來(lái)酷科技以智慧零售前瞻性戰(zhàn)略，破冰后疫情時(shí)代3C數(shù)碼營(yíng)銷瓶頸

2020年疫情發(fā)生后，很多行業(yè)的經(jīng)營(yíng)都受到了巨大影響，特別是線下數(shù)碼產(chǎn)品的銷售，更是因?yàn)橄M(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣的改變而一度面臨下行壓力。而來(lái)酷科技卻在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下交出了高分答卷，這一年，來(lái)酷借助于OMO模式的優(yōu)勢(shì)，盤活多個(gè)渠道的流量，在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品銷量的逆勢(shì)上漲，全年銷售額同比增長(zhǎng)近300%！后疫情時(shí)代，來(lái)酷已經(jīng)構(gòu)建了完善的運(yùn)營(yíng)體系，以前瞻性的戰(zhàn)略打法找到了發(fā)展的新路徑。

來(lái)酷創(chuàng)立至今，中間僅僅經(jīng)歷了四年時(shí)間，而疫情發(fā)生之初，它還僅僅是一個(gè)四歲的年輕公司，來(lái)酷為什么會(huì)擁有應(yīng)對(duì)復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境的能力呢？聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO楊元慶對(duì)來(lái)酷寄予厚望，在公司創(chuàng)立之初，他就提出了被公司員工熟知的三條要求：以會(huì)員為中心，整合聯(lián)想渠道智慧零售體系，做SIOT的承載者；向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，把短期的事情看清楚，形成中期的持續(xù)迭代；不忘記老伙伴，搭建一個(gè)科學(xué)的合伙人體系。事實(shí)上，這幾句話就是新零售的精髓，在某種意義上而言，來(lái)酷自創(chuàng)立起就有了優(yōu)秀的基因，成就了其應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)的厚實(shí)基礎(chǔ)。

無(wú)論疫情前后，零售品牌都不得不考慮流量問(wèn)題。如今，3C數(shù)碼領(lǐng)域的流量渠道“碎片化”越來(lái)越嚴(yán)重，有流量但沒(méi)銷量的情況也越來(lái)越明顯。對(duì)此，來(lái)酷科技創(chuàng)立了OMO模式，其目的就是要解決流量難以整合的問(wèn)題。OMO全稱是Online-Merge-Offline，它指的是通過(guò)線上、移動(dòng)、線下三位一體的方式，打造一套全時(shí)空的營(yíng)銷系統(tǒng)。簡(jiǎn)單地來(lái)說(shuō)，無(wú)論你是逛實(shí)體店，還是躺在家里看手機(jī)，只要你是潛在的受眾，就能被OMO模式所精準(zhǔn)地覆蓋到。

來(lái)酷是如何具體運(yùn)行OMO模式的呢？來(lái)酷科技將門店的“人”、“貨”、“場(chǎng)”三個(gè)因素融合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)全面云化。舉一個(gè)例子，在來(lái)酷的智能校園場(chǎng)景中，雖然實(shí)體店數(shù)量并不算很多，但線上覆蓋這些實(shí)體店的“云商店”，竟可以高達(dá)上千個(gè)。此外，不同于阿里、京東這類綜合性電商巨頭的打法，來(lái)酷科技采用的是線上線下融合的策略，這樣作的好處是可以實(shí)現(xiàn)資源利用的最大化。

數(shù)據(jù)顯示，來(lái)酷成立以來(lái)，每年的銷售額平均增速達(dá)到了200%，這樣的高速增長(zhǎng)在后疫情時(shí)代依然得以保持。來(lái)酷的成功印證了一句話：面臨同樣的困境，只要你能比別人多思考就贏了。來(lái)酷作為略顯年輕的企業(yè)，可能和那些老牌的零售商還無(wú)法相提并論，但來(lái)酷OMO模式所帶來(lái)的穩(wěn)定性，確實(shí)讓其擁有了和老牌軍競(jìng)爭(zhēng)的能力。

在新的市場(chǎng)環(huán)境下，來(lái)酷的未來(lái)戰(zhàn)略是，持續(xù)深耕智慧零售“OMO線上線下聯(lián)合營(yíng)銷”模式，并借助于技術(shù)手段打造全時(shí)全域、全鏈全倉(cāng)管理模式，同時(shí)在新產(chǎn)品、新場(chǎng)景、新技術(shù)方面進(jìn)行大力布局，推動(dòng)后疫情時(shí)期的中國(guó)零售產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。

轉(zhuǎn)自：網(wǎng)易新聞

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