在每年一度的年底購物季中，無論是圣誕狂歡、“網(wǎng)絡(luò)星期一”搶購，還是“黑五”血拼，大把囤貨的剁手“黨”不會吝惜自己的錢包，除了買買買，還是“買買買”。相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在2018年的年底購物季中，英美兩國的電商銷售額占比繼續(xù)增長，戰(zhàn)績驚人。
與之形成鮮明對比的，是英美兩國屢創(chuàng)歷史新高的實(shí)體零售店的關(guān)店速度。這其中，開創(chuàng)了按目錄訂購的先河、被視為那個(gè)時(shí)代的“亞馬遜”的美國零售業(yè)代表的“祖師爺”西爾斯（SEARS），在2018年年底宣布申請破產(chǎn)保護(hù)，更是令日漸式微的傳統(tǒng)零售業(yè)蒙上了陰影。
數(shù)字時(shí)代，在電商的擠壓之下，傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)倒閉的倒閉、轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)型，難道最終都將在電商巨頭們的重壓之下轟然倒塌嗎？實(shí)體零售最終將走向死亡，這是大勢所趨嗎？
購物季電商唱主角
美國消費(fèi)者在2018年的年底購物季創(chuàng)下了6年以來的零售新紀(jì)錄，零售總額在2018年11月1日至2018年12月24日期間同比增長5.1％，零售規(guī)模超過8500億美元。
來自美國財(cái)經(jīng)媒體CNBC的消息顯示，美國線上網(wǎng)購零售業(yè)戰(zhàn)績更是驚人，創(chuàng)下了25億筆訂單。在感恩節(jié)前的星期三到黑色星期五之間，電商在線銷售額同比增長了26.4％。分析人士表示，美國股市低迷和政府部分關(guān)門并沒有抑制消費(fèi)者的購物信心和支出預(yù)算。相反，在線網(wǎng)購銷售額的增長引領(lǐng)了整個(gè)年底購物的繁榮。
2018年的“網(wǎng)絡(luò)星期一”已成為美國歷史上最大的網(wǎng)購日，線上銷售額在一天之內(nèi)達(dá)到79億美元，而購物者在“黑色星期五”則花費(fèi)了62億美元。
相比之下，英國消費(fèi)者在2018年年底購物季整體的剁手實(shí)力雖然并不如往年，但也很不錯(cuò)。據(jù)媒體報(bào)道，2018年12月26日，也就是節(jié)禮日（BoxingDay）當(dāng)天，英國消費(fèi)者共花費(fèi)了約47.5億英鎊，其中37.1億英鎊來自實(shí)體店內(nèi)銷售額、10.4億英鎊來自線上消費(fèi)。盡管線上消費(fèi)的數(shù)額不及實(shí)體店，但同比增長幅度卻高達(dá)20％。與此同時(shí)，出門上街購物的客流量下降了6.2％，是近年來的最大降幅。
據(jù)CNBC報(bào)道，2017年美國消費(fèi)者在線上的消費(fèi)高達(dá)4530億美元。從全球范圍來看，線上購物的需求潛力仍然非常大：歐洲的線上需求增長速度是實(shí)體銷售的10倍；東南亞的電子商務(wù)市場也是飛速發(fā)展，僅2017-2018年，其市場規(guī)模就從109億美元上升至232億美元。
作為全球最大的電子商務(wù)市場的中國，2017年的線上消費(fèi)數(shù)字是美國的兩倍還多，總計(jì)超過1萬億美元。同時(shí)，在中國和美國，線上銷售額占總銷售的比例還一直在上漲。
傳統(tǒng)零售舉步維艱
與蒸蒸日上、勢頭迅猛的電商形成鮮明對比的，是傳統(tǒng)實(shí)體零售的日漸沒落。
回顧2018年的英美傳統(tǒng)零售業(yè)，最令人唏噓的是兩家老店——玩具反斗城和西爾斯百貨提出破產(chǎn)申請。而進(jìn)入新的一年，英美傳統(tǒng)零售面臨的巨大挑戰(zhàn)絲毫沒有減弱。
《財(cái)富》雜志甚至報(bào)道稱，作為影響幾代美國人生活的零售業(yè)標(biāo)桿，西爾斯的破產(chǎn)將成為電子商務(wù)推動(dòng)零售行業(yè)轉(zhuǎn)變產(chǎn)生的最大不幸。
不僅僅是個(gè)別的大型零售商，最近3年，美國服飾品牌AmericanApparel、澳大利亞服飾品牌QUIK－SILVER、美國最大連鎖平價(jià)鞋店P(guān)ayless、美國女性服飾NASTYGAL、美國高端牛仔品牌TRUERELIGION等相繼破產(chǎn)，對整個(gè)美國傳統(tǒng)零售業(yè)的打擊可想而知。2017年，美國關(guān)閉的零售商店更是創(chuàng)下了歷史新高。
而在美國之外，新加坡和英國的零售業(yè)同樣狀態(tài)低迷。在英國，2017年有近6000家商店關(guān)閉，相當(dāng)于每天有16家商店關(guān)門歇業(yè)。
中國模式或是未來
相較于歐美傳統(tǒng)零售的關(guān)店潮，起步較晚的中國零售業(yè)則正在重構(gòu)商業(yè)零售的新模式，探尋新的生存之道。
中國是世界上最大的電子商務(wù)市場，美國排名第二，而世界其他國家和地區(qū)的總和則占到全球線上銷售額的1/3。雖然歐美電商來勢洶洶，但與中國“雙十一”購物節(jié)相比，以上數(shù)字就有些不值一提了：僅阿里巴巴在2018年“雙十一”當(dāng)天就成交了308億美元。
以《財(cái)富》雜志為代表的一批西方主流媒體認(rèn)為，阿里巴巴和騰訊代表的中國科技巨頭的模式，是全球商業(yè)的未來。無論是《財(cái)富》還是《福布斯》都認(rèn)為，理解阿里巴巴和騰訊的投資及商業(yè)策略，以及它們向全球蔓延的影響力，對理解商業(yè)的未來發(fā)展至關(guān)重要。
其中，西方媒體重點(diǎn)關(guān)注的是以阿里為代表的線上線下實(shí)現(xiàn)同步增長的商業(yè)模式。這場發(fā)生在中國的零售業(yè)變革，象征著未來的方向。
《巴倫周刊》也發(fā)表文章說，這種商業(yè)模式對中國線下消費(fèi)者的數(shù)字化改造迅速而深入，且效果顯著。
《財(cái)富》雜志的執(zhí)行主編拉辛斯基認(rèn)為，以阿里巴巴為代表的中國科技巨頭，實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模的跨部門協(xié)作，重構(gòu)了零售業(yè)上下游的各個(gè)環(huán)節(jié)，而在這些方面，亞馬遜和沃爾瑪都相形見絀。新零售的核心理念，不應(yīng)再把零售割裂成線上線下兩個(gè)渠道，對于用戶來說，它們應(yīng)該是一個(gè)緊密聯(lián)系和互動(dòng)的有機(jī)整體。
百思買逆襲意義非凡
如今，歐美傳統(tǒng)零售面臨的問題是，實(shí)體零售不敵運(yùn)營方式更科學(xué)的沃爾瑪、家得寶，而當(dāng)公司試圖進(jìn)軍線上零售時(shí)，又遭遇了亞馬遜等電商巨頭的全方位壓制。
隨著近幾年電商的崛起，包括西爾斯在內(nèi)的傳統(tǒng)實(shí)體零售行業(yè)本就遭遇巨大的沖擊，再加上其自身策略選擇的失誤，失去了大片富有競爭力的產(chǎn)品領(lǐng)域，增加了很多拖累公司發(fā)展的業(yè)務(wù)線，更令企業(yè)的生存發(fā)展雪上加霜。
這么看來，實(shí)體零售的未來著實(shí)令人擔(dān)憂。
不過，就在西爾斯百貨破產(chǎn)清算的前一刻，它提交了一份收購要約，似乎使這家已走到破產(chǎn)邊緣的前美國零售業(yè)巨頭有機(jī)會繼續(xù)在2019年生存下去。
不過，一片哀鴻中的傳統(tǒng)零售業(yè)仍不乏亮點(diǎn)——頂住亞馬遜等電商沖擊，創(chuàng)造出差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢的美國實(shí)體零售店百思買（BestBuy），或許可以給實(shí)體零售帶來一些啟示和一線希望。
2012年前后，百思買遭遇亞馬遜的沖擊，包括百思買高管在內(nèi)的許多人都認(rèn)為，百思買快要倒閉了。然而，這種情況不僅沒有發(fā)生，而且百思買還在接下來的幾年里實(shí)現(xiàn)了翻盤。
《彭博商業(yè)周刊》在《百思買的逆襲》一文中分析了百思買的三大策略，第一大策略就是百思買解決了展廳困境并對實(shí)體店進(jìn)行了電商化運(yùn)營。
所謂的展廳困境就是光看不買，消費(fèi)者在實(shí)體店里體驗(yàn)商品，然后回家在亞馬遜上下單。百思買的解決之道就是，宣布百思買商品的價(jià)格將和亞馬遜以及其他十多家電商平臺的報(bào)價(jià)一致。這一決定雖然以犧牲百思買的利潤為代價(jià)，但也極大地抵消了電商的價(jià)格優(yōu)勢，從亞馬遜手中搶回了客戶。
在電商化運(yùn)營方面，百思買奉行的宗旨是——亞馬遜有的，百思買都有；亞馬遜沒有的，百思買也要有。
要知道，亞馬遜的王牌之一就是向消費(fèi)者收取會員年費(fèi)、免費(fèi)送貨的服務(wù)，而百思買不僅連年費(fèi)都不收，還能做到多數(shù)網(wǎng)購商品都可以在兩天內(nèi)免費(fèi)送達(dá)，跟亞馬遜的速度一樣快。不僅如此，百思買還整合了庫存和相關(guān)的智能應(yīng)用，消費(fèi)者在網(wǎng)上下單后，既可以由百思買配送，也可以去實(shí)體店自提。這樣既提高了配送效率，而且消費(fèi)者也能盡快拿到貨物。
百思買的第二個(gè)策略是為消費(fèi)者提供上門服務(wù)——個(gè)人首席技術(shù)官服務(wù)（PersonalChiefTech－nologyOfficers）。個(gè)人首席技術(shù)官的主要工作就是上門幫助消費(fèi)者實(shí)施智能家居解決方案，或者幫助甚至教會消費(fèi)者怎么更好地使用現(xiàn)有產(chǎn)品，且所有服務(wù)都是免費(fèi)的。
這一服務(wù)并不是一次性的。百思買對上門工作人員的要求也非常明確———除了對產(chǎn)品具有極高的專業(yè)度之外，還不能讓消費(fèi)者有被推銷產(chǎn)品的感覺。為此，百思買還規(guī)定，個(gè)人首席技術(shù)官只拿年薪不拿提成。
《彭博商業(yè)周刊》為此舉了一個(gè)例子：一個(gè)消費(fèi)者家中的電視機(jī)壞了，便聯(lián)系百思買的個(gè)人首席技術(shù)官來維修。但經(jīng)個(gè)人首席技術(shù)官診斷后告訴該消費(fèi)者，維修的費(fèi)用都可以買一臺新的電視機(jī)了。該消費(fèi)者表示同意換新的同時(shí)詢問新的電視機(jī)什么時(shí)候能送到，此時(shí)已經(jīng)是10點(diǎn)了，而百思買個(gè)人首席技術(shù)官的回復(fù)是——11點(diǎn)。
這個(gè)速度，可以說趕超了中國。
作為美國最后一家全國連鎖的傳統(tǒng)電器巨頭，百思買的成功逆襲代表的是傳統(tǒng)零售業(yè)在時(shí)代的浪潮中重新定位的一種嘗試。百思買從瀕臨倒閉到起死回生，要對抗的不僅僅是亞馬遜，更重要的是在面臨變革的時(shí)候如何實(shí)現(xiàn)自我顛覆。
正如百思買掌門人休伯特·喬利所說，傳統(tǒng)零售要想和亞馬遜競爭，就得做亞馬遜做不到的事。
除了上述優(yōu)勢之外，百思買還有一點(diǎn)優(yōu)勢是亞馬遜所沒有的——超過1000家大型商店。一個(gè)有趣的趨勢是，不少零售商正在擴(kuò)展線下店面，像亞馬遜就開設(shè)了大約20家實(shí)體書店、至少6家亞馬遜便利店，以及只上架在亞馬遜網(wǎng)站上評級為4星商品的亞馬遜4星商店。
雖然實(shí)體店的銷售數(shù)據(jù)不像線上銷售數(shù)據(jù)那么令人驚喜，但有證據(jù)表明，在實(shí)體店購物的消費(fèi)者最終還是會從在線平臺購買更多的東西。
可以看出，電子商務(wù)的重點(diǎn)和優(yōu)勢還是在收集數(shù)據(jù)上，開設(shè)實(shí)體店能夠?yàn)檫@些科技巨頭提供更多關(guān)于購物行為方面的數(shù)據(jù)，這就會幫助巨頭們?yōu)榫€上和線下消費(fèi)者提供更好的服務(wù)。（編譯 年雙渡）
轉(zhuǎn)自：中國商報(bào)
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