IT巨頭掀新一輪并購潮，產(chǎn)業(yè)鏈加速跨界整合

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和科技的不斷創(chuàng)新，世界早已進入了全球化3.0時代，企業(yè)以個體的形式接受著全球化的洗禮，優(yōu)勝劣汰、兼并重組成為了當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的主旋律。這股投資并購熱潮在今年達到了一個新的高峰，全球企業(yè)并購交易量空前增長，尤其是在科技領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，更是呈現(xiàn)井噴的態(tài)勢。相關(guān)數(shù)據(jù)表明，自今年以來，全球科技行業(yè)的業(yè)務(wù)并購交易量比去年增長了55%，并購交易額更是超過了1000億美元，達到了自千禧之年以來的最高水平。

　　IT界已成全球收購熱點領(lǐng)域

　　據(jù)彭博5月發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，年初至今全球已宣布的并購交易達到8014宗，交易總值為1.5萬億美元，較去年同期接近翻番，創(chuàng)2007年來同期最高水平。值得注意的是，僅科技行業(yè)相關(guān)的并購交易額就超過了1000億美元，并購交易量比去年增長了55%，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的走俏，更是催生了大量相關(guān)業(yè)務(wù)并購交易。

　　從市場整體來看，科技行業(yè)無疑成為全球并購的熱點領(lǐng)域，幾乎涵蓋運營商、互聯(lián)網(wǎng)公司、PC制造商、軟件公司等各方巨頭。由于這些巨頭企業(yè)本身市值就高的驚人，且交易價格相對于凈資產(chǎn)賬面值的溢價通常超出20倍，因此，天價般的大手筆收購也屢見不鮮，規(guī)模不斷創(chuàng)造新高。例如，為拓展新的業(yè)務(wù)，康卡斯特、AT&T等電信巨頭都以涵蓋債務(wù)交易總值超過600億美元的天價完成自己的并購業(yè)務(wù)。

　　另外，企業(yè)為跟上時代變化的步伐，實現(xiàn)“瘦體強身”、轉(zhuǎn)型升級，在自身內(nèi)部架構(gòu)上也重組不斷，或斷臂重生、或業(yè)務(wù)重組。例如，陷入泥潭的索尼公司為了扭虧為盈，出售了傳統(tǒng)的PC業(yè)務(wù)，并把常年虧損的電視機業(yè)務(wù)拆分為獨立子公司；西門子公司為削減成本，重組企業(yè)架構(gòu)，將16項業(yè)務(wù)集團縮減到了9個；三星集團也正加速開展全集團范圍內(nèi)的重組，三星工程將并入三星重工，等等。

　　國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司的整合更令人眼花繚亂，呈現(xiàn)多元化的趨勢，例如：騰訊聯(lián)手王府井百貨集團試水微信購物、雷軍領(lǐng)投1億美元救凡客、阿里在美國推出電子商務(wù)網(wǎng)站“11 Main”等等。在創(chuàng)新不止的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，變化是常態(tài)、更是趨勢。

　　用并購重組購買未來

　　新的產(chǎn)業(yè)和技術(shù)革命往往成為行業(yè)優(yōu)勝劣汰、科技新貴誕生、傳統(tǒng)巨頭隕落的轉(zhuǎn)折點，巨頭們都非常清楚，如果企業(yè)無法迅速適應(yīng)新的環(huán)境，那么很可能將自身陷入不義，他們還不能忘記歷史上未能隨著潮流演進的科技巨頭迅速衰落的慘痛教訓(xùn)，例如，雅虎在把搜索業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍地位讓給谷歌之后就再也沒能翻身等。于是，對未來的焦慮和原始的野性催生了這次壯觀的科技行業(yè)并購浪潮。

　　然而，雖然這股并購熱潮來勢兇猛，但是相比于從前，卻更為理性，并能創(chuàng)造出更高價值。當(dāng)前市場的并購活動主要集中在大型的、資本充足的公司，也就是圍繞著行業(yè)巨頭展開，它們并購的行為大多是有策略性的、規(guī)模性的，切能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，其目的無非為了降本增效、獲得技術(shù)和人才、構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈等。因此，盡管出現(xiàn)的并購交易數(shù)量之多、數(shù)額之大，但市場并沒有出現(xiàn)2007年的泡沫跡象。

　　就從當(dāng)前市場的走向來看，并購?fù)緩酱笾驴梢苑譃閮纱蠓较颍阂皇菍で笸黄?，瞄?zhǔn)行業(yè)熱點，跨界尋找新的增長極，云計算、車聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、智能家居等行業(yè)熱點都成為了科技巨頭涉水的新領(lǐng)域。諸如IBM、AT&T、英特爾等科技巨頭更多地選擇跨界來塑造新的商業(yè)體系，如此順勢而為，也是自身擴疆拓土、尋找到新增極的需要。

　　另一大方向則是穩(wěn)扎穩(wěn)打，深耕核心業(yè)務(wù)，進一步鞏固傳統(tǒng)行業(yè)優(yōu)勢。例如，聯(lián)想公司就將PC定位為自身的核心業(yè)務(wù)，專門并購IBMPC，IBM服務(wù)器等這類所謂的夕陽產(chǎn)業(yè)，進一步穩(wěn)固產(chǎn)品的核心價值；而樂視則將傳統(tǒng)的家電行業(yè)作為核心業(yè)務(wù)，融合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，不斷提升產(chǎn)品的競爭力。因此，即便是家電、PC等這些所謂的夕陽產(chǎn)業(yè)，也并非毫無發(fā)展空間，關(guān)鍵還是看企業(yè)能否將產(chǎn)品做到極致。

　　產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)完善成為并購關(guān)鍵

　　無論是借助互聯(lián)網(wǎng)力量來打造新的王國，還是固本培元鞏固核心領(lǐng)域堡壘，兩種并購方向孰是孰非還有待市場的檢驗。但歸根究底，并購重組只不過是實現(xiàn)企業(yè)目的的手段。企業(yè)要想在當(dāng)今這個腥風(fēng)血雨般的市場上立足，關(guān)鍵還是要看企業(yè)并購后體現(xiàn)在企業(yè)文化、業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈整合等層面之上的核心競爭力。其中，整合并完善產(chǎn)業(yè)鏈，建立更加健壯的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)以此來提升核心競爭力成為并購重組的關(guān)鍵。

　　換而言之，企業(yè)必須要有清晰的定位，要緊緊圍繞自身已有優(yōu)勢，通過并購、重組等方式來建立完整的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，奠定行業(yè)話語權(quán)，也就是實現(xiàn)對所謂“平臺”的控制，只有掌控平臺的企業(yè)才能獲得財務(wù)和戰(zhàn)略上的收益。

　　因此，無論是國內(nèi)還是國外，巨頭雖然發(fā)展路數(shù)各有不同，但模式基本清晰，目的就是要打造屬于自己的平臺，走全業(yè)務(wù)路線，做自己盡量能做的事，而不是以前的各占山頭的概念。而互聯(lián)網(wǎng)思維的核心是用戶至上，所有產(chǎn)品最終都要面向用戶。故要打造完整的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，就必須收集足夠多的用戶數(shù)據(jù)，以用戶體驗為中心，完善產(chǎn)業(yè)生態(tài)。這就決定了他們要圍繞自身的核心產(chǎn)品，以用戶體驗為基礎(chǔ)，去打造全生態(tài)系統(tǒng)。這并不是傳統(tǒng)企業(yè)一廂情愿的事，迫使他們必須四處出擊，無孔不入，尋求跨界組合。

　　對于消費者而言，在互聯(lián)網(wǎng)時代的新思維引導(dǎo)下，企業(yè)所打造的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)勢必將為生活帶來許多變化。而這些變化早已不只是單純的“快”，還將量身提供更加“個性化”的便利服務(wù)，真真正正提升用戶的感受與體驗，享受到互聯(lián)網(wǎng)時代所帶來的成果。

來源：通信信息報

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