不少民資對于國企這塊牌子垂涎三尺，紛紛參與到混改進程中，并非坐享改革紅利，而是帶著技術(shù)帶著經(jīng)驗而來，為老牌國企注入了新活力，并在業(yè)內(nèi)形成了三大模式，不少參與混改的企業(yè)交出了喜人的成績單。
資料圖：零售業(yè)（圖片來源：互聯(lián)網(wǎng)） 9月底，中報季已經(jīng)到達尾聲。在傳統(tǒng)零售行業(yè)筑底回暖的大環(huán)境下，不少商貿(mào)零售企業(yè)交出了傲人的成績單，其中，國資背景的零售企業(yè)不在少數(shù)。
三大模式參與混改
商貿(mào)零售業(yè)是一個市場化程度相對較高的行業(yè)，競爭十分激烈。零售類上市公司中具有國資背景的企業(yè)不在少數(shù)，在與民企的角逐中，相比民企高企更加靈活的機制，國企往往處于下風(fēng)。從毛利率、凈利率、ROE等盈利指標(biāo)上看，國有零售企業(yè)整體看大多低于民營零售企業(yè)。
“實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰、有序進退”，這是2015年國務(wù)院印發(fā)的《關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見》中對于商業(yè)類國有企業(yè)改革提出的要求。主業(yè)處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的商業(yè)類國有企業(yè)，原則上都要實行公司制股份制改革，積極引入其他國有資本或各類非國有資本實現(xiàn)股權(quán)多元化，國有資本可以絕對控股、相對控股，也可以參股，并著力推進整體上市。對這些國有企業(yè)，重點考核經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、國有資產(chǎn)保值增值和市場競爭能力。
乘著這輪改革的東風(fēng)，不少零售國企在原有改革基礎(chǔ)上又開始大刀闊斧地進行改革。招商證券分析師許榮聰對中國商報記者表示，本輪國企混改主要有三大模式：
一是通過定增舉牌等方式引進國內(nèi)外專業(yè)的行業(yè)或財務(wù)投資者，借此獲取豐富的投資經(jīng)營及行業(yè)整合經(jīng)驗，典型案例有王府井通過定增引入三胞集團作為二股東，再借助資金優(yōu)勢完成對開元商業(yè)的收購，做大主業(yè)填補陜西地區(qū)經(jīng)營空白，完成區(qū)域擴張；二是通過員工持股和股權(quán)激勵綁定利益，完善激勵機制，比如鄂武商2015年初推出5.67億元的員工持股計劃，持股比例高達7.46%；三是通過向背后大型國資集團注入零售同業(yè)資產(chǎn)，來實現(xiàn)公司之間資源共享，提升規(guī)模效益，比如百聯(lián)股份注入集團兩處零售物業(yè)，王府井注入股東旗下貝爾蒙特資產(chǎn)。
按照計劃，到2020年，國企改革在重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)要取得決定性成果。到今年，改革進程已過半，不少參與混改的國資零售企業(yè)交出了喜人的成績單。
相關(guān)投行人士表示，在這三種模式中，第一種最為耀眼，也最容易見效。不少民資對于國企這塊牌子“垂涎三尺”，紛紛參與到混改進程中，并非坐享改革紅利，而是帶著技術(shù)帶著經(jīng)驗而來，為老牌國企注入了新活力。
阿里聯(lián)姻百聯(lián)發(fā)力新零售
提起百聯(lián)集團來，今年讓人印象最深刻的莫過于阿里浩浩蕩蕩的入局。5月25日晚間，百聯(lián)集團旗下A股上市公司百聯(lián)股份發(fā)布公告稱，聯(lián)華超市股東上海易果電子商務(wù)公司與阿里巴巴簽訂協(xié)議，轉(zhuǎn)讓2億股內(nèi)資股給阿里巴巴，占聯(lián)華超市發(fā)行股份的18%。收購?fù)瓿珊?，阿里成為了?lián)華超市第二大股東。
百聯(lián)集團是由原來的上海一百集團、華聯(lián)集團、友誼集團、物資集團合并重組的大型國有商貿(mào)流通產(chǎn)業(yè)集團，于2003年在香港掛牌上市。
阿里巴巴稱兩家集團將從六個方位開展合作，包括在線商城與線下商店的整合、技術(shù)研發(fā)、會員體系、供應(yīng)鏈、支付以及物流等。以支付為例，百聯(lián)旗下的零售商店將支持支付寶結(jié)賬，百聯(lián)集團的安付寶和購物卡也將接入支付寶。在物流方面，百聯(lián)物流也將成為阿里巴巴旗下菜鳥網(wǎng)絡(luò)的物流服務(wù)商。
阿里巴巴集團首席執(zhí)行官張勇在簽約儀式上表示，新零售成功與否的標(biāo)志是圍繞“人、貨、場”這些商業(yè)元素的重構(gòu)能不能有效、能不能真正帶來效率。阿里與百聯(lián)正式開啟線上線下兩種商業(yè)業(yè)態(tài)全面融合，必將產(chǎn)生強烈的化學(xué)反應(yīng)并推動商業(yè)要素重構(gòu)，這在中國零售史上具有里程碑式意義。
阿里百聯(lián)的結(jié)合前景令人充滿期待。而在武漢，中百集團與永輝超市的合作已經(jīng)取得了實質(zhì)性的成果。
永輝入局中百布局生鮮1989年，武漢市國資委以武漢中心百貨大樓為基礎(chǔ)成立中百集團。集團旗下有中百倉儲、中百超市、中百百貨、中百工貿(mào)電器、中百羅森便利店、中百商網(wǎng)等品牌。
永輝超市覬覦武漢四大商業(yè)巨頭之一的中百集團已不是一天兩天的事兒了。從2013年年底開始，永輝超市便開始頻頻舉牌中百集團，半年內(nèi)就形成了三次舉牌。2014年，二則達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，兩家公司擬在資源、網(wǎng)絡(luò)、信息和物流等方面進行戰(zhàn)略合作，共同做大做強核心主業(yè)。
在簽訂完戰(zhàn)略協(xié)議后的一年里，中百集團高層出現(xiàn)了大的震蕩，中百集團董事長劉聰因工作原因辭去董事長職務(wù)，大股東武商聯(lián)推薦張錦松為公司董事、董事長候選人，同時引入萬明治、張黎、孫磊三人組成的職業(yè)經(jīng)理人團隊，這也是武漢國有商業(yè)企業(yè)首次引進職業(yè)經(jīng)理人團隊。
去年1月，東百集團新任總經(jīng)理萬明治表示，在運營管理生鮮業(yè)務(wù)上，中百計劃階段性引入老伙伴永輝的管理團隊。去年3月，永輝超市派駐項目團隊入駐中百集團，項目團隊負責(zé)人介紹，此番是借助于永輝生鮮經(jīng)營的成功經(jīng)驗和運營模式，提升中百生鮮客流、客單，提升生鮮運營標(biāo)準(zhǔn)，提高生鮮銷售占比，提升生鮮獲利能力以及中百倉儲生鮮市場份額，進而使得中百倉儲整體業(yè)績、盈利能力逐步呈現(xiàn)出穩(wěn)步發(fā)展態(tài)勢。
靠“生鮮”這一招牌迅速躋身中國商超第一陣營的永輝超市在“生鮮”領(lǐng)域是行業(yè)的專家。永輝團隊的入駐，對中百績效的提升起到了立竿見影的效果。2016年，在經(jīng)濟下行、零售下滑的大環(huán)境下，中百倉儲生鮮事業(yè)部仍然實現(xiàn)了穩(wěn)步增長態(tài)勢：2016年實現(xiàn)銷售同比增長2.52億元，增長8.25％；實現(xiàn)毛利同比增長3531萬元，增長11.33％；生鮮銷售占比30.67％。（記者 朱夢秋）
轉(zhuǎn)自：中國商報
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