降成本不能只看眼前

　　“微利”時(shí)代的到來，成本管理受到空前重視。作為經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)效益最大化目標(biāo)，無論采取什么樣的手段，最終的途徑只有兩個(gè)：一是增加收入，二是控制成本支出。

　　在市場這個(gè)定價(jià)系統(tǒng)中，商品價(jià)格的確定主要取決于供需關(guān)系的變化。面對鋼鐵行業(yè)目前的產(chǎn)能過剩狀況和下游產(chǎn)業(yè)增速減緩、需求減少的競爭形勢，在保證質(zhì)量的前提下，以提高產(chǎn)品售價(jià)來增加收入，除非市場短缺的個(gè)別品種，基本沒有可能。而處在同質(zhì)化競爭日趨激烈的市場中的大多數(shù)鋼鐵企業(yè)，要保盈利，只能眼睛向內(nèi)，自我加壓，深挖潛力，把降成本作為最現(xiàn)實(shí)的選擇。

　　企業(yè)沒有效益，一切都無從談起。成本控制始終是企業(yè)至關(guān)重要的基礎(chǔ)管理工作，在鋼鐵主業(yè)全面進(jìn)入虧損經(jīng)營困局的當(dāng)下，降本增效自然就更成了鋼企壓倒一切的關(guān)鍵詞，各種降本措施強(qiáng)力推進(jìn)，費(fèi)用指標(biāo)剛性考核，不斷強(qiáng)化的成本管理確實(shí)取得了一些止虧減損的效果。但同時(shí)，也有個(gè)別企業(yè)急功近利，為了降成本而降成本，既犧牲了長遠(yuǎn)利益又給可持續(xù)發(fā)展帶來了隱患。

　　“活在當(dāng)下，不管將來”的成本越低越好的現(xiàn)象，應(yīng)該引起高度重視。比如，在物料采購環(huán)節(jié)，對價(jià)格的關(guān)注度和敏感性不斷增強(qiáng)，以價(jià)格高低為取舍條件而將高品質(zhì)的物料拒之門外，有時(shí)非但未能產(chǎn)生高效率、高效益，反而增加了生產(chǎn)成本。低價(jià)競爭反映到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以降低產(chǎn)量質(zhì)量為代價(jià)的偷工減料、低價(jià)替代品無限制使用等各種降本措施，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中見怪不怪，甚至作為“經(jīng)驗(yàn)”推廣開來。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了銷售，催要貨款又成了艱難旅程，應(yīng)付賬款以拖欠的數(shù)額越多、時(shí)間越長被用戶列為資金占用、財(cái)務(wù)費(fèi)用考核的指標(biāo)，甚至成了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條中減少支出增加盈利的普遍做法，而所供產(chǎn)品質(zhì)量不好則又成了下游用戶降價(jià)付款或長期拖欠供應(yīng)商貨款理所當(dāng)然的借口。

　　諸如此類的連鎖反應(yīng)、惡性循環(huán)，不但嚴(yán)重影響了誠信經(jīng)營環(huán)境和市場的規(guī)范有序健康發(fā)展，也與科學(xué)發(fā)展觀的要求格格不入。這是在長期經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不合理和粗放型經(jīng)濟(jì)增長方式還沒有根本改變，一些企業(yè)為應(yīng)對突出的市場矛盾和發(fā)展問題，迫不得已采取的“渡難關(guān)”辦法。因?yàn)橥ㄟ^加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變來提高企業(yè)的盈利水平，實(shí)施起來會(huì)受到很多條件的制約，尤其是在不確定、不穩(wěn)定因素不斷增多，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營異常困難的市場環(huán)境中，更容易出現(xiàn)違背客觀發(fā)展規(guī)律的急躁情緒和非理性行為。

　　但是，這種非理性降成本的行為，有可能使企業(yè)付出不能承受的代價(jià)。曾名列河北省百強(qiáng)企業(yè)的某玻璃廠，在房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控、玻璃需求萎縮、售價(jià)大幅下滑的市場壓力下，先是堅(jiān)持玻璃不降價(jià)致使庫存急劇上升，企業(yè)資金捉襟見肘，隨后又迫于資金壓力，在只能讓玻璃產(chǎn)品隨行就市的情況下，推出低價(jià)采購原料和供應(yīng)商墊資供貨，降低市場開發(fā)費(fèi)用和人工成本，減少技術(shù)進(jìn)步和節(jié)能環(huán)保投入等系列降本舉措。沒想到，看似積極的應(yīng)對措施，卻帶來了利益相關(guān)方的排斥，產(chǎn)品質(zhì)量的不被認(rèn)可，市場的丟失以及社會(huì)生態(tài)環(huán)境的惡化，使企業(yè)非但沒能渡過難關(guān)，反而逐漸陷入破產(chǎn)倒閉的境地。

　　由此可見，成本管理絕非減少費(fèi)用支出的簡單之舉，而是增強(qiáng)企業(yè)盈利能力的系統(tǒng)工程。至于怎樣降成本，保盈利？套用精益生產(chǎn)的管理要求，就是要減少每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的浪費(fèi)，以最少的資源投入滿足客戶的需要，并獲取最大的效益回報(bào)。

　　減少每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的浪費(fèi)，應(yīng)該說大有潛力可挖。例如，轉(zhuǎn)爐煤氣回收效率低的問題，先進(jìn)企業(yè)回收率達(dá)到92%，差的企業(yè)回收率僅有40%，少數(shù)企業(yè)沒有回收，造成整個(gè)鋼鐵行業(yè)約一半的轉(zhuǎn)爐煤氣被排放。按國內(nèi)外先進(jìn)水平，每噸鋼回收100立方米轉(zhuǎn)爐煤氣計(jì)算，折合標(biāo)煤約30千克，影響成本約80元/噸~90元/噸。如果處在困境之中的鋼企能真正借微利之機(jī)，全面提升技術(shù)和管理水平，持續(xù)增強(qiáng)盈利能力，那么確保的不但是渡過難關(guān)的內(nèi)生成長，還有我國鋼鐵行業(yè)由大到強(qiáng)的轉(zhuǎn)變。

來源：中國冶金報(bào)

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