上半年小V反轉(zhuǎn) 農(nóng)機(jī)經(jīng)銷(xiāo)商需多目標(biāo)賦能

　　在不久前結(jié)束的 “三夏”生產(chǎn)中，中國(guó)農(nóng)機(jī)迎來(lái)了繁忙季節(jié)，在確保夏收夏種夏管機(jī)具投入總量穩(wěn)中有增、努力實(shí)現(xiàn)夏糧由“豐收在望”轉(zhuǎn)化為 “豐收到手”、將秋糧播在豐產(chǎn)期，保障糧食安全的戰(zhàn)斗中提供著有力的機(jī)械化支撐。

　　上半年小V反轉(zhuǎn) 農(nóng)機(jī)釋放增長(zhǎng)潛能

　　今年上半年，主要受終端需求因素影響，部分農(nóng)機(jī)主導(dǎo)產(chǎn)品呈現(xiàn)出較好的小V型趨勢(shì)。以今年 “三夏”為例，我國(guó)農(nóng)機(jī)總量投入充足、裝備優(yōu)化升級(jí)，全程機(jī)械化作業(yè)服務(wù)能力增強(qiáng)，市場(chǎng)對(duì)農(nóng)機(jī)需求強(qiáng)健。農(nóng)業(yè)農(nóng)村部相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)約有1640萬(wàn)臺(tái)各類(lèi)農(nóng)業(yè)機(jī)械和320萬(wàn)農(nóng)機(jī)手投入今年“三夏”生產(chǎn)服務(wù)， “一條龍”開(kāi)展小麥、油菜等作物搶收、秸稈處理、產(chǎn)地烘干作業(yè)及玉米、水稻、花生等作物搶種和植保作業(yè)，助推主產(chǎn)區(qū)夏收、夏種、夏管實(shí)現(xiàn)全程機(jī)械化。各地共組織調(diào)度約65萬(wàn)臺(tái)聯(lián)合收割機(jī)參與夏收，同比增加1萬(wàn)臺(tái)；其中跨區(qū)作業(yè)聯(lián)合收割機(jī)達(dá)到27.6萬(wàn)臺(tái)，8公斤以上大喂入量機(jī)型占比達(dá)到70％，同比提高10個(gè)百分點(diǎn)?？傮w看，今年機(jī)收啟動(dòng)早、形勢(shì)穩(wěn)、秩序好、進(jìn)展快。雖然受疫情影響跨省作業(yè)聯(lián)合收割機(jī)有所減少，但由于各地機(jī)具保有量充足，通過(guò)提前細(xì)化供需對(duì)接等措施，促進(jìn)人 (機(jī)手)機(jī) (收割機(jī))地 (收獲地塊)匹配，引導(dǎo)機(jī)手在本地作業(yè)或在臨近市縣跨區(qū)作業(yè)，有力保障了麥?zhǔn)煊袡C(jī)收、機(jī)手有收益。預(yù)計(jì)這種趨勢(shì)將保持全年。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，當(dāng)前，中國(guó)農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)正致力于實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，將帶來(lái)行業(yè)格局的轉(zhuǎn)變，為農(nóng)機(jī)市場(chǎng)創(chuàng)造更多的戰(zhàn)略機(jī)遇。農(nóng)機(jī)市場(chǎng)受周期性減速和結(jié)構(gòu)性調(diào)整雙重因素疊加，正發(fā)生階段性的深度結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐漸釋放更多的增長(zhǎng)潛力和動(dòng)能。這其中，農(nóng)機(jī)企業(yè)、經(jīng)銷(xiāo)商的高質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展，對(duì)農(nóng)機(jī)行業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展意義重大。

　　市場(chǎng)壓力仍大 經(jīng)銷(xiāo)需長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光

　　縱觀我國(guó)農(nóng)機(jī)行業(yè)上半年，雖然中高端適用型、智能化產(chǎn)品得到持續(xù)發(fā)展，但低端產(chǎn)品盈利能力及市場(chǎng)需求呈現(xiàn)出持續(xù)下滑的態(tài)勢(shì)。身處競(jìng)爭(zhēng)一線(xiàn)、主要銷(xiāo)售低端產(chǎn)品的農(nóng)機(jī)經(jīng)銷(xiāo)商率先經(jīng)歷了來(lái)自市場(chǎng)的 “炮聲”，銷(xiāo)售目標(biāo)預(yù)期偏離，切身感受到了生存與發(fā)展的經(jīng)營(yíng)壓力。受疫情等因素影響，部分農(nóng)機(jī)企業(yè)制造鏈?zhǔn)茏?，市?chǎng)供給出現(xiàn)階段性短期不足。盡管部分區(qū)域出現(xiàn)產(chǎn)品供不應(yīng)求現(xiàn)象，但行業(yè)內(nèi)多家具有一定實(shí)力的傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商因跟不上市場(chǎng)調(diào)整的步伐，銷(xiāo)量、利潤(rùn)大幅下滑，經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了階段性困難。面對(duì)這種現(xiàn)狀，一些業(yè)內(nèi)專(zhuān)家對(duì)部分經(jīng)銷(xiāo)商遇到的經(jīng)營(yíng)困境及營(yíng)銷(xiāo)模式進(jìn)行了原因分析，認(rèn)為主要是缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光審視和預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)與行業(yè)趨勢(shì)，難以精準(zhǔn)分析風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇。沒(méi)有抓住技術(shù)、產(chǎn)品、商業(yè)模式等多方面的平臺(tái)再造和業(yè)態(tài)變革，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中缺乏獨(dú)特的差異化優(yōu)勢(shì)。造成戰(zhàn)略定位迷失、管理行為錯(cuò)位、運(yùn)行機(jī)制不暢等不利因素的相互疊加、作用。

　　出現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略盲動(dòng)。不能夠依據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及時(shí)優(yōu)化資源、提升競(jìng)爭(zhēng)能力。一家經(jīng)銷(xiāo)商同一產(chǎn)品類(lèi)型同時(shí)經(jīng)銷(xiāo)多家品牌、一家經(jīng)銷(xiāo)商同時(shí)擁有數(shù)十家不同企業(yè)品牌。有的經(jīng)銷(xiāo)商同時(shí)經(jīng)銷(xiāo)多家企業(yè)同質(zhì)化的中低端農(nóng)機(jī)具，很難做到品牌間產(chǎn)品的中高端搭配和重點(diǎn)扶持推廣。經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品相互競(jìng)爭(zhēng)，直接導(dǎo)致優(yōu)勢(shì)品牌和中高端產(chǎn)品的退出或減輕扶持力度。

　　造成管理沖突。一家經(jīng)銷(xiāo)商多種品牌產(chǎn)品同時(shí)運(yùn)作，不同企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略差異較大，特別是小企業(yè)及新品牌實(shí)施的價(jià)格戰(zhàn)、賒銷(xiāo)模式嚴(yán)重影響到大中企業(yè)及名牌產(chǎn)品的正常銷(xiāo)售。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的促銷(xiāo)策略，只能處處被動(dòng)、四處救火，很難進(jìn)行針對(duì)性應(yīng)對(duì)。品牌間有的產(chǎn)品質(zhì)量高有的產(chǎn)品質(zhì)量低，作業(yè)季節(jié)有時(shí)連基本的產(chǎn)品故障都難以服務(wù)到位，經(jīng)常會(huì)超出經(jīng)銷(xiāo)商的服務(wù)資源承受限度和運(yùn)營(yíng)能力。不同企業(yè)要求增加自身增量，經(jīng)銷(xiāo)商只能是哪家品牌利潤(rùn)多、哪家催得緊便重視哪家產(chǎn)品，很難做到品牌間的競(jìng)爭(zhēng)平衡。這些經(jīng)銷(xiāo)商很難和優(yōu)勢(shì)企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，一旦超出自身銷(xiāo)售能力，年底經(jīng)常落下一大堆的產(chǎn)品庫(kù)存及應(yīng)收。

　　落實(shí)機(jī)制空洞。一些經(jīng)銷(xiāo)商基本是家族式管理模式，牽涉到賣(mài)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的大小事情，老板都要親自過(guò)問(wèn)、拍板，日常工作占用了大量的時(shí)間和精力。缺乏完善的公司運(yùn)營(yíng)制度體系，缺少具體的競(jìng)爭(zhēng)策略、月度營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)和計(jì)劃和擇優(yōu)用人的公平機(jī)制，銷(xiāo)售習(xí)慣基本停留在傳統(tǒng)的坐商階段，缺乏行銷(xiāo)、智銷(xiāo)模式支撐的線(xiàn)上線(xiàn)下協(xié)同和規(guī)范管理。

　　明確戰(zhàn)略定位 優(yōu)化資源推進(jìn)績(jī)效

　　據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2019年，國(guó)內(nèi)大中拖制造企業(yè)180余家、經(jīng)銷(xiāo)商8500余家，行業(yè)總銷(xiāo)量平均到每家制造企業(yè)銷(xiāo)量不足1500臺(tái)、每家經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)量30臺(tái)左右；小麥?zhǔn)罩圃炱髽I(yè)20余家、經(jīng)銷(xiāo)商1300余家，行業(yè)總銷(xiāo)量平均到每家制造企業(yè)銷(xiāo)量近700臺(tái)、每家經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)量不到15臺(tái)。行業(yè)專(zhuān)家進(jìn)行了把脈、研判后，多側(cè)面提出了相應(yīng)的發(fā)展思路、參考建議、解決方案。

　　一是明確戰(zhàn)略定位。從經(jīng)銷(xiāo)區(qū)域洞察自身所處行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，以長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值和發(fā)展理念優(yōu)選經(jīng)營(yíng)品牌數(shù)量，優(yōu)化經(jīng)銷(xiāo)品牌價(jià)值支撐，提升發(fā)展質(zhì)量。實(shí)施價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)、品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)模式，提升產(chǎn)品盈利能力。加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系建設(shè)，實(shí)施客戶(hù)分維度維護(hù)和管理，早日形成伙伴客戶(hù)支撐、潛在客戶(hù)轉(zhuǎn)化的格局。

　　二是進(jìn)行資源優(yōu)化。經(jīng)銷(xiāo)商要注重培養(yǎng)自身差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)突破。注重和適合自身發(fā)展的農(nóng)機(jī)企業(yè)加強(qiáng)合作關(guān)系，提升以產(chǎn)品、服務(wù)發(fā)現(xiàn)需求、滿(mǎn)足需求的能力。在支撐主導(dǎo)產(chǎn)品銷(xiāo)售的同時(shí)，有效盤(pán)活產(chǎn)品庫(kù)存、配件庫(kù)存資源。

　　三是實(shí)行績(jī)效推進(jìn)。經(jīng)銷(xiāo)商要跟蹤對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，準(zhǔn)確找出自身的管理瓶頸，不斷加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)。逐步建立健全企業(yè)管理制度、流程，做到團(tuán)隊(duì)成員逐級(jí)各司其職、各負(fù)其責(zé)。積極開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)模式突破，加快營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型，構(gòu)筑線(xiàn)上線(xiàn)下一體化模式。充分利用微信、抖音等開(kāi)展線(xiàn)上線(xiàn)下協(xié)同的營(yíng)銷(xiāo)模式，充分挖掘客戶(hù)需求，為客戶(hù)提供更優(yōu)質(zhì)的交互體驗(yàn)，滿(mǎn)足定制化產(chǎn)品服務(wù)，開(kāi)發(fā)尚未涉及的細(xì)分市場(chǎng)和盈利機(jī)會(huì)。

　　每家經(jīng)銷(xiāo)商遇到的困難都是不同的，需要自身進(jìn)行專(zhuān)門(mén)梳理、系統(tǒng)提升，抓住難得的現(xiàn)有機(jī)遇。未來(lái)，隨著現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展加快、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整、種植模式優(yōu)化、客戶(hù)關(guān)系管理升級(jí)等綜合有利因素的不斷疊加、推進(jìn)，倒逼行業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、產(chǎn)品換擋升級(jí)、營(yíng)銷(xiāo)模式變革速度加快。這些都需要有志于未來(lái)發(fā)展的農(nóng)機(jī)經(jīng)銷(xiāo)商，著眼發(fā)展大局辨識(shí)未來(lái)趨勢(shì)方向；重新審視自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)舉措的不足，適時(shí)依據(jù)環(huán)境優(yōu)化資源、提升能力，從而探測(cè)、把握、實(shí)現(xiàn)新一輪的發(fā)展機(jī)遇與目標(biāo)。（王超安 李芳蕾）

　　轉(zhuǎn)自：中國(guó)工業(yè)報(bào)

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