8月9日，“改革開放40年振興東北看龍江”主題活動新聞媒體采訪團在大慶油田采訪時了解到，4月底，中國石油集團電能有限公司（以下簡稱“中油電能”）重組整合工作基本完成，中油電能成員單位由11個減為9個；公司機關(guān)從31個機構(gòu)壓縮成9個，機關(guān)工作人員從445人壓減到目前的100個管理崗位。
30多家國家級新聞媒體記者在中油電能星火雙培示范基地參觀采訪。
至此，中油電能深化改革升級發(fā)展基本完成了第一階段目標，踏上了現(xiàn)代公司制企業(yè)的發(fā)展之路，并為下一步的股份制改造以及企業(yè)未來上市奠定了基石。
中油電能這一階段的改革到底給企業(yè)帶來了什么？對于油田深化改革的整體部署又有著怎樣的借鑒意義？
方向決定成敗
“我們從面對國有企業(yè)深化改革要求的主動作為，到完成中油電能第一階段的公司制改革，經(jīng)歷了很多艱辛，克服了很多困難，也收獲了很多經(jīng)驗和成果，業(yè)務結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化，專業(yè)能力更加提升，管理效率更加提高，這些都將為中油電能成為市場化、國際化、現(xiàn)代化的國際電能公司打下堅實基礎(chǔ)。”大慶油田有限責任公司（大慶石油管理局有限公司）副總經(jīng)理、中油電能執(zhí)行董事、總經(jīng)理朱國文說。
2018年年初，中油電能按照深化改革升級發(fā)展框架方案的時間表，開始了企業(yè)內(nèi)部重組和業(yè)務結(jié)構(gòu)調(diào)整的工作。“此次重組整合，我們堅持了‘大開發(fā)、大營銷、大運行、大檢修’的業(yè)務整合思路和機構(gòu)設(shè)置與業(yè)務布局相匹配的組織重組思路，堅持頂層設(shè)計，系統(tǒng)謀劃改革路徑，確保改革方向正確。”中油電能黨委書記王莉說。
據(jù)了解，中油電能在此次重組整合中，組建了熱電一公司、供電公司、電力技術(shù)服務公司等7個存量單位，新設(shè)立了海外事業(yè)部、售電事業(yè)部2個增量單位，同時搭建了與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的組織架構(gòu)。
通過整合海外、售電、電力技術(shù)服務等市場開發(fā)資源，中油電能形成了統(tǒng)一的市場開發(fā)管理和國際化商務運作模式；通過整合現(xiàn)有電力營銷業(yè)務和集團公司用電及市場資源，他們設(shè)置了12個省級售電公司，建設(shè)并管理運營集團
公司統(tǒng)一購售電平臺；通過整合廠網(wǎng)分散在多個大隊級單位的運行、檢修業(yè)務，形成了統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一管理，對打造海外市場、售電服務、氣電產(chǎn)業(yè)“三個增長極”，筑牢熱電、配電、售電和電力技術(shù)服務“四大產(chǎn)業(yè)支柱”，形成了強有力的支撐。
中國石油集團電能有限公司
發(fā)展破解難題
企業(yè)精簡機構(gòu)、縮減人員，必然會產(chǎn)生存量人員的安置壓力；拓展外部業(yè)務，也必然存在成本、市場、競爭力等問題。
“我們堅持用發(fā)展解決現(xiàn)有矛盾問題，”中油電能負責改革工作的副總經(jīng)理林朗星說：“此次我們設(shè)立售電事業(yè)部和海外事業(yè)部，組建氣電公司，就是為了更好地發(fā)展增量業(yè)務。”據(jù)了解，中油電能已抽調(diào)200多名精兵強將充實到了售電和海外業(yè)務中，同時解決了部分存量業(yè)務人員的安置問題。
謀求增量，海外是一個重要“增長極”，中油電能發(fā)揮自身電力一體化優(yōu)勢，抓住有利資源，積極加快“走出去”步伐。
在伊拉克哈法亞，中油電能利用中油電能閑置的燃氣發(fā)電機組，進行項目建設(shè)，預計6月底投產(chǎn)發(fā)電。這種海外開發(fā)模式，不僅節(jié)約了自身成本，還盤活了中國石油內(nèi)部閑置資產(chǎn)，為未來的海外市場開發(fā)提供了借鑒。
在國家“一帶一路”沿線，中油電能不僅穩(wěn)固現(xiàn)有印尼、土耳其、伊拉克、蒙古國等電力運維項目，還瞄準中東、中亞、非洲等沿線氣源豐富、電力匱乏的國家和地區(qū)，進行項目跟蹤，已成功承攬并進駐中石化科威特儀電安裝項目開展工作；跟蹤的莫桑比克、加納等電力服務項目，也已取得積極進展。
12家省外售電公司，是中油電能售電業(yè)務的市場開發(fā)前沿陣地，他們充分發(fā)揮集團公司統(tǒng)一購售電平臺的優(yōu)勢，積極擴展市場和規(guī)模，同時開展能源綜合管理和用電設(shè)備運行維護等增值服務。2017年，共代理市場化交易電量30多億千瓦時，2018年，預計將達到130億千瓦時，可為中國石油降低用電成本1.2億元；廣西售電公司“充電樁+太陽能”樣板項目已在南寧東環(huán)加油站建成投運，成為中油電能進軍此領(lǐng)域的第一家“加油加電站”。
行穩(wěn)才能致遠
“改革不能一蹴而就，必須把握好改革、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系。”中油電能黨委副書記、工會主席劉永濤，作為深化改革政策研究專項小組的組長，同時負責改革宣傳教育工作，他說：“改革涉及干部員工的切身利益，如果干部員工不擁護就難以推進。我們把做好全員宣傳教育和思想發(fā)動作為重組整合的切入點，引導干部員工統(tǒng)一思想共識、增強改革信心。”
中油電能星火雙培示范基地。
中油電能深化改革全面啟動以來，專門成立了推進改革領(lǐng)導小組、政策研究專項小組，針對重組整合初步方案開展專項訪談，建立重大事項穩(wěn)定風險評估機制，全程指導和把控實施操作過程；針對各單位的組建工作，中油電能制定了兩套具體操作流程，指導各單位組建籌備組、開展人員訪談等工作，確保程序嚴密，操作合規(guī)。
在思想教育和討論發(fā)動中，中油電能分批組織科級干部進行改革專題培訓，人人開口講改革、談認識；針對員工，組織200多場次各層面的代表進行座談，發(fā)放5000多份調(diào)查問卷，及時掌握思想狀況，了解訴求，找到精準發(fā)力的切入點。
在整合組建電力技術(shù)服務公司的過程中，原來的供電二公司和電力工程技術(shù)服務公司“合二為一”，干部安排難度大。尤其是供電二公司，在十年間經(jīng)歷兩次轉(zhuǎn)變，經(jīng)歷了漫長的“陣痛期”。針對這種情況，籌備組成員與兩個單位的每一名管理人員逐一談話，了解本人真實想法，統(tǒng)籌考慮、適度引導、合理安置，最后由109人的兩套機關(guān)壓減到目前的54人。
在面對重組整合業(yè)務劃轉(zhuǎn)、人員調(diào)配，以及煤炭供應緊張、價格上漲等諸多困難和壓力的情況下，中油電能全力確保生產(chǎn)經(jīng)營平穩(wěn)順暢和隊伍和諧穩(wěn)定，一季度，實現(xiàn)營業(yè)收入29.99億元，同比增加8693萬元，經(jīng)營利潤3.02億元，完成了年度預算的43.07%，經(jīng)營業(yè)績創(chuàng)出近年來同期最好水平。（陳惠英、張玲、魏莎）
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