轉(zhuǎn)變的是思路 贏得的是市場

　　全球咖啡零售巨頭星巴克終于向本土支付工具“妥協(xié)”了。

　　近日，星巴克宣布與騰訊達(dá)成戰(zhàn)略合作，在星巴克中國近2500間門店接入微信支付。此事有兩個關(guān)鍵點(diǎn)值得關(guān)注：一是星巴克沒有跟支付寶合作。從目前來看，這不算大問題，支付寶對此稱，和星巴克的合作“已經(jīng)在趕來的路上”；二是星巴克打破了封閉支付的策略。此前，星巴克支持的移動支付方式僅有ApplePay、SamsungPay等。

　　在創(chuàng)始人舒爾茨重新執(zhí)掌星巴克后，星巴克開始擁抱科技：2009年推出移動端應(yīng)用，2011年在應(yīng)用內(nèi)加入移動支付功能，2012年投資移動支付公司Square，2014年作為ApplePay的第三方合作伙伴亮相蘋果發(fā)布會。

　　逐漸攻破各類消費(fèi)場所的微信支付與支付寶開始成為中國移動支付領(lǐng)域的主角，而星巴克到這會兒才與微信合作，是否有點(diǎn)反應(yīng)遲鈍？事實上，星巴克在全球市場的品牌力不在騰訊與阿里之下。自1999年在中國內(nèi)地開設(shè)第一家分店以來，星巴克將其分店定位為會晤朋友及靠攏西方生活方式的時尚場所。通過這種定位，星巴克已成為中國內(nèi)地最有名的生活時尚品牌之一。此次微信拿下星巴克，有人認(rèn)為是星巴克的品牌對微信的影響力有一定提升。換一種更直白的方式來講，由于使用微信移動支付人群越來越多，這一次，星巴克選擇向中國市場“妥協(xié)”。

　　不情愿，卻不得不采納，包括星巴克在內(nèi)的跨國巨頭近年來紛紛向中國市場妥協(xié)。比如瑞典家具巨頭宜家，其線下門店的模式非常強(qiáng)大，國內(nèi)很多家具公司想模仿而不得，只好轉(zhuǎn)而在電商方面尋找突破口——實際上，宜家的很多標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品非常適合線上銷售，但宜家就是選擇按兵不動。今年，宜家終于宣布試水電商。沃爾瑪中國同樣在電商業(yè)務(wù)上遇到了阻力，之前收購的一號店一直沒能達(dá)到預(yù)期。今年，沃爾瑪將一號店并入京東，折算成股份，正式成為京東的股東。

　　優(yōu)衣庫在這方面算是成績好的。今年“雙十一”的表現(xiàn)非常搶眼，不但在銷售上排名前列，還玩起了“線上線下同價”和“線上售賣，門店取貨”的策略。

　　種種現(xiàn)象都反映出，中國市場對于外資巨頭而言，并非只是到口的肥肉，同時也是巨大的挑戰(zhàn)。外資巨頭在面對中國市場時，若不及時有效地調(diào)整業(yè)務(wù)模式，結(jié)果會很慘——星巴克、沃爾瑪和宜家背后，還有一大批進(jìn)入中國幾年后紛紛黯然退出的公司。

　　對于那些目前仍然被認(rèn)為“反應(yīng)相對遲緩”的跨國公司而言，中國市場可能不僅僅只是全球業(yè)務(wù)版圖中的一塊，要真正在這個市場立足，更需要制定一些更加有針對性的不同的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　轉(zhuǎn)自：中國貿(mào)易報

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