企業(yè)如何度過(guò)寒冬？天九共享盧俊卿有大招

　　但如果把時(shí)間的維度拉長(zhǎng)，那些已經(jīng)歷過(guò)十年“風(fēng)吹雨打”成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，普遍的感受卻會(huì)是：這個(gè)寒冬不是跟幾年前遇到的一樣嗎？

　　如果將時(shí)間拉的更長(zhǎng)，已經(jīng)存活了二十年、三十年、四十年的企業(yè)，對(duì)于寒冬的理解，就顯得更加成熟了，寒冬對(duì)他們是個(gè)很好的挫折教育，沒(méi)有經(jīng)過(guò)寒冬的歷練，就只會(huì)對(duì)冬天恐懼，而他們，已經(jīng)在寒冬中學(xué)會(huì)抗凍。

　　是的，真正成功的企業(yè)就是要練就一身的“抗凍體質(zhì)”，適應(yīng)各種天氣。

　　比如IBM、可口可樂(lè)、梅賽德斯這些屹立百年不倒的企業(yè)，他們生于冬天，寒冬仿佛就是為了給他們創(chuàng)造更溫暖的春天。

　　前不久，馬云在浙商總會(huì)年會(huì)上說(shuō)，“未來(lái)充滿不確定性，企業(yè)家可能是世界上真正把握不確定性的群體，把不確定性變成確定性，很多人做企業(yè)是把機(jī)會(huì)做成災(zāi)難，災(zāi)難變成機(jī)會(huì)，真正看清楚，就不會(huì)悲觀或者樂(lè)觀，而是去尋找解決方案。”

　　悲觀或者樂(lè)觀都解決不了問(wèn)題，只有熬過(guò)挑戰(zhàn)的企業(yè)，才有抗體。

　　在“寒冬”中摸爬滾打二十八年的天九共享集團(tuán)顯然也有著自己獨(dú)特的抗體。

　　天九共享剛剛成立的時(shí)候，寒冬簡(jiǎn)直不值一提，我們稱那個(gè)時(shí)代是企業(yè)家們的 “冰期”，那時(shí)，還沒(méi)有“獨(dú)角獸”這個(gè)名字，更沒(méi)人相信他會(huì)代表一種趨勢(shì)與未來(lái)。沒(méi)有政策、沒(méi)有資本、沒(méi)有人脈，天九共享就憑著對(duì)趨勢(shì)的把握和對(duì)宏觀的預(yù)測(cè)，熬過(guò)了無(wú)數(shù)個(gè)看似沒(méi)有盡頭的冬夜。

　　以“孵化獨(dú)角獸，助力中國(guó)夢(mèng)”為使命，天九共享僅近三年就成功孵化了漢邦剪裁、蜂狂購(gòu)等30多家全球化經(jīng)營(yíng)的高成長(zhǎng)型企業(yè)，在全球38個(gè)城市擁有100多家全資和控股公司。

　　如果一定要問(wèn)天九共享關(guān)于“寒冬”論的經(jīng)驗(yàn)，那就是——真正要扛過(guò)寒冬，不能靠“冬眠”，只能靠“冬訓(xùn)”。

　　何為冬訓(xùn)？天九共享集團(tuán)董事局主席盧俊卿早已給出了答案，即企業(yè)成功過(guò)冬的五大法則。

　　法則一：重塑企業(yè)文化，凝聚人心

　　企業(yè)面對(duì)“冬天”首要就是面對(duì)人心，規(guī)避人心的恐慌，凝聚廣泛的共識(shí)。對(duì)此盧俊卿深有心得，他認(rèn)為管理可以分為三個(gè)層次：第一個(gè)層次是人治；第二個(gè)層次是法治；第三個(gè)層次是心治。

　　人治、法治、心治，究竟有什么區(qū)別呢？人治就是老板厲害，員工不敢犯錯(cuò)誤；法治就是制度厲害，員工不能犯錯(cuò)誤；心治就是文化厲害，員工不愿意犯錯(cuò)誤。

　　一般來(lái)講，當(dāng)企業(yè)規(guī)模在50人以內(nèi)的時(shí)候，人治問(wèn)題不大，往往人治效率還會(huì)更高，因?yàn)槔习宓难勰芸吹剿腥恕５?，一旦一個(gè)企業(yè)的人數(shù)超過(guò)100的時(shí)候，肯定是無(wú)制必亂，也就是說(shuō)必須要靠制度來(lái)管人。如果一個(gè)企業(yè)員工超過(guò)300人，那僅僅用制度也是不夠的，要企業(yè)持續(xù)良好地發(fā)展，就必須有一個(gè)良好的文化，而擁有良好的文化就要實(shí)行心治，改變員工的心智模式，讓員工與老板、企業(yè)形成一個(gè)意志共同體。

　　法則二：重塑指揮系統(tǒng)，指哪打哪

　　企業(yè)要成功過(guò)冬尤其注意不能打亂戰(zhàn)，要以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)建立非常清晰的指揮系統(tǒng)。面對(duì)冬天的來(lái)臨，企業(yè)更要把賬算清楚，算清楚基于不同市場(chǎng)、產(chǎn)品、客戶的利潤(rùn)狀況和現(xiàn)金流狀況，找到過(guò)冬的現(xiàn)金流棉衣，精細(xì)化地設(shè)計(jì)提升利潤(rùn)和現(xiàn)金流水平的路徑。

　　這就是盧俊卿所說(shuō)的企業(yè)家的三個(gè)核心職責(zé)：算好賬、用好人、分好錢。

　　前兩者很多企業(yè)家都比較明晰，但問(wèn)題往往出在如何分錢上。盧俊卿給出的建議是：“我覺(jué)得員工是我們利潤(rùn)的創(chuàng)造者，應(yīng)該分享60%；我們作為股東，分享25%就差不多了。還有15%分給誰(shuí)呢？一就是要回報(bào)我們的客戶，要給客戶額外的喜出望外的收獲；第二，要感恩回報(bào)我們的員工，要給員工額外的回報(bào)；第三，要回報(bào)社會(huì)。”

　　法則三：重構(gòu)作戰(zhàn)方式，激活組織

　　企業(yè)在過(guò)冬時(shí)組織通常會(huì)更加缺乏活力，很多企業(yè)在這個(gè)時(shí)候往往害怕改變，主動(dòng)在冬天變革的企業(yè)會(huì)越活越好，死水一潭害怕改變的企業(yè)死得更快。

　　早在2000年，天九共享便在全球首創(chuàng)了一個(gè)重要的機(jī)制——“企業(yè)家孵化器”；2005年對(duì)所有營(yíng)銷人員實(shí)現(xiàn)了孵化；而在2017年，天九共享又實(shí)現(xiàn)了對(duì)所有投資人的孵化。如今，天九共享?yè)碛薪咏?00位的專業(yè)投資人才，已成為中國(guó)最大的投資人才團(tuán)隊(duì)。而在剛剛過(guò)去的2018年，天九共享又對(duì)計(jì)時(shí)制的員工進(jìn)行了孵化。

　　如盧俊卿所言，“我們可以實(shí)現(xiàn)個(gè)體驅(qū)動(dòng)組織。一個(gè)好的組織，一定是個(gè)體驅(qū)動(dòng)為主，組織驅(qū)動(dòng)為輔的。凡是以組織驅(qū)動(dòng)為主的公司，遲早都會(huì)產(chǎn)生大企業(yè)病和基于此而生的很多問(wèn)題。能夠讓一個(gè)組織持續(xù)地具有活力，應(yīng)該是以個(gè)體驅(qū)動(dòng)為主，公司賦能，員工創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)公司平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化”。

　　法則四：堅(jiān)持利潤(rùn)導(dǎo)向，現(xiàn)金為王

　　面對(duì)冬天的到來(lái)，企業(yè)千萬(wàn)不要饑不擇食地接受訂單、選擇客戶，稍有不慎，企業(yè)過(guò)冬的棉衣會(huì)被蠶食殆盡。有些企業(yè)在冬天禁不起低質(zhì)量的大單的誘惑，答應(yīng)各種各樣賬期和價(jià)格的苛刻條款，以為抓住了救命稻草，殊不知這樣的企業(yè)會(huì)很快沒(méi)有了現(xiàn)金流和利潤(rùn)。企業(yè)資源總是有限的，應(yīng)該把資源更加集中，投入到優(yōu)秀客戶身上，不要廣撒網(wǎng)的方式尋求過(guò)冬之道。

　　這才是令無(wú)數(shù)企業(yè)頭疼的，沒(méi)有資源、沒(méi)有現(xiàn)金、沒(méi)有利潤(rùn)該怎么破？

　　為此，天九共享開(kāi)辟了“抱團(tuán)模式”。在盧俊卿與天九共享的推動(dòng)下，如今已經(jīng)讓“抱團(tuán)”迎來(lái)了3.0時(shí)代。1.0時(shí)代的抱團(tuán)，即靠親友這個(gè)圈子的抱團(tuán)；2.0時(shí)代抱團(tuán)，則是靠商會(huì)、協(xié)會(huì)這些社會(huì)組織抱團(tuán)；而3.0時(shí)代便是靠大數(shù)據(jù)抱團(tuán)。

　　“天九能夠取得今天這樣的成就，應(yīng)該就是大數(shù)據(jù)抱團(tuán)的一個(gè)最佳案例。因?yàn)樵谖覀兤脚_(tái)上，有幾十萬(wàn)個(gè)成功的企業(yè)家，有海量的資本、海量的項(xiàng)目、海量的人脈。我們讓大家在這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行資源共享，抱團(tuán)發(fā)展。大家各取所需，各盡所能，各得其所，結(jié)果大家都取得了共贏”。盧俊卿說(shuō)道。

　　法則五：聚焦主航道，敢做減法

　　企業(yè)在冬天應(yīng)該適度得把自己“藏”起來(lái)，養(yǎng)精蓄銳、練好內(nèi)功。冬天不是企業(yè)全面出擊的最佳時(shí)機(jī)，無(wú)論是選擇競(jìng)爭(zhēng)手段還是選擇市場(chǎng)機(jī)會(huì)都要聚焦到主航道上。在新業(yè)務(wù)與新產(chǎn)品的創(chuàng)新方面，也要更加慎重，不要盲目進(jìn)入無(wú)人區(qū)探險(xiǎn)，不要期待在冬天用奇招致勝。

　　盧俊卿對(duì)此也不惜用“生死”這個(gè)詞來(lái)談?wù)摚?ldquo;我們每個(gè)企業(yè)的資源、能力都是有限的，必須集中一切可以集中的力量，突擊一個(gè)真正的焦點(diǎn)，把它做到極致，做到讓客戶尖叫。過(guò)去，是不是能讓客戶尖叫，那只是快和慢的問(wèn)題，賺錢多和少的問(wèn)題；未來(lái)，則是關(guān)乎生與死的問(wèn)題。”

　　總之，真正的寒冬，是企業(yè)“不知所終”，不知道該怎么做、又不知道因?yàn)槭裁床诺瓜碌摹?/p>

　　但冬天并不可怕，有天九共享來(lái)搭建平臺(tái)，讓企業(yè)抱團(tuán)共享，就會(huì)在這個(gè)寒冬點(diǎn)起一把溫暖的火。

       轉(zhuǎn)自： 先鋒科技網(wǎng)
 

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