40年企業(yè)家轉(zhuǎn)型記：重生or毀滅？企業(yè)家從來沒有坦途

改革開放40年的商業(yè)征途，能夠掛得上企業(yè)家名號的人，名單一定會很長很長。

他們敢于在商業(yè)的蠻荒之地上，去開墾、耕種、灌溉、管理、培育出一個又一個的商業(yè)奇跡。他們是時代的英雄。

近日，由中央統(tǒng)戰(zhàn)部、全國工商聯(lián)共同推薦宣傳的“改革開放40年百名杰出民營企業(yè)家”名單出爐。柳傳志、任正非、馬云、張近東、馬化騰等企業(yè)家上榜。在這百名杰出企業(yè)家中，多數(shù)都是各大富豪榜的?？?。馬云、馬化騰、許家印等還經(jīng)常輪流登頂“中國首富”的寶座。他們的言論和企業(yè)的動向，也常常占據(jù)著公眾的視野。

然而，在他們風光的背后，是曾經(jīng)作為創(chuàng)業(yè)者所經(jīng)歷的無可比擬的艱辛甚至痛苦。雖然他們今天取得了舉世矚目的成就，但成功背后卻是數(shù)十年如一日拼來的結(jié)果，更是一次又一次的向死而生。固然，他們是幸運的。

在這份名單之外，還有更多企業(yè)家因為在某個轉(zhuǎn)型的關鍵節(jié)點，一著不慎而滿盤皆輸，將辛辛苦苦奮斗數(shù)十載的建立起來的商業(yè)帝國付諸東流。

或者行走在陽光下，或者在穿梭于政商互動中；為什么有的企業(yè)家能基業(yè)長青，而有的企業(yè)家卻曇花一現(xiàn)？這其中，如果有什么樣的規(guī)律和本質(zhì)可循，那一定是時代留下的一筆寶貴的財富。

在中國不同年代的企業(yè)家中，有媒體以特定年份為標志，將改革開放40年來的企業(yè)家劃分為：84派、92派、99派，以及最新的15派。今天，我們分別從不同年代企業(yè)家的轉(zhuǎn)型代表案例中，去尋找他們關鍵時刻決定企業(yè)命運生死的密碼。

柳傳志：功成身退，留下轉(zhuǎn)型難題

柳傳志1984年創(chuàng)立聯(lián)想，在84派企業(yè)家中毫無疑問是典型代表。

2004年，聯(lián)想集團收購IBM的PC業(yè)務，柳傳志同年辭去了聯(lián)想集團董事長職務。時隔5年后，他再度出山，然后又于2011年卸任。幾度出山的柳傳志，一定沒有想到在2018年他會成為聯(lián)想的“救火隊長”。

2018年，聯(lián)想因為“一樁舊事”引來口誅筆伐。實際上，這只是聯(lián)想多年來轉(zhuǎn)型不力的一次輿論危機爆發(fā)點。

當年，聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務，被傳頌成為一件頗為國人長臉的事情。今天，站在更長的歷史周期看，更像是IBM把即將見頂?shù)腜C業(yè)務甩掉，轉(zhuǎn)向信息技術(shù)和業(yè)務解決方案服務商。

而聯(lián)想，在柳傳志的接班人楊元慶接棒后，守著PC第一的寶座，在移動互聯(lián)網(wǎng)的時代落了下來。

知名互聯(lián)網(wǎng)人士方興東認為，30多年來，聯(lián)想轉(zhuǎn)型的好機會是有的。當年倪光南院士主導研發(fā)時候，如果及時轉(zhuǎn)型通信設備行業(yè)；2000年前后的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，或者2010年聯(lián)想樂Phone出場之后，能夠堅定而戰(zhàn)略得當，今天聯(lián)想的局面就可能大不一樣。三次重大轉(zhuǎn)型機會，兩次錯失，一次延誤。

今天的聯(lián)想，在楊元慶帶領下，正在朝智能化服務商方向轉(zhuǎn)型。不管聯(lián)想未來怎樣，也不論當年柳傳志這樣“教父”級的企業(yè)家有多高的江湖地位，時代的轉(zhuǎn)換還是非常殘忍的。誰沒有跟隨時代做出及時的變革，它就會狠狠的對誰扇耳光。

張瑞敏：徹底解構(gòu)中顛覆重生

張瑞敏是84派企業(yè)家中與柳傳志齊名的大佬。

但與柳傳志及聯(lián)想不同的是，在聯(lián)想被移動互聯(lián)網(wǎng)“落下”的日子里，張瑞敏開啟了海爾的大轉(zhuǎn)型。在“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的背景下，張瑞敏宣布進行三大轉(zhuǎn)型：市場導向轉(zhuǎn)型、商業(yè)模式轉(zhuǎn)型、薪酬體系轉(zhuǎn)型，確立了“互聯(lián)網(wǎng)+創(chuàng)客”、“互聯(lián)網(wǎng)+工廠”、“互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)”、“互聯(lián)網(wǎng)+金融”、“互聯(lián)網(wǎng)+地產(chǎn)”、“互聯(lián)網(wǎng)+家居”、“互聯(lián)網(wǎng)+文化”等構(gòu)成的戰(zhàn)略體系。

外界對此的評價是，張瑞敏在進行“自殺式”的徹底解構(gòu)、顛覆重生。

這場徹底解構(gòu)最終是這樣的：讓1萬名原來的管理者做出抉擇，要么離開，要么成為海爾的創(chuàng)客（創(chuàng)業(yè)者）；培育了2000個“小微”，其中200個左右已經(jīng)在工商部門注冊成為獨立公司。而“創(chuàng)客”和“小微”，無一例外地都擁有原來張瑞敏手中的“三權(quán)”，即決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)。

張瑞敏的轉(zhuǎn)型實踐，被認為是當今全球制造業(yè)界最超前、最激進的主張，而這對海爾的未來意味著什么，還需要時間給出答案。

張近東：三次轉(zhuǎn)型，次次頻開新局

張近東于1990年創(chuàng)立蘇寧，以一家空調(diào)專營店起家。在92派企業(yè)家中，張近東扮演著“老大哥”的角色。他既有84派企業(yè)家的穩(wěn)健持重，也有92派的敏銳的革新意識。

如果要說轉(zhuǎn)型，張近東是最有代表性的企業(yè)家之一。從1990年創(chuàng)業(yè)至今，他在近30年的創(chuàng)業(yè)歷程中，有過兩次涅盤式轉(zhuǎn)型。可以講，張近東的創(chuàng)業(yè)史，也是一部轉(zhuǎn)型史。這與近十年，我們看到的阿里巴巴、京東以及更年輕的今日頭條、滴滴的直線崛起，迥然不同。

2000年前后，雖然空調(diào)業(yè)務紅紅火火，但是張近東預見到了消費需求即將全面爆發(fā)的機遇，不惜砍掉50%的批發(fā)業(yè)務，向綜合電器連鎖零售轉(zhuǎn)型。1998年，蘇寧在南京新街口開出了當時中國單店營業(yè)面積最大的綜合電器店。隨后，張近東將這一模式復制到了全國各地。這才有了蘇寧成為家電零售渠道之王的故事。

2009年，天貓、京東等電商開始崛起。蘇寧再次走到面向新選擇的十字路口。張近東選擇了“全面上網(wǎng)”，并于2010年上線“蘇寧易購”。2011年，張近東提出“科技蘇寧，智慧服務”的十年戰(zhàn)略。2013年，蘇寧開啟線上線下同價，將O2O雙線融合模式作為發(fā)展核心方向。

這時的蘇寧，經(jīng)歷了發(fā)展史上爭議最多也是較為困難的時期。外界普遍認為，蘇寧進行線上線下同價，是在左右手互博。而實際上，也因為O2O轉(zhuǎn)型，給蘇寧帶來百億級的既得“損失”。但是，短暫的犧牲，最終換來了長期的自由。張近東，再一次經(jīng)歷了“向死而生”。

到今年，張近東提出的智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略得以全面落地。蘇寧形成了涵蓋蘇寧易購廣場、蘇寧易購直營店和零售云加盟店、蘇寧小店在內(nèi)，以及專注于垂直類目經(jīng)營的家電3C家居生活、母嬰、超市等業(yè)態(tài)的全渠道、全業(yè)態(tài)產(chǎn)品族群。截至9月30日，蘇寧易購擁有各類智慧門店7849家。到雙11，蘇寧易購各類門店將突破1萬家。

據(jù)蘇寧第三季度財報顯示，1-9月蘇寧易購營業(yè)收入為1729.70億元，同比增長31.15%；實現(xiàn)商品銷售規(guī)模為2348.83億元，同比增長41.91%。前三季度，蘇寧易購歸母凈利潤為61.27億元，同比增長812.11%。蘇寧易購線上1-9月蘇寧易購線上平臺商品交易規(guī)模為1379.54億元（含稅），同比增長70.89%。

蘇寧易購成為電商以及零售同行中，唯一一家在保持線上線下同步高速增長的零售巨頭。

不斷轉(zhuǎn)型的張近東，在堅守零售主業(yè)路線上頻開新局，也算是國內(nèi)企業(yè)家中少有。

張朝陽：什么都有，但依然很痛苦

張朝陽是誰？他是2000年前后最耀眼的明星和布道者，他曾拒絕過前來求職的馬云，馬化騰都是聽了張朝陽的演講激動不已回去做了QQ的前身OICQ，甚至曾招募過還在硅谷打工的李彥宏。

在中國互聯(lián)網(wǎng)早期，張朝陽最先看清楚了未來發(fā)展的方向，于是造就了門戶網(wǎng)站搜狐。但是，搜狐上市后，董事會斗爭、抵御惡意收購、與競爭對手廝殺，讓張朝陽的工作生活充滿了競爭、危機和壓力。

甚至在移動互聯(lián)網(wǎng)興起之初的2012年，張朝陽選擇了去閉關一年。待他再出山時，微信都已經(jīng)火了起來。張朝陽曾對媒體公開坦言，自己錯失搜索、社交兩大趨勢，也沒趕上電商大發(fā)展的浪潮。他認為是，這是因為“在產(chǎn)品和技術(shù)上發(fā)力不夠”。在BAT的崛起的輝煌映照下，搜狐不進則退，昔日的光輝自然黯淡許多。

今天，在搜狐創(chuàng)立20年后，張朝陽選擇要重新出發(fā)——希望回到互聯(lián)網(wǎng)的舞臺中央。他暢想著，搜狐能夠抓住人工智能、大數(shù)據(jù)的機會重新崛起。不過，這得有待時間的檢驗了。

賈躍亭：充滿爭議的現(xiàn)象級存在

樂視的故事，是最近幾年財經(jīng)、商業(yè)圈議論最多的話題。賈躍亭，2004年一手創(chuàng)辦樂視網(wǎng)，并于2010年成功將其推上市。然后在短短三四年的時間里，又把樂視打造成為了“平臺+內(nèi)容+終端+應用”的超級生態(tài)。在移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中，賈躍亭成功捕捉到了智能手機和互聯(lián)網(wǎng)電視發(fā)展的機會。

樂視生態(tài)的爆發(fā)，讓賈躍亭個人財富暴增。他也成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家中的明星，以及一個獨特的存在——一個非典型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家，以一種傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)人看不懂的方式橫空而出。2016年胡潤百富榜，賈躍亭以420億財富排名第31位。

到這里，賈躍亭的故事是非常完美的。但是，樂視由一個單純的視頻網(wǎng)站升級轉(zhuǎn)型成為一個橫跨平臺、內(nèi)容、硬件和應用的生態(tài)型公司，賈躍亭最終在資金以及人才組織上和不同業(yè)務的推進節(jié)奏上出了問題。

資金帶來的連鎖反應，讓賈躍亭與他親自創(chuàng)立的樂視網(wǎng)漸行漸遠。如今，他只能守在太平洋的彼岸孤注一擲的押寶造車。雪上加霜的是，他的造車進展最近又傳來了不好的消息。

15派：瘋狂生長中，卻已感受到動蕩

在“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”這一波創(chuàng)業(yè)熱潮中崛起的創(chuàng)業(yè)者，被媒體定義成為了15派。他們之中，能夠稱得上企業(yè)家的必然是鳳毛麟角。但時代帶來的機會，讓他們一路狂奔，重新定義了企業(yè)成長的速度。短短三五年，一個“應用”就演變成了超級獨角獸以及行業(yè)巨頭。

張一鳴的今日頭條、程維的滴滴、黃錚的拼多多，就是活生生的案例。更早一點的有雷軍打造的小米和王興創(chuàng)立的美團。共享單車領域，也一度出現(xiàn)了超級獨角獸，但無奈曇花一現(xiàn)。

畢竟，這些企業(yè)家還很年輕，企業(yè)走過的歷程也不長，談轉(zhuǎn)型為時尚早。但是，他們已經(jīng)遇到了成長的煩惱。張一鳴面臨著來自騰訊、新浪、百度所有與內(nèi)容有關的互聯(lián)網(wǎng)巨頭的競爭壓力；程維在2018年遭遇了有史以來最多的動蕩，如何讓滴滴變得更安全，是他要解決的滴滴生存的根本問題；黃錚則正在奮力的試圖將拼多多從假貨、山寨的泥潭中拉出來。

對他們而言，未來的路，一定是荊棘叢生。他們做到了從0到1，從1到N將是一條漫長而未知的道路。84派、92派、99派們趟過的坑，15派或許一個也不會少，只是形式不同，但本質(zhì)不會變。

結(jié)語：真正的企業(yè)家，從來沒有坦途

因篇幅所限，我們并不能去一一呈現(xiàn)每一個年代的所有的企業(yè)家的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷。說到轉(zhuǎn)型，基本上是每一個成功的企業(yè)家都需要面對的必然過程。

今天，我們看到：馬化騰在轉(zhuǎn)型，他預見到游戲和C端空間越來越有限，將目光瞄準了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)；王健林在轉(zhuǎn)型，努力將萬達從房地產(chǎn)中摘出來，轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)化商業(yè)管理；任正非也在轉(zhuǎn)型，華為作為全球頂尖通信運營商設備服務商，不但抓住了智能手機的紅利，而且還在大力布局芯片和5G、物聯(lián)網(wǎng)、AI……

從不同階段的企業(yè)家轉(zhuǎn)型故事中，通過對比和更長周期的觀察，確實能夠發(fā)現(xiàn)一些共同的規(guī)律。但是，它們不過是最基本的規(guī)律，也是最樸素的基礎的東西：

1、真正的企業(yè)家從來沒有坦途，在不斷的變化和轉(zhuǎn)型中，果斷、勇敢做出調(diào)整和變革，是一個企業(yè)家真正的路。企業(yè)家的人生，好比是一艘輪船在夜幕下的海上航行，出發(fā)了就不能原地打轉(zhuǎn)，只能前行。

2、那些在陽光下，依靠膽識和創(chuàng)新，依靠公司治理和組織體系的力量，不斷保持革新的企業(yè)家往往能夠走得更加穩(wěn)健和持久，比如張瑞敏和張近東。

3、而那些階段性取得的成功或者意外崛起的企業(yè)家，無論他的地位有多高，實力有多強，當新的時代變遷來臨，任何一個企業(yè)家，都可能被時代所拋棄。也許是小富即安，也許是根基不穩(wěn)，也許是尾大不掉。

4、決定一個企業(yè)家走得多遠的，往往是一些最基本的東西，時機的把握、戰(zhàn)略選擇、魄力和行動、組織和團隊，以及對市場需求的及時響應和產(chǎn)品服務的創(chuàng)新。短期的資本故事、運作、表面的創(chuàng)新，并不足以構(gòu)成根本的長期的影響。

企業(yè)家的江湖，或許從來就沒有什么秘笈，成敗皆由自身。

      轉(zhuǎn)自：北國網(wǎng)

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