國美聯(lián)手拼多多：從“商圈”走向“人圈”

　　編者按

　　距離國美的實(shí)際控制人黃光裕出獄的時(shí)間只有不到10個(gè)月的時(shí)間了，而國美與拼多多的合作背后則暗藏著國美新的轉(zhuǎn)型方向，即與原有的天貓、京東、拼多多、騰訊等電商不再是競爭模式，而是走向深度合作。

　　事實(shí)上，僅此一點(diǎn)，就意味著國美的格局與氣度的變化，意味著國美對整個(gè)零售市場的重新定位與重新布局：即深度解析自身優(yōu)勢，打破競爭邊界，實(shí)現(xiàn)多重合作。與拼多多的合作，則是這一戰(zhàn)略的重要啟始。

　　按照這樣的布局，一方面，國美向拼多多等電商平臺(tái)輸出自己的SLS能力，即供應(yīng)鏈能力（SUPPLY）、物流能力（LOGISTIC）和后服務(wù)能力（SERVICE）。另一方面，國美希望通過與拼多多的合作實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈和界面端的組合，進(jìn)而可以精準(zhǔn)地通過消費(fèi)大數(shù)據(jù)把每一個(gè)人最想要的商品進(jìn)行快速匹配。而國美正在轉(zhuǎn)型中的店鋪則扮演社群營銷的場景，最大限度地捕捉數(shù)據(jù)。

　　對于雙方合作的意義，帕勒咨詢公司董事羅清啟認(rèn)為，雙方的合作將促成未來零售業(yè)的多重改變，即從交易行為的集合到需求的激發(fā)；從商品屬性到深度交互，用戶賦能；從交易平臺(tái)到交互交易交付一體化的生態(tài)；進(jìn)而實(shí)現(xiàn)從需求端到生產(chǎn)端全產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)構(gòu)調(diào)整，重構(gòu)工業(yè)化的需求響應(yīng)體系，最終形成零售與社會(huì)生產(chǎn)方式的深度對接。顯然，這對零售業(yè)的變革將帶來劃時(shí)代的意義。

　　應(yīng)該說，這是國美十年來非常完美的一次轉(zhuǎn)身。不過，這種牽手的實(shí)質(zhì)效果能否創(chuàng)造出新的商業(yè)模式，還要看雙方掌舵人的格局和勇氣。

　　1.重構(gòu)

　　國美面向新零售未來的核心優(yōu)勢

　　疫情正在加劇零售業(yè)的變革，伴隨人們越來越適應(yīng)數(shù)字化的生存方式，消費(fèi)端正在出現(xiàn)越來越多的顯而易見的變化，這包括了對品質(zhì)和質(zhì)量的要求，對個(gè)性化需求的表達(dá)，更好的交互，更及時(shí)的配送以及更為貼身的售后服務(wù)，這些因素很多時(shí)候缺一不可。

　　事實(shí)上，正是這些變化重構(gòu)著競爭的生態(tài)，讓當(dāng)年從不同維度進(jìn)入零售業(yè)的企業(yè)需要重新評估用戶需求背后的能力建設(shè)，比如供應(yīng)鏈的能力、物流的能力、社群運(yùn)營的能力以及售后服務(wù)的能力。而當(dāng)企業(yè)自我成長的速度跟不上需求變化的速度時(shí)，合作就成為了必然。

　　4月19日晚，國美零售（簡稱“國美”）與拼多多正式達(dá)成深度戰(zhàn)略合作。國美一手打造的“SLS輸出商”的定位讓人們重新看到了當(dāng)年零售業(yè)領(lǐng)軍者所具有的前瞻性視野與格局。

　　根據(jù)雙方協(xié)議，拼多多將以總計(jì)2億美元的可轉(zhuǎn)換債券方式對國美進(jìn)行戰(zhàn)略投資，初步股份轉(zhuǎn)換價(jià)為每股1.215港元，轉(zhuǎn)股以后占整個(gè)公司經(jīng)配發(fā)及發(fā)行轉(zhuǎn)換股份擴(kuò)大后的5.6%。

　　對此，國美零售總裁王俊洲表示，國美和拼多多之間的戰(zhàn)略合作，是雙方優(yōu)勢的強(qiáng)大互補(bǔ)。拼多多是近幾年在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域成長最快的企業(yè)，有強(qiáng)大的用戶群體，匯聚5.85億年活躍買家和400多萬活躍商戶， 同時(shí)其成長速度和成長意愿都非常強(qiáng)烈。

　　而國美零售首席財(cái)務(wù)官方巍則告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者，“后疫情”時(shí)代，我們可以看到消費(fèi)有一種新趨勢——“新消費(fèi)”，就是零售要講求更高的效率，即要有能從海量商品中進(jìn)行遴選的能力，以及在跟客戶觸達(dá)的過程中能形成千人千面，并能產(chǎn)生裂變的能力。

　　這恰恰是國美與拼多多合作的觸點(diǎn)和目標(biāo)所在?！皣罁碛袕?qiáng)大的供應(yīng)鏈能力、選品能力、定制能力，而拼多多是新型電商，它利用千人千面和裂變的方式形成了社群的結(jié)合。國美與拼多多的合作，本質(zhì)上讓兩邊的供應(yīng)鏈和界面端進(jìn)行組合，進(jìn)而可以精準(zhǔn)地通過消費(fèi)大數(shù)據(jù)把每一個(gè)人最想要的商品快速匹配。”方巍表示。

　　顯然，方巍所表達(dá)的正是商業(yè)企業(yè)在競爭與合作上的邊界選擇。而藉由這一邊界，國美對于自身面向零售業(yè)未來的核心優(yōu)勢有了非常清晰的定位。

　　一位業(yè)界人士告訴記者，“歷經(jīng)控制權(quán)之爭后的國美，十年來一直跟隨在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展變化的背后，在零售業(yè)變革中進(jìn)行各種嘗試和應(yīng)對，而現(xiàn)在，十年磨一劍，國美重新站回了零售業(yè)變革的潮頭，擁有了主動(dòng)權(quán)?！?/p>

　　來看一下王俊洲對國美自身核心優(yōu)勢的定位（包括在這一定位基礎(chǔ)上的價(jià)值輸出和價(jià)值創(chuàng)造）：

　　第一，國美是一家經(jīng)營了30多年的企業(yè)，有著完整、系統(tǒng)的供應(yīng)鏈能力，通過國美和拼多多之間的合作，國美將家電主要品牌性商品帶入拼多多，將供應(yīng)鏈的能力延伸到拼多多的平臺(tái)上，向拼多多客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

　　第二，國美有著完善的全國分布式的物流體系，2600多家門店作為前置倉，加上覆蓋全國的中大件物流基地，構(gòu)成一個(gè)全國性完整的物流體系，從而能給拼多多客戶包括拼多多商家?guī)砹己玫奈锪黧w驗(yàn)和物流能力。

　　第三，國美這幾年特別是在疫情期間，演練出一種超強(qiáng)的社群運(yùn)營能力。比如，當(dāng)疫情期間大部分門店都關(guān)閉時(shí)，國美所有的門店沒有停業(yè)，而且依托以門店為支點(diǎn)的社群體系，利用社群營銷、直播、秒殺、拼團(tuán)等方式，在2月份和3月份疫情最嚴(yán)重的期間跑贏了大市。

　　目前，國美擁有超過16萬個(gè)社群，做到了每個(gè)門店都有十幾個(gè)群，每個(gè)員工都有群，利用門店工具可觸達(dá)5000萬用戶。在王俊洲看來，“這個(gè)以國美門店為基礎(chǔ)所構(gòu)成的龐大社群，通過網(wǎng)格化的運(yùn)營管理，將具有極強(qiáng)的增長性和未來的競爭價(jià)值?！?/p>

　　第四，國美具有“入戶到家”的后服務(wù)能力，這也是所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)希望具備的能力。目前，國美的各種家電送貨、安裝包括維修都可以進(jìn)入社區(qū)和進(jìn)入用戶家庭，這種“到家”和用戶溝通交流的能力，一旦與拼多多用戶和流量相疊合，未來會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的增長空間和想象空間。

　　2.模式

　　共建流量的探索與價(jià)值實(shí)現(xiàn)

　　事實(shí)上，從國美和拼多多公告雙方的合作至今已有近一個(gè)月的時(shí)間，在媒體廣泛關(guān)注的背后仍然缺少對雙方合作價(jià)值的深度挖掘。到底這場合作會(huì)給雙方帶來怎樣的價(jià)值呢？

　　一位曾經(jīng)服務(wù)過國美的高層告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者，“如果把龐大的門店網(wǎng)絡(luò)和拼多多平臺(tái)資源結(jié)合好，是可以創(chuàng)造出新的商業(yè)模式的，國美未來的出路不在靠賺進(jìn)銷差價(jià)的商品零售，而是要通過門店和線上平臺(tái)的零售業(yè)務(wù)和消費(fèi)者建立起強(qiáng)鏈接，為消費(fèi)者提供旨在提高家庭生活品質(zhì)的智慧系統(tǒng)解決方案，以商品為切入口，靠服務(wù)增加價(jià)值。”

　　但如何才能實(shí)現(xiàn)用戶的強(qiáng)鏈接、強(qiáng)交互呢？在打造雙方的合作模式上，中間還有哪些路徑及挑戰(zhàn)？雙方又會(huì)各自發(fā)揮怎樣的作用？

　　對此，國美相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者：“外界說國美通過拼多多獲得了巨大的流量，但實(shí)際上，我們在疫情期間建立起的社群運(yùn)營能力，也是拼多多社交電商所看重的，雙方其實(shí)是一種流量共建?！?/p>

　　在上述負(fù)責(zé)人看來，深度交互的價(jià)值主要在于與用戶進(jìn)行交流的過程中挖掘用戶的沉默需求。拼多多在社交電商方面的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)有助于國美做好社群，國美在大家電和消費(fèi)電子方面的供應(yīng)鏈能力、物流送裝同步能力、入戶和商品全生命周期服務(wù)能力也是拼多多等電商所不具有的，未來有很大的增長空間。

　　正是基于這樣的認(rèn)識，國美在疫情期間通過“社群營銷+直播+門店”的模式，開始打造新的銷售利器。

　　細(xì)心人會(huì)發(fā)現(xiàn)，疫情期間國美最引人注目的就是來自“美店”的增長，這正是國美開展社群營銷的依托。

　　公開信息顯示：國美美店是國美去年正式發(fā)布的社交電商平臺(tái)，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，連接國美APP與國美門店，建立國美APP、門店、美店“三端合一”的用戶觸達(dá)和用戶運(yùn)營平臺(tái)，成為國美開放的線上流量入口。目前，國美美店主已達(dá)100萬+，線上社群數(shù)量超16萬，覆蓋全國大部分城市，觸達(dá)用戶達(dá)5000萬。

　　而在疫情特殊時(shí)期，國美美店充當(dāng)了先遣軍，通過社群營銷模式讓門店流量失而復(fù)得，為國美帶來了銷售的持續(xù)穩(wěn)定。

　　美店社群的建立主要基于國美門店積累的老用戶，在老用戶的口碑相傳中收獲新的用戶。疫情期間，通過美店開展的多次社群營銷活動(dòng)，社群用戶人數(shù)倍增，很多員工的社交好友已達(dá)到添加上限。以廈門國美的一名店長為例，其自建和參與其中的社群共計(jì)162個(gè)，覆蓋社群用戶3萬余人，而這樣的員工在國美還有很多。

　　借助于國美線上線下融合的基礎(chǔ)，美店社群營銷在物流配送和服務(wù)方面有著更為靈活的服務(wù)優(yōu)勢。國美美店社群的建立是以門店3~5公里內(nèi)的用戶為主，用戶在美店下單購買小件商品，服務(wù)人員可直接從門店提貨送到用戶家中。對于大件商品，國美旗下的安迅物流提供不間斷服務(wù)與送裝同步，遇到售后問題，更有國美管家的遠(yuǎn)程服務(wù)，讓用戶購物無憂。

　　對于緊急的需求，美店社群能發(fā)揮靈活多變的優(yōu)勢，使得服務(wù)更加人性化，從而也讓服務(wù)在社群中口碑相傳，激活更多潛在用戶。

　　王俊洲表示，美店的增長與其“店主”式的國美社交電商新玩法息息相關(guān)。在國美零售體系下，作為低成本流量來源的核心，美店為國美流量轉(zhuǎn)化提供了不可或缺的幫助。不同于其他平臺(tái)，國美社交電商的獨(dú)到之處在于強(qiáng)化店主的角色，通過“買手”模式，促成雙贏，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)用戶快速積累。

　　除此之外，國美美店的快速發(fā)展，也得益于其“網(wǎng)格化”的社群運(yùn)營模式，通過“一大帶多小”的網(wǎng)格狀小商圈，實(shí)現(xiàn)城市的全覆蓋，線上線下全渠道融合。這個(gè)模式在當(dāng)前中國下沉市場全面升級的背景下，具有裂變遞增效應(yīng)。

　　事實(shí)上，美店社群裂變屬性正是區(qū)別于傳統(tǒng)電商的差異化優(yōu)勢，這個(gè)早在三年前國美就提出的“社交電商”的思路，在疫情期間開始開花結(jié)果。截止到2月15日，國美社交類銷售占比已突破50%。

　　值得注意的是，社群營銷的難點(diǎn)也在于和用戶建立產(chǎn)品信任，而對于國美來說，其品牌是通過三十多年的積累，用戶對于國美的品牌有更深的理解和認(rèn)知，同時(shí)，綜合國美的專業(yè)度和后服務(wù)體系，能夠快速建立起用戶與平臺(tái)間的信任，從而增強(qiáng)用戶黏性，更易與用戶建立起信任。

　　除此之外，直播也是國美著力打造的又一銷售利器。眾所周知，薇婭、李佳琦等人直播走紅的一個(gè)重要背景是對帶貨商品的了解和專業(yè)度，而在家電3C等品類上，直播帶貨就需要更大的專業(yè)度，這也讓國美的員工或店長在直播時(shí)有了天然的優(yōu)勢。

　　“現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)上的直播大部分都是網(wǎng)紅，他們形象很好，語言表達(dá)能力也很強(qiáng)，但是國美的員工、店長，包括分公司總經(jīng)理，在做直播的時(shí)候?qū)I(yè)能力非常好，這種專業(yè)能力體現(xiàn)在對于產(chǎn)品的介紹和產(chǎn)品的使用，這正是市場所稀缺的?！蓖蹩≈薇硎?。

　　分工明確的團(tuán)隊(duì)直播模式也讓國美脫穎而出。5月1日晚，央視新聞聯(lián)手國美開啟3個(gè)小時(shí)的“為了美好生活拼了”主題直播活動(dòng)，央視新聞主持人康輝、撒貝寧、朱廣權(quán)、尼格買提首次合體，直播帶貨。短短的3個(gè)小時(shí)，銷售額就達(dá)到5.286億元，創(chuàng)下了單場直播的全網(wǎng)銷售紀(jì)錄。

　　當(dāng)然，無論是美店社群營銷的裂變，還是直播戰(zhàn)績的首秀天下，都離不開國美2600多家門店的支撐。

　　王俊洲告訴記者：“今天大家了解的門店概念和以前有很大的變化，以前我們開店會(huì)選擇在商業(yè)街，流量靠主動(dòng)進(jìn)店來積累，現(xiàn)在的店概念和以前發(fā)生了根本性的變化，店就是一個(gè)支點(diǎn)，是一個(gè)場景的展示，它的用戶是用社交、社群去覆蓋和連接的，3~5公里也好，或者更遠(yuǎn)也好，門店10~20個(gè)群觸達(dá)1萬~2萬的用戶，在店里不斷給客人提供各種家電的專業(yè)知識，提供各種護(hù)理知識，通過內(nèi)容來啟發(fā)和培育客戶的需求，這將是未來門店的類型。同時(shí)店面又是物流的分割點(diǎn)，高效實(shí)現(xiàn)商品的極速達(dá)。”

　　對此，羅清啟表示，零售業(yè)發(fā)展到今天，發(fā)店的形態(tài)已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)的變化，店由“路邊”走到了“人邊”，企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)也從經(jīng)營“商圈”轉(zhuǎn)到經(jīng)營“人圈”。這幾年國美的“家·生活”戰(zhàn)略一直在找從經(jīng)營商品到經(jīng)營用戶的路徑，疫情讓另一個(gè)更大的隱形國美走到了臺(tái)前。

　　而這個(gè)更大的隱形國美，借助與用戶的深度交互的能力，已從一個(gè)交易的平臺(tái)變成了交互、交易、交付于一體的生態(tài)。

　　3. 未來

　　“到廠能力”將是未來的方向

　　如果零售的“舊基建”還停留在交易層面的電子化的話，那么零售業(yè)的新模式將是把工廠帶進(jìn)零售環(huán)節(jié)。即從需求端出發(fā)到生產(chǎn)端，重新優(yōu)化整個(gè)行業(yè)運(yùn)營流程，推動(dòng)全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的調(diào)整。

　　如今，國美門店已經(jīng)從過去單一的到店銷售，進(jìn)化成了到店、到家、到網(wǎng)和社群的四元模型，門店將成為商品經(jīng)營和服務(wù)用戶的支點(diǎn)，再通過社群營銷、直播帶貨等新型消費(fèi)方式滿足用戶需求。應(yīng)該說，這也是拼多多看中此次合作的一個(gè)重要原因。

　　王俊洲甚至也不止一次地表示，“國美門店更像是一個(gè)集社群屬性、交易屬性和服務(wù)屬性為一體的綜合性零售空間。”但是，如果僅僅停留在此，國美與拼多多的合作也缺少了更大的想象空間，尚不足以引起如此大的關(guān)注。

　　事實(shí)上，很多人把這場合作的關(guān)注點(diǎn)放在了“C2M”模式的打造上，一直以來，拼多多踐行的“C2M”模式極大地拉低了商品的售價(jià)，滿足了大眾在性價(jià)比和個(gè)性化需求上的平衡，那么，藉由拼多多的經(jīng)驗(yàn)，是否可以將這種模式包括到廠能力向國美進(jìn)行移植呢？

　　一位資深的零售業(yè)投資人士也直言，“雙方合作的戰(zhàn)略性想象更在于數(shù)字化在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的實(shí)施，并由此帶來的產(chǎn)業(yè)鏈上的重構(gòu)?！?/p>

　　體現(xiàn)在數(shù)字化上，國美目前能做到的是通過門店、員工建立的社區(qū)、社群觸點(diǎn)帶來的數(shù)據(jù)能力的提升，海量流量的涌入，讓國美擁有了更多的用戶數(shù)據(jù)繪制千人千面的人群畫像，提供更符合新型消費(fèi)趨勢的商品，從而繼續(xù)提升國美的供應(yīng)鏈效率，高效地為用戶選擇商品，讓國美對于貨品的把控能力更強(qiáng)，從而降低供應(yīng)鏈成本。

　　當(dāng)然，零售的改革不能簡單地等同于零售過程的數(shù)字化，從全球零售業(yè)發(fā)展來看，零售業(yè)的每一次轉(zhuǎn)型都是整個(gè)社會(huì)生產(chǎn)方式、流通方式的綜合變革。這也意味著，從店態(tài)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型到與用戶的強(qiáng)交互，到最終從消費(fèi)端到生產(chǎn)端的產(chǎn)業(yè)鏈變革只是時(shí)間的問題。

　　正如羅清啟所指出的，“國美與拼多多的合作讓一個(gè)工業(yè)化的需求響應(yīng)體系成為可能，兩者掀起的是一場‘大規(guī)模收集需求的力量’與‘廣泛收集貨幣的力量’的對沖。”

　　“在‘打通線上線下’成為全球零售業(yè)奔跑方向的時(shí)候，國美與拼多多的合作實(shí)際上是在進(jìn)行另一種形式的‘新基建’，即聯(lián)通‘需求-流通-生產(chǎn)’全鏈路的基礎(chǔ)設(shè)施，最終可能成為中國零售業(yè)再平衡的起點(diǎn)?！绷_清啟表示。

　　4.觀察

　　領(lǐng)導(dǎo)人格局重塑商業(yè)視野

　　一方面是擁有160多年歷史的梅西百貨、J.C.Penney在內(nèi)的多家零售百貨巨頭正面臨破產(chǎn)威脅，另一方面是國內(nèi)零售業(yè)在合縱連橫中的突破與試驗(yàn)。在疫情疊加的零售業(yè)變革的今天，領(lǐng)導(dǎo)人的格局正在重塑人們的商業(yè)視野。

　　1987年1月1日，黃光裕在北京大柵欄創(chuàng)立了第一家國美電器店，經(jīng)營面積百余平方米，當(dāng)時(shí)，僅僅是以“薄利多銷”的經(jīng)營策略取代了市場上“抬高售價(jià)，謀取暴利”的經(jīng)營方式，就迅速做大了國美的規(guī)模。

　　30年過去了，門店的功能、定位以及經(jīng)營方式發(fā)生了巨大的變化，門店由“路邊”走到了“人邊”，企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)也從經(jīng)營“商圈”轉(zhuǎn)到經(jīng)營“人圈”，門店的鏈接能力被放大，同時(shí)區(qū)域影響力也在提升。如今的國美門店更像是一個(gè)集社群屬性、交易屬性和服務(wù)屬性為一體的綜合性零售空間。

　　具體來看，在直播帶貨的驅(qū)動(dòng)下，門店成了直播的沉浸式場景，成為了社群營銷的流量中心；體現(xiàn)在物流和交付端，門店成為了最后一公里的物流中樞；而在產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)字化變革中，以門店為基礎(chǔ)形成的社群用戶深度交互的數(shù)據(jù)流為未來消費(fèi)端到生產(chǎn)端的產(chǎn)業(yè)重構(gòu)提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和想象空間。

　　而在所有的這一切變化之中，領(lǐng)導(dǎo)人的格局——決策力與執(zhí)行力最終決定著事件的走向。所以，在風(fēng)起云涌的零售業(yè)變革中，人們看到蘇寧擁抱了阿里，國美與拼多多進(jìn)行了合作，同時(shí)國美還與曾經(jīng)打得不可開交的京東選擇了合作。

　　如果僅僅是這些，人們看到可能就是由幾個(gè)大企業(yè)組成的不同的零售圈層的對壘格局，也就是常說的“站隊(duì)”。但是，國美這次的選擇僅僅是“站隊(duì)”嗎？

　　如果聯(lián)想到國美此前很早就曾進(jìn)駐阿里天貓的背景，那么你是否就可以看到更深一層次的調(diào)整，即國美已經(jīng)不再將阿里、京東、拼多多，甚至包括蘇寧視為對手，而是通過重構(gòu)競爭邊界，形成了新的競合關(guān)系。

　　有接近雙方企業(yè)的分析人士就指出，“對于拼多多，與國美的合作算是樹立平臺(tái)形象的一個(gè)重要舉措，注資國美和國美入駐，可以告別小散亂市場形象，標(biāo)志著拼多多平臺(tái)形象的升級?！?/p>

　　上述人士認(rèn)為，“對于國美而言，和拼多多聯(lián)手有助于增加市場關(guān)注度和想象空間，但是否有實(shí)質(zhì)幫助要看雙方掌舵人的格局和勇氣了，尤其是國美，這種改變是很需要勇氣的，畢竟作為曾經(jīng)的首富和龍頭，那份自豪已經(jīng)深入到骨子里?！?/p>

　　但也有更為理性的業(yè)內(nèi)人士指出，這場合作本質(zhì)上是國美認(rèn)清形勢的理性選擇，還談不上戰(zhàn)略，對于國美來說，保持目前和競爭對手的差距不再擴(kuò)大是引進(jìn)拼多多的主要原因，畢竟它是上市公司，也是有想法的公司，需要做出改變，現(xiàn)在才牽手更多是情勢使然，如果是戰(zhàn)略布局，應(yīng)該五年前就做這件事。市場留的窗口時(shí)間真的不多了，希望國美這次能夠做好，重新復(fù)興。(記者 屈麗麗)

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