中國(guó)人喜歡吃，也造就了很多老字號(hào)餐飲品牌，僅在北京，就有全聚德、東來(lái)順、華天飲食等幾大傳統(tǒng)品牌。
如果我們數(shù)數(shù)其中有多少能夠成為有規(guī)模、有市場(chǎng)占有率的全國(guó)性大公司，就發(fā)現(xiàn)這些老字號(hào)企業(yè)基本是“小而美”，很少“大而強(qiáng)”，國(guó)外的餐飲連鎖企業(yè)可以造就“肯德基”“麥當(dāng)勞”這樣的世界級(jí)公司，中國(guó)的很多老字號(hào)卻越大越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)力，這是為何？
今天我們就通過(guò)海底撈和全聚德兩家企業(yè)的成長(zhǎng)對(duì)比，回答這個(gè)問(wèn)題。
01 全聚德長(zhǎng)不大的原因是單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)
全聚德這個(gè)名字是北京為數(shù)不多的代名詞。作為一家代表首都文化、中華飲食歷史的品牌企業(yè)，經(jīng)營(yíng)受到全國(guó)人喜愛的特色食品餐廳，不得不說(shuō)全聚德?lián)碛械锰飒?dú)厚的資源條件。
但是，如果研究近十年來(lái)這家公司的成長(zhǎng)數(shù)據(jù)，就能發(fā)現(xiàn)自2012年全聚德公司19.43億元的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到頂峰之后，此后的2013年-2015年，營(yíng)業(yè)收入分別為19.02億元、18.46億元、18.53億元，2016和2017年仍在18億元徘徊，這家公司已經(jīng)進(jìn)入了長(zhǎng)達(dá)五年的成長(zhǎng)瓶頸期，20億元銷售收入的天花板一直無(wú)法打破。
逆水行舟，不進(jìn)則退，全聚德沒法進(jìn)一步增長(zhǎng)的問(wèn)題如果不能解決，這家上市公司難有未來(lái)，“全聚德”這個(gè)中國(guó)品牌的價(jià)值，恐怕很久以后只能在博物館里去評(píng)估了。
全聚德的成長(zhǎng)困惑是什么原因造成的？有非常多的評(píng)論認(rèn)為，要么是烤鴨的口味很難打到中國(guó)南方去，要么是公司的店面管理能力不夠?qū)е掠缓?，因而使得長(zhǎng)期以來(lái)全聚德的全國(guó)努力開店都沒法推動(dòng)公司真正實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)。
這些原因都可能局部正確，但是它們都沒法解釋一個(gè)問(wèn)題，那就是一些沒有品牌基礎(chǔ)，從零做起的新餐飲企業(yè)可以從一個(gè)地方迅速走向全國(guó)，快餐類、酒樓類的企業(yè)例子很多，為何全聚德不行？
我們認(rèn)為，從企業(yè)成長(zhǎng)的普遍規(guī)律來(lái)說(shuō)，目前全聚德出現(xiàn)的成長(zhǎng)瓶頸問(wèn)題，體現(xiàn)了一家中國(guó)企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然現(xiàn)象，單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)法抵抗鏈條競(jìng)爭(zhēng)和網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)，我們稱為“單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)”。
這個(gè)規(guī)律反映了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局演變的趨勢(shì)，剛開始的競(jìng)爭(zhēng)都是在一些局部的環(huán)節(jié)上進(jìn)行的，然后我們看到有很多企業(yè)開始通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸和全覆蓋，實(shí)現(xiàn)一體化，通過(guò)全鏈條的競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展業(yè)務(wù)。
近幾年又有很多企業(yè)開始發(fā)展企業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)更多的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)連接起來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)能力。這個(gè)局面下問(wèn)題就產(chǎn)生了，如果一家企業(yè)只在“局部環(huán)節(jié)”和“點(diǎn)”上具有競(jìng)爭(zhēng)力，是很難長(zhǎng)期與有整個(gè)鏈條能力或者有整個(gè)網(wǎng)絡(luò)能力的企業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)的。你只有一個(gè)點(diǎn)的力量，競(jìng)爭(zhēng)者有一個(gè)鏈條上三個(gè)點(diǎn)或者多個(gè)點(diǎn)的力量，或者有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)上幾十個(gè)點(diǎn)的力量，即使這一個(gè)點(diǎn)上力量大，但也沒法長(zhǎng)期取勝。
回到全聚德的案例，這家公司到目前為止主要的業(yè)務(wù)還集中在北京地區(qū)數(shù)量有限的全聚德餐廳，從菜品到服務(wù)項(xiàng)目給客戶的選擇空間不大，從店面數(shù)量和分布來(lái)看，難以和其他有幾十家、上百家門店的餐飲企業(yè)比試抗風(fēng)險(xiǎn)能力，從服務(wù)內(nèi)容和產(chǎn)業(yè)鏈條上看，也沒法和一些擁有投資、產(chǎn)品鏈的同行對(duì)抗。
因而，在中國(guó)餐飲行業(yè)年平均增速10%左右的環(huán)境下，全聚德卻止步不前，這是成長(zhǎng)模式問(wèn)題所導(dǎo)致的。
02 海底撈成功是選擇了正確的成長(zhǎng)模式
作為對(duì)比，下面看一看在海底撈過(guò)去七年間的成功故事。自從《海底撈你學(xué)不會(huì)》成為熱銷書后，這家公司成功的原因都被引向了其“變態(tài)”一樣的服務(wù)。
誠(chéng)然，服務(wù)的差異性是這家公司的一個(gè)與眾不同之處，但是我們?nèi)绻屑?xì)分析它的成長(zhǎng)路徑，就能發(fā)現(xiàn)正是因?yàn)楹５讚七x擇了一個(gè)正確的成長(zhǎng)模式才能走到今天，成為一家年收入超過(guò)100億元的大型中國(guó)餐飲企業(yè)。
海底撈2011年時(shí)的營(yíng)業(yè)收入僅有20億元多一點(diǎn)，2017年則超過(guò)100億元，在全聚德停止增長(zhǎng)的同時(shí)期內(nèi)，它實(shí)現(xiàn)了接近29%的年復(fù)合增長(zhǎng)率。它是如何做到的？
基本邏輯依然是將自己從一個(gè)點(diǎn)上的成長(zhǎng)，首先延伸成一個(gè)鏈條的成長(zhǎng)，然后再加快在網(wǎng)絡(luò)上的成長(zhǎng)，進(jìn)而形成了一個(gè)快速增長(zhǎng)的循環(huán)。簡(jiǎn)單回顧一下這個(gè)循環(huán)增長(zhǎng)的過(guò)程：
第一步，海底撈先通過(guò)在國(guó)內(nèi)的店面擴(kuò)張，橫向獲得了更多的實(shí)力；
第二步，海底撈開始在產(chǎn)業(yè)鏈上布局，并且推動(dòng)調(diào)味品、冒菜等新產(chǎn)品線發(fā)展壯大，縱向獲得了安全保障，抗風(fēng)險(xiǎn)能力增加；
第三步，海底撈繼續(xù)在橫向擴(kuò)大店面，向海外市場(chǎng)擴(kuò)展，目前開設(shè)了11家海外餐廳，推動(dòng)市場(chǎng)的進(jìn)一步擴(kuò)張；
第四步，海底撈繼續(xù)在縱向深度擴(kuò)展，通過(guò)投資業(yè)務(wù)進(jìn)入其他周邊行業(yè)，增強(qiáng)公司業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。
通過(guò)這樣一個(gè)循環(huán)，海底撈形成了一個(gè)不僅有產(chǎn)業(yè)鏈條，更有產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的模式，進(jìn)而推動(dòng)海底撈實(shí)現(xiàn)了超過(guò)100億元的銷售收入。
03 開啟正確的成長(zhǎng)模式才不會(huì)衰退
中國(guó)公司都在追求做強(qiáng)、做快和做大、做久的平衡，從海底撈和全聚德兩個(gè)案例的比較中，企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成需要正確的成長(zhǎng)模式。分析這兩家中國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，會(huì)看到一個(gè)更加廣泛意義的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與成長(zhǎng)邏輯，那就是“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的三級(jí)進(jìn)化”。
由于技術(shù)環(huán)境的變化，使得商業(yè)社會(huì)的發(fā)展進(jìn)入了歷史性第三個(gè)階段，也就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展到產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)，再到現(xiàn)在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)的新階段。
兩百年前開始的工業(yè)革命和電氣化革命，之后現(xiàn)代的工廠代替了傳統(tǒng)的作坊和小規(guī)模生產(chǎn)，進(jìn)入大規(guī)模制造的時(shí)代，這個(gè)時(shí)期，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是在單個(gè)企業(yè)之間進(jìn)行的，而競(jìng)爭(zhēng)的核心是企業(yè)的成本和產(chǎn)品的價(jià)格。
從第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束開始，新的大型企業(yè)集團(tuán)不斷出現(xiàn)，形成了上下游一體化的企業(yè)，這個(gè)時(shí)期，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)演變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈條和產(chǎn)業(yè)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)，比拼的是企業(yè)的規(guī)模和效率。
近十年的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)出現(xiàn)了根本的變化。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速應(yīng)用，信息共享、業(yè)務(wù)互動(dòng)和產(chǎn)業(yè)融合快速發(fā)展起來(lái)，企業(yè)之間的跨界變得不那么困難，新的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系開始演變?yōu)槠髽I(yè)網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之間的競(jìng)爭(zhēng)，大家PK的是你的網(wǎng)絡(luò)和我的網(wǎng)絡(luò)哪個(gè)更有價(jià)值，更有能量。
未來(lái)，這種形式將會(huì)繼續(xù)深化下去，現(xiàn)在只是剛剛開始。
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的三級(jí)進(jìn)化說(shuō)明了我們面對(duì)的外部環(huán)境隨時(shí)都在發(fā)生重大調(diào)整，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中“適者生存、創(chuàng)者成長(zhǎng)”。海底撈和全聚德都是中國(guó)的好公司，但過(guò)去七年間的不同道路和結(jié)果更讓我們感到這句話的重要性。
愿中國(guó)所有公司都能意識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)模式的變化，并主動(dòng)參與到企業(yè)進(jìn)化的過(guò)程中來(lái)，開啟正確的成長(zhǎng)模式。（原標(biāo)題：海底撈的成長(zhǎng)和全聚德的困惑）
轉(zhuǎn)自：中國(guó)食品資訊
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