清晨7時，美國康涅狄格州小鎮(zhèn)沃特敦的“全球轉(zhuǎn)向系統(tǒng)公司”工廠車間里，59歲的波拉埃爾在生產(chǎn)線旁準(zhǔn)備開始一天的工作。
她還記得，10年前當(dāng)?shù)弥@家汽車零配件供應(yīng)商要關(guān)門時，自己和同事們有多絕望。“后來中國老板接手了工廠，現(xiàn)在生意越來越好了。”波拉埃爾說。
波拉埃爾說的“中國老板”，就是中國汽車零部件巨頭萬向集團。幾十年前，這位“中國老板”還只是一家農(nóng)機修配廠。如果不是中國改革開放，萬向走不出國門，自然也不會有全球轉(zhuǎn)向系統(tǒng)公司的絕處逢生。
要闖就闖“高手的江湖”
萬向成立于1969年，起初以農(nóng)機修配為主業(yè)，后轉(zhuǎn)向生產(chǎn)汽車零部件。在改革春風(fēng)勁吹之時，它選擇走出國門、踏上美國土地。
萬向集團北美公司負責(zé)人倪頻在接受記者專訪時說，改革開放初期，中國產(chǎn)品出口必須通過貿(mào)易公司，而貿(mào)易公司只有“銷售科”沒有“市場科”，對產(chǎn)品了解有限，造成產(chǎn)銷脫節(jié)，費時費力費錢。
改革開放給人“闖”的勇氣。對于當(dāng)時的萬向而言，要想與世界接軌，最佳途徑只有一個，那就是闖到“汽車王國”美國去摸爬滾打。
僅僅是走出國門還不算闖，出去跟高手過招才能練出真本領(lǐng)。初到美國，時任董事長魯冠球給倪頻下了“死命令”：美國企業(yè)能做出來的產(chǎn)品，萬向也要做出來；他們的產(chǎn)品沒有質(zhì)量問題，我們也不能有。
正是這種嚴(yán)苛，逼出了今天的萬向：在美國擁有21家制造工廠，是美國中西部最大的中資企業(yè)，業(yè)務(wù)涵蓋汽車制造的多個環(huán)節(jié)。據(jù)統(tǒng)計，在美國制造的汽車中，每兩輛就有一輛使用萬向生產(chǎn)的零部件。
倪頻開玩笑地說，因為萬向挽救了很多瀕臨倒閉的美國工廠，被當(dāng)?shù)孛襟w稱為“烏云下的白衣騎士”。正是通過這類收購并購，“白衣騎士”拓展了生存空間，學(xué)習(xí)了先進技術(shù)，也贏得了良好口碑。
改革開放，催生了中國企業(yè)的競爭意識，提升了中國企業(yè)對全球化的適應(yīng)能力。
“中國升級”促“美國轉(zhuǎn)型”
全球轉(zhuǎn)向系統(tǒng)公司是萬向拯救的公司之一。公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官拉里·芬尼爾告訴記者，2008年國際金融危機發(fā)生后，公司資金鏈出現(xiàn)問題，工廠大幅裁員。萬向為其“輸血”后，公司重回正軌，還在墨西哥、波蘭和中國建了工廠。
萬向目前在全美的投資以及收購的企業(yè)分布在25個州，雇傭本土員工約9000人。伊利諾伊州政府把2002年8月12日這一天定為“萬向日”，以表彰萬向美國公司對當(dāng)?shù)氐呢暙I。
萬向只是改革開放浪潮中大批出海中國企業(yè)的一個縮影。據(jù)美國美中關(guān)系全國委員會和榮鼎集團的數(shù)據(jù)，1990年至2017年，中企在美直接投資存量約1400億美元；同期美國企業(yè)在華直接投資達2565億美元。中企目前在美雇傭超過14萬美國人。業(yè)內(nèi)人士指出，中國投資解決了大量失業(yè)勞動力，福耀、比亞迪等中企還把目光投向美國相對貧困地區(qū)，在擴大投資的同時幫扶當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)。
同時，中國企業(yè)在海外并購的目標(biāo)也在發(fā)生變化。過去，中企希望獲取技術(shù)，增加國內(nèi)市場銷售，而今天，它們謀求品牌認(rèn)知和銷售渠道，以拓展海外市場，主動參與全球價值鏈分工。
在倪頻看來，改革開放不僅促進了中國制造業(yè)從粗放到精細的升級轉(zhuǎn)型，也促進了美國制造業(yè)從費時低效的“一條龍”服務(wù)轉(zhuǎn)型為專注優(yōu)勢領(lǐng)域的生產(chǎn)格局。這就是所謂的“中國升級、美國轉(zhuǎn)型”。
改革開放，加速了思維的更新?lián)Q代，為企業(yè)打造核心競爭力創(chuàng)造了平臺與環(huán)境。
“單行線”升級“雙向高速路”
改革開放以來，中國企業(yè)海外發(fā)展模式也在與時俱進，不斷調(diào)整變化。
被萬向收購的全球轉(zhuǎn)向系統(tǒng)公司2013年在中國常熟注冊了新廠。公司供應(yīng)發(fā)展主管羅伯特·斯托達德說，在中國招聘本土工程師，使得公司的優(yōu)勢變得更加突出。本土員工了解中國的市場和需求，也加大了中美兩個市場的優(yōu)勢互補。
萬向董事長魯偉鼎說，通過與國際主流市場和國際先進技術(shù)的接軌，萬向從“走出去”參股、接受別人的分工，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;引進來”控股、參與并主導(dǎo)分工。幾十年海外競逐與打拼，讓萬向成長為一家真正意義上的全球性公司。
改革開放之初，中美雙邊投資以美國流向中國的單行線為主，而隨著中國不斷深化改革擴大開放，雙邊投資已演化成一條雙向高流量高速路。近年來，中企在美直接投資呈現(xiàn)快速增長態(tài)勢，2016年更是達到創(chuàng)紀(jì)錄的460億美元；美國對華直接投資也穩(wěn)定在年均130億美元左右。
沃特敦經(jīng)濟官員約瑟夫·西克里斯特從萬向收購全球轉(zhuǎn)向系統(tǒng)公司這一案例中悟出一個道理。他說，美國不能再像鴕鳥一樣把頭埋在沙子里，依然覺得自己“什么都能單干”，當(dāng)今世界“任何一個國家都做不到這一點，因為我們彼此需要”。
上世紀(jì)九十年代，當(dāng)萬向在大洋彼岸登陸，美國通用汽車也敲開了中國的大門，形象詮釋了一種相互性邏輯：對外開放是中國對世界的開放，也是世界對中國的開放。用美國彭博公司創(chuàng)始人、前紐約市長邁克爾·布隆伯格的話說，中國的成功不僅對中國自身有利，對包括美國在內(nèi)的中國貿(mào)易伙伴也大有益處。
改革開放，為中國和世界打通了雙向互動、共贏共生的發(fā)展之路，從根本上助推全球化走向良性、高效、多贏的健康軌道。（劉晨 江宇娟 胡友松）
轉(zhuǎn)自：新華社
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