無(wú)界餐飲3.0：后疫情時(shí)代下餐飲企業(yè)的迭代思考！

　　疫情之下，2020上半年餐飲業(yè)一度遭遇嚴(yán)峻困局：線(xiàn)下堂食營(yíng)業(yè)額下滑，流量與場(chǎng)景的日益碎片化，使大批傳統(tǒng)餐飲企業(yè)開(kāi)始將目光投向餐飲零售化。

　　如果說(shuō)“吃”是一門(mén)時(shí)空生意，如何才能打破時(shí)空邊界，突破行業(yè)天花板？本次「險(xiǎn)峰聊聊」，霸蠻創(chuàng)始人張?zhí)煲惶岢隽肆闶刍?、?shù)字化和體驗(yàn)化的“無(wú)界餐飲3.0模式”，并分享了他對(duì)傳統(tǒng)餐飲企業(yè)迭代轉(zhuǎn)型的思考。

　　餐飲的本質(zhì),時(shí)空生意

　　回歸到餐飲的本質(zhì)，我們?cè)趺蠢斫狻俺浴边@個(gè)事情？餐飲業(yè)本質(zhì)其實(shí)是一個(gè)時(shí)空生意：即食物到底在多長(zhǎng)時(shí)間和多大空間范圍內(nèi)可以做交付。

　　根據(jù)交付時(shí)間的長(zhǎng)短，將所有餐飲的生意劃分為四種模式，對(duì)應(yīng)著不同的空間范圍。

　　模式A：幾分鐘吃：開(kāi)店、堂食到店、餐飲連鎖

　　模式B：幾小時(shí)吃：外賣(mài)/外帶、到家（賽百味）

　　模式C：幾天內(nèi)吃：生鮮、超市、菜市場(chǎng)（半徑百公里）

　　模式D：幾個(gè)月吃：食品、快消品（保質(zhì)期變長(zhǎng)：速凍、復(fù)合調(diào)味品、方便速食）

　　四種模式的排列組合構(gòu)成了不同的餐飲商業(yè)模式。通過(guò)計(jì)算可以知道，全世界關(guān)于吃的商業(yè)模式就是15種。

　　對(duì)標(biāo)美國(guó)市場(chǎng)餐飲巨頭，麥當(dāng)勞采取了餐飲+外賣(mài)/外帶模式（模式A+B）。在美國(guó)，汽車(chē)餐廳（外帶）是最主要的銷(xiāo)售場(chǎng)景，而不是堂食。星巴克的早期拓城策略是堂食咖啡+咖啡豆零售模式（模式A+D）。星巴克在起初創(chuàng)立的很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)是罐裝咖啡(模式D)的重要玩家，而不光是開(kāi)店。因?yàn)樾前涂俗非笤谖餮艌D單一城市的勢(shì)能，但是又不愿意丟掉其他城市的市場(chǎng)，所以通過(guò)郵購(gòu)目錄的方式把自己的咖啡豆賣(mài)到全美國(guó)。這些購(gòu)買(mǎi)咖啡豆的消費(fèi)者是它在各個(gè)城市最早的原點(diǎn)人群，因此星巴克開(kāi)店很精準(zhǔn)，前面的一兩個(gè)店很容易制造火爆效應(yīng)，進(jìn)新城開(kāi)店的過(guò)程會(huì)非常順。

　　在國(guó)內(nèi)，餐飲企業(yè)原來(lái)主要是堂食到店的形式，現(xiàn)在他們慢慢接受外賣(mài)的模式，并且開(kāi)始去做預(yù)包裝食品和半成品菜。特別是最近受疫情影響，我們發(fā)現(xiàn)生鮮和到店餐飲是此消彼長(zhǎng)的關(guān)系。中國(guó)2020年第一季度餐飲市場(chǎng)萎縮了將近3000億人民幣，但是生鮮增長(zhǎng)了近3000億抵消了“吃”這個(gè)需求在餐飲市場(chǎng)的減少。本質(zhì)上，還是這么多人要吃這么多頓飯，但是“在哪吃”這個(gè)事情被疫情扭曲了。

　　餐飲零售化,用零售思維打破餐飲的時(shí)空禁錮

　　長(zhǎng)期以來(lái)中國(guó)餐飲市場(chǎng)一向比較分散，很難跑出餐飲巨頭企業(yè)，主要原因有兩點(diǎn)：

　　第一，餐飲是個(gè)服務(wù)業(yè)，服務(wù)本身高度依賴(lài)有邊界性的“人”，特別是炒菜這種傳統(tǒng)的中式餐飲更具備個(gè)性化、難以標(biāo)準(zhǔn)化的不穩(wěn)定屬性，這與資本所看重的可標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制性、快速裂變背道而馳。

　　第二，餐飲企業(yè)的想象空間普遍比較低。傳統(tǒng)線(xiàn)下餐飲的利潤(rùn)=利潤(rùn)率*進(jìn)店人數(shù)*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)，而餐廳服務(wù)時(shí)間基本集中于早中晚用餐高峰時(shí)段，空間取決于餐廳接待能力，因此那些做得好、估值高的餐飲企業(yè)往往是不依賴(lài)翻臺(tái)率的生意（比如喜茶、麥當(dāng)勞），單店收益沒(méi)有明顯的天花板，才能拉高想象的天花板。因此餐飲企業(yè)需要突破的第二點(diǎn)是有多少收入不依賴(lài)于翻臺(tái)率本身。

　?。▊鹘y(tǒng)線(xiàn)下餐飲的天花板=利潤(rùn)率*進(jìn)店人數(shù)*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)，過(guò)于依賴(lài)于時(shí)間和空間）

　　而隨著近年來(lái)新消費(fèi)觀念的深入人心，越來(lái)越多的業(yè)內(nèi)從業(yè)者開(kāi)始認(rèn)識(shí)到，餐飲行業(yè)遇到的問(wèn)題其實(shí)是可以交給零售業(yè)去解決的。事實(shí)上零售業(yè)主要有兩個(gè)特征：供給方面，可實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化大規(guī)模的生產(chǎn)；需求方面，具有豐富的產(chǎn)品消費(fèi)場(chǎng)景。因此餐飲的零售化可以通過(guò)從供給和需求兩端解決傳統(tǒng)餐飲業(yè)痛點(diǎn)，從而打破時(shí)空邊界，突破餐飲行業(yè)天花板。

　　針對(duì)痛點(diǎn)一，餐飲企業(yè)可以通過(guò)用零售思維重構(gòu)餐飲，改革其服務(wù)業(yè)的本質(zhì)，擺脫對(duì)“人”的要求。方式是要從供給端著手，大幅提升供應(yīng)鏈能力。

　　從現(xiàn)有的頭部餐飲企業(yè)來(lái)看：實(shí)際上，能跑出來(lái)的餐飲企業(yè)，往往都是披了一個(gè)餐飲企業(yè)的皮，本質(zhì)上是零售業(yè)。

　　比如，麥當(dāng)勞本質(zhì)上是全世界最大的賣(mài)速凍薯?xiàng)l的公司，速凍薯?xiàng)l是一種零售形態(tài)的產(chǎn)品，麥當(dāng)勞無(wú)非是租了一個(gè)空間，外加一口炸鍋去交付速凍薯?xiàng)l。

　　再如，海底撈是中國(guó)做得最大的餐飲企業(yè)，而火鍋模式的本質(zhì)是菜市場(chǎng)生鮮生意，火鍋店只是給你一口鍋，讓你把菜在店里煮熟，但它本身還是個(gè)賣(mài)菜賣(mài)牛羊肉的生鮮生意，拼的是效率，服務(wù)是表皮。

　　還有絕味和周黑鴨，休閑鹵味是整個(gè)中餐里面率先跑出來(lái)的，但它實(shí)際就是一個(gè)零售化的模型，一盒一盒地去做鹵味的交付。

　　不像上述品類(lèi)天然就在一定程度上具備零售品的性質(zhì)，更多的品類(lèi)是隨著食品生產(chǎn)工藝和供應(yīng)鏈的進(jìn)步，有機(jī)會(huì)從原來(lái)的手工品屬性向零售品升級(jí)。一方面使一些品類(lèi)實(shí)現(xiàn)“好吃的標(biāo)準(zhǔn)品”成為可能，另一方面也使同一產(chǎn)品穿越不同時(shí)空邊界成為可能。比如隨著高溫殺菌工藝的進(jìn)步，湯包料理的口感風(fēng)味和標(biāo)準(zhǔn)化程度大幅提升，即使有不同的渠道交付窗口，但是研發(fā)和供應(yīng)鏈都是一條，對(duì)餐飲和零售形成混配，產(chǎn)品能形成一致化，消費(fèi)者對(duì)品牌有穩(wěn)定的一致性認(rèn)知。

　　針對(duì)痛點(diǎn)二，零售品具有豐富的消費(fèi)場(chǎng)景，可以創(chuàng)造多元化的非桌臺(tái)收入，打破餐飲的空間限制。特別是目前流量與場(chǎng)景的碎片化決定了餐飲與零售的融合，這類(lèi)新物種代表未來(lái)。

　　如今在流量集中的購(gòu)物中心，95%以上的品牌算不過(guò)來(lái)賬，很多零售類(lèi)的店鋪在投放完之后是虧錢(qián)的。這是因?yàn)榱髁克槠?，原?lái)存在的商業(yè)黃金商圈，它們?nèi)诰€(xiàn)下，但今天至少有40%的餐飲需求來(lái)自于美團(tuán)、餓了么的平臺(tái)上，還有一部分餐飲需求被半成品切走了。但租金還是越來(lái)越高，流量成本還在變貴。

　　現(xiàn)在有一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的情況是，餐飲企業(yè)三高里面最高的是租金，租金高的原因在于，租金本質(zhì)是去買(mǎi)線(xiàn)下人流，意味著只有單一的引流方式，所以這個(gè)買(mǎi)賣(mài)不好做，品牌需要特別強(qiáng)勢(shì)，像海底撈、喜茶一樣自帶流量。拿了高租金的地方流量成本很高，非常依賴(lài)門(mén)店的高周轉(zhuǎn)率。但是線(xiàn)下店的品牌勢(shì)能一旦下降，消費(fèi)者的喜好稍微有點(diǎn)變化，就容易出問(wèn)題。

　　所以現(xiàn)在不管是付租金，還是付給抖音、或是美團(tuán)餓了么，基于單一場(chǎng)景去算成本帳可能算不過(guò)來(lái)。因此，未來(lái)餐飲一定是開(kāi)放式引流，要明確流量從哪來(lái)，以及最后他變成你的用戶(hù)之后，有沒(méi)有打破邊界去做交付。當(dāng)然，這些還是要基于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)。

　　所以總結(jié)來(lái)看，中國(guó)餐飲的三波。第一是餐飲產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，就是產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化，為快速擴(kuò)張?zhí)峁┍Ｕ?，譬如絕味、周黑鴨。第二是餐飲服務(wù)個(gè)性化，是要提供卓越服務(wù)體驗(yàn)、構(gòu)筑品牌壁壘，比如海底撈；那么第三波我們稱(chēng)作無(wú)界餐飲，就是基于零售產(chǎn)品&用戶(hù)運(yùn)營(yíng)突破餐飲門(mén)店時(shí)空半徑。

　　無(wú)界餐飲3.0,零售化、數(shù)字化和體驗(yàn)化

　　其實(shí)一開(kāi)始提到，“吃”如果是一個(gè)時(shí)空生意，那我們需要做的是能不能積一個(gè)品類(lèi)去把它的時(shí)空邊界打破掉？比如，消費(fèi)者所有想吃到米粉的場(chǎng)景都能做交付。一旦這件事情能做到，就能開(kāi)放式引流了。

　　開(kāi)放式引流是無(wú)界餐飲的核心，它可以有效解決流量與場(chǎng)景的碎片化問(wèn)題。不管是公眾傳媒、朋友圈廣告、還是線(xiàn)下店選址，這些都是流量來(lái)源。只要是有流量的地方就去搞，最后編制成一張無(wú)處不在的交互網(wǎng)絡(luò)。那么應(yīng)該如何去做好開(kāi)放式引流？解決方式是三化：零售化、數(shù)字化和體驗(yàn)化。

　　1、零售化

　　零售化是全力擴(kuò)大預(yù)包裝零售、小程序自提、小程序外賣(mài)等一切非桌臺(tái)收入形式，從而覆蓋更廣闊人群，提升用戶(hù)品牌認(rèn)知度，主要分為三種形式。第一，連鎖餐飲覆蓋周邊1km用戶(hù)，樹(shù)立優(yōu)質(zhì)服務(wù)形象，建立品牌影響力；第二，外賣(mài)O2O覆蓋周邊3km用戶(hù)，突破門(mén)店覆蓋半徑，通過(guò)社群運(yùn)營(yíng)助力門(mén)店銷(xiāo)售；第三，產(chǎn)品零售覆蓋全國(guó)用戶(hù)，借力門(mén)店品牌勢(shì)能，突破餐飲時(shí)空及物理邊界，實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上線(xiàn)下融合。

　　2、 數(shù)字化

　　數(shù)字化是去搭建數(shù)據(jù)中臺(tái)，積累私域用戶(hù)，做自己的CRM。做數(shù)字化的原則是不管在哪個(gè)場(chǎng)景下去做交易，這些交易背后一定是能帶來(lái)用戶(hù)的。

　　拿霸蠻舉例，霸蠻今年在做自己的大中臺(tái)整合。所有的交易最終是不是能夠形成自己的私域用戶(hù)，所有的業(yè)務(wù)能夠以數(shù)據(jù)化的方式去存在。比如天貓的這份單，能不能整合到我的CRM里，再如美團(tuán)餓了么這部分交易實(shí)際上它不會(huì)把用戶(hù)給你。所以今年的核心就是要推自營(yíng)外賣(mài)，即使會(huì)犧牲部分利潤(rùn)，但是如果一個(gè)交易沒(méi)有掌握用戶(hù)，那么這個(gè)東西就沒(méi)有意義。

　　具體地，如果看到一個(gè)消費(fèi)者去天貓購(gòu)買(mǎi)米粉了，霸蠻給他打個(gè)標(biāo)簽，只要是在自己的CRM里面，反手給他推一個(gè)門(mén)店的券，到店消費(fèi)后推零售券轉(zhuǎn)成零售的用戶(hù)，從而能追蹤一個(gè)用戶(hù)的用戶(hù)價(jià)值。這個(gè)價(jià)值不是指霸蠻有很多商品消費(fèi)者多次來(lái)消費(fèi)，而是就是一個(gè)產(chǎn)品米粉，但是人會(huì)在不同場(chǎng)景下基于不同需求去消費(fèi)米粉。一個(gè)消費(fèi)者今天半夜10點(diǎn)在家里煮一個(gè)自熱米粉，這是一類(lèi)需求，午餐去店里吃又是一個(gè)需求，叫外賣(mài)也是一個(gè)需求。霸蠻希望能夠基于一個(gè)品類(lèi)，將一個(gè)人不同的需求算單個(gè)用戶(hù)價(jià)值的總賬，這就是數(shù)據(jù)化。

　　3、體驗(yàn)化

　　體驗(yàn)化是指用線(xiàn)下體驗(yàn)店打造極致品牌，反哺全域全通道的零售生態(tài)。做體驗(yàn)化是要依托門(mén)店進(jìn)行的。當(dāng)談到餐飲零售化時(shí)，往往面臨的一個(gè)問(wèn)題就是是否開(kāi)線(xiàn)下門(mén)店。答案是要謹(jǐn)慎開(kāi)店，選擇A類(lèi)物業(yè)/Top 10物業(yè)。這主要基于以下三個(gè)原因：

　　第一，現(xiàn)在洗牌很厲害，品牌方在物業(yè)上面有選擇權(quán)了。

　　第二，從純零售的全域全渠道的角度看，門(mén)店是一種交付產(chǎn)品的渠道，產(chǎn)品在不同渠道的分發(fā)無(wú)非是 To C還是 To 門(mén)店。邏輯是有流量的地方就去搞，任何想到能吃粉的地方都去做，不管是以抖音短視頻、直播、小紅書(shū)等形式開(kāi)放式引流，還是以線(xiàn)下門(mén)店來(lái)做依托。

　　更重要的是第三個(gè)原因，門(mén)店是霸蠻整個(gè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)里形成壁壘的環(huán)節(jié)（優(yōu)勢(shì)），米粉這個(gè)品類(lèi)歸根到底是個(gè)跑品牌的事情。在餐飲零售化的邏輯中，開(kāi)線(xiàn)下門(mén)店的意義是什么？和賣(mài)鞋、化妝品的邏輯是一樣的：門(mén)店成為專(zhuān)柜，做品牌做體驗(yàn)，成為品牌壁壘，但產(chǎn)品實(shí)際上是可以到處分發(fā)的。

　?。ò孕U的線(xiàn)下門(mén)店體驗(yàn)為主，并不是交付產(chǎn)品的主要渠道）

　　因此，線(xiàn)下門(mén)店其實(shí)不是交付產(chǎn)品的重要主渠道，而是打造品牌力的主渠道。品牌美譽(yù)度、高復(fù)購(gòu)率將反哺做非店的零售業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@種業(yè)務(wù)依賴(lài)于用戶(hù)心智和流量。

　　那么如何依托門(mén)店做到體驗(yàn)的差異化競(jìng)爭(zhēng)？快餐品牌做標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)更容易打差異化。因?yàn)橐患业甑暮诵脑鼐腿齻€(gè)：產(chǎn)品、環(huán)境和服務(wù)。在產(chǎn)品已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的情況下，在購(gòu)物商場(chǎng)里的用餐環(huán)境差不多，最后落腳點(diǎn)在服務(wù)恰恰是更好做的。因此霸蠻選擇了做獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)節(jié)點(diǎn)，30元提供客單價(jià)100元的服務(wù)。通過(guò)提供皮筋/抱枕，做“米粉圈的海底撈”。

　　來(lái)源：險(xiǎn)峰創(chuàng) 編輯：寒斌 | 統(tǒng)籌：大箏

　　轉(zhuǎn)自：餐飲界 / 大餅

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