：

　　首先了解客戶需求，重視加盟商和投資人的反饋和訴求，內(nèi)部再及時(shí)進(jìn)行歸納總結(jié)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題解決問題;

　　其次是主動(dòng)進(jìn)行客戶維護(hù)，對(duì)投資人定期回訪，對(duì)于新簽的投資人，準(zhǔn)備有一套完整的全環(huán)節(jié)指引，大大提高了投資效率。

　　03 創(chuàng)新“開業(yè)經(jīng)理模式”，匹配發(fā)展戰(zhàn)略

　　“開業(yè)經(jīng)理模式”不是新詞，但將這個(gè)模式運(yùn)用到經(jīng)濟(jì)型酒店的運(yùn)營上，派酒店卻是第一個(gè)吃螃蟹的人。問及派酒店引入“開業(yè)經(jīng)理模式”的考量，品牌負(fù)責(zé)人進(jìn)行了精細(xì)闡述。

　　首先，節(jié)省業(yè)主成本。作為一個(gè)小體量業(yè)業(yè)主，吃緊的現(xiàn)金流，難控制的利潤平衡點(diǎn)是兩大發(fā)展瓶頸，所以聘請(qǐng)一個(gè)長(zhǎng)期的店長(zhǎng)，很多業(yè)主都是承受不住的。

　　其次，經(jīng)濟(jì)型酒店利潤率更低。在這種情況下，至少1/3或者1/4的凈利潤，都用來支付店長(zhǎng)工資是不現(xiàn)實(shí)的，這種吃力不討好的投資讓很多加盟商望而卻步。

　　最后，傳統(tǒng)店長(zhǎng)模式需要3~6個(gè)月磨合期。眾多加盟門店翻牌前都是單體酒店，單體酒店的運(yùn)營模式與連鎖化標(biāo)準(zhǔn)相差甚遠(yuǎn)，此時(shí)投資人經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變需要更為成熟的店長(zhǎng)引領(lǐng)，如果還使用傳統(tǒng)的單店店長(zhǎng)則需要長(zhǎng)達(dá)半年的適應(yīng)磨合期。

　　“開業(yè)經(jīng)理模式”所說的開業(yè)經(jīng)理，基本要求都是在店長(zhǎng)兩個(gè)層級(jí)以上的人，且具有豐富的整個(gè)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這些人來匹配這種模式，對(duì)于業(yè)主來說更加切實(shí)有效，大大縮短投資人的回報(bào)周期。而對(duì)于品牌自身，也不是以盈利為主要目的，派酒店的目的是為了獲得提高單店加盟轉(zhuǎn)化率以及投資人的口碑。

　　授之以魚不如授之以漁。目前來說，這種模式讓眾多中小投資人對(duì)酒店酒店經(jīng)營有了全新的認(rèn)識(shí)，但這種模式需要總部進(jìn)行評(píng)估，是否需要執(zhí)行這種模式也有一個(gè)時(shí)間范圍的限制。

　　04 軟件、硬件的同步升級(jí)

　　對(duì)于派酒店內(nèi)部的軟性升級(jí)，包括三個(gè)方面：

　　首先是加盟政策的調(diào)整。包括二次加盟和同區(qū)域的加盟商可以做一個(gè)打包加盟。

　　其次是內(nèi)部團(tuán)隊(duì)升級(jí)。不管是分工還是價(jià)格，我們更多的趨向于扁平化，一人多崗，一崗多能。納入了一些有豐富互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)的人，吸納更多有思想的年輕人進(jìn)來團(tuán)隊(duì)。

　　最后長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。無論是新產(chǎn)品還是空間設(shè)計(jì)方案，派酒店更重視它與未來規(guī)劃的匹配，今年公司打造了一款新產(chǎn)品，不同于傳統(tǒng)酒店以設(shè)計(jì)為主，而是更傾向于客戶需求，預(yù)計(jì)將在明年上線。

　　結(jié)語

　　我們從今年幾個(gè)頭部酒店集團(tuán)的多個(gè)經(jīng)濟(jì)型品牌的升級(jí)動(dòng)作也可以窺見經(jīng)濟(jì)酒店未來發(fā)展的兩大趨勢(shì)，一是通過產(chǎn)品升級(jí)向中端賽道靠攏，轉(zhuǎn)換跑道;另一個(gè)是經(jīng)濟(jì)型品牌自身的產(chǎn)品迭代。但無論選擇哪種，都不得不說，面對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店空間的“一畝三分地”，要想將利益空間最大化，其從業(yè)者的思考都應(yīng)該比中高端酒店更加深入。

　　從疫情復(fù)產(chǎn)復(fù)工全面啟動(dòng)后，不少經(jīng)濟(jì)型品牌酒店頻頻發(fā)布新產(chǎn)品，更是論證了這一點(diǎn)。從派酒店最近的動(dòng)態(tài)也可以感受到，新品的籌備也正在日程上。此次采訪的過程中也得知，新產(chǎn)品將重新思考住客與酒店空間的關(guān)系、酒店與環(huán)境的關(guān)系。通過智能化自助設(shè)備，讓用戶通過自主操作的方式獲得服務(wù)，將更多的空間開放出來，滿足休閑和辦公的不同需求。希望以高集成化的布局，為投資人降低人房比，提升效能。

　　在采訪接近尾聲之際，王總對(duì)2020年的市場(chǎng)作出了預(yù)判。對(duì)于全行業(yè)來說，競(jìng)爭(zhēng)仍然激烈，對(duì)于自身來說我們也需要給新模式新產(chǎn)品一個(gè)成長(zhǎng)時(shí)間，所以對(duì)于利潤估計(jì)仍持保守態(tài)度。

　　轉(zhuǎn)自：邁點(diǎn)網(wǎng) · 林茹

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