2020年，這類品牌將迎來逆襲

　　一、疫情緊張情緒傳導(dǎo)下，錢會花在更具有確定性的品牌上

　　疫情對經(jīng)濟(jì)的影響，很大程度上取決于疫情播散的范圍大小和疫情平息所需時(shí)間的長短，做出結(jié)論為時(shí)過早，但對于中國企業(yè)來說，做好準(zhǔn)備則任何時(shí)候都不嫌早。

　　最直觀的一個(gè)結(jié)果是，企業(yè)的經(jīng)營受困、居民的可支配收入和儲蓄金的水準(zhǔn)下降，人們將在消費(fèi)上更為謹(jǐn)慎。

　　這會直接導(dǎo)致一個(gè)結(jié)果，人們會延緩決策部分非必要開支，而在必須進(jìn)行的開支上，人們將把錢花在更穩(wěn)妥、確定性更強(qiáng)、信賴感更強(qiáng)的產(chǎn)品上。通俗一點(diǎn)說，就是那些品牌建設(shè)更好的產(chǎn)品上。

　　二、國際高端品牌仍有很大博弈優(yōu)勢

　　近些年來，媒體碎片化趨勢的出現(xiàn)，許多公司開始追求新的品牌建設(shè)方式，視頻直播，抖音快手小紅書的網(wǎng)紅種草，公眾號寫文章吸粉等手段成了傳說中的“神藥”，玩的不亦樂乎，使我們產(chǎn)生了某種錯(cuò)覺——覺得一些國際品牌已經(jīng)老化，對中國的新興品牌崛起充滿信心。

　　但是如果在這次的疫情中來觀察的話，我們會發(fā)現(xiàn)，以上的結(jié)論并不準(zhǔn)確。

　　第一，傳統(tǒng)國際品牌的勢能依然很強(qiáng)，在人們追求“確定性”“安全感”的需求崛起時(shí)，這種品牌勢能會從隱形變成顯性。

　　比如，2003年非典中廣為矚目的3M牌的N95標(biāo)準(zhǔn)口罩，由于在多次防疫中的突出表現(xiàn)，已經(jīng)占據(jù)了品牌品類的心智認(rèn)知，在全民心中成為醫(yī)用高級別防護(hù)口罩的代名詞。

　　所以，在疫情爆發(fā)的情況下，3M就成了一個(gè)特定尋找的目標(biāo)。筆者用3M和另一個(gè)國際品牌霍尼韋爾，以及某國產(chǎn)知名口罩的百度指數(shù)搜索進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對于已經(jīng)進(jìn)入心智認(rèn)知的品類第一名和第二、三名的關(guān)注度差值在幾十倍到無限大之間(不針對第三方)。

　　這從某種程度上說明了，進(jìn)行品牌的中心化塑造，使之成為消費(fèi)者心智的“默認(rèn)選項(xiàng)”，在潛意識里化為標(biāo)準(zhǔn)、化為常識、化為不假思索的選擇，對于消費(fèi)決策有多么巨大的影響。

　　第二，我們在承認(rèn)國際品牌在中高端的心智認(rèn)知仍然牢牢占據(jù)一些領(lǐng)域之外，也不能認(rèn)為凡是國際品牌就一定在品牌建設(shè)上做的就是對的。

　　拿去年在品牌領(lǐng)域引發(fā)地震的阿迪達(dá)斯來說，該品牌公開承認(rèn)，由于在過去若干年里的市場工作中過于側(cè)重于所謂“效果廣告”(即按點(diǎn)擊付費(fèi)的碎片化、流量化廣告)。

　　使得在核心品牌建設(shè)上，阿迪達(dá)斯已經(jīng)付出了巨大的代價(jià)，那就是消費(fèi)者對于阿迪達(dá)斯品牌的認(rèn)知度下降了，筆者也順手做了個(gè)數(shù)據(jù)對比(不針對第三方):

　　三、中國新品牌的兩極分化

　　我們不得不承認(rèn)，隨著供應(yīng)鏈電商的發(fā)展，一些供應(yīng)商開始跟隨拼多多、云集的模式一起發(fā)展，發(fā)力低線市場，也贏得了可貴的增長。但它們至今還不是真正意義上的品牌。

　　1.去品牌化增長

　　沒有任何一種增長是沒有代價(jià)的，這種去品牌化增長的代價(jià)則是，進(jìn)一步壓縮甚至干脆放棄品牌建設(shè)投入，進(jìn)入純成本價(jià)格血戰(zhàn)時(shí)代，靠壓縮成本降低價(jià)格來換量。

　　大家都知道，這不是一條長路。至少，這是一條風(fēng)險(xiǎn)更高的路。上文引用的幾個(gè)圖表就顯示了，在不確定性增加時(shí)，占據(jù)了心智認(rèn)知的品牌在PK無品牌認(rèn)知的產(chǎn)品上，具有重大的優(yōu)勢。所以，我們看到現(xiàn)在供應(yīng)鏈電商甚至也開始了大量的新品牌孵化計(jì)劃。

　　2.打造品牌，獲取更高溢價(jià)

　　對于中國企業(yè)來說，另一個(gè)選擇則是，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和品質(zhì)升級，靠品牌獲取更高的溢價(jià)和更長久的競爭力，這是正路，但也是一條更難走的路。為什么，我們放在后面分析。

　　四、ROI不是你看到那個(gè)ROI

　　電商在過去20年的長足發(fā)展使得互聯(lián)網(wǎng)流量廣告占盡發(fā)展的先機(jī)。這是因?yàn)槠放浦髡J(rèn)為，既然底層的渠道變革已經(jīng)發(fā)生，線下銷售的話語權(quán)逐漸遞減，那么可以實(shí)現(xiàn)從“點(diǎn)擊—購買”閉環(huán)的在線廣告，既適合消費(fèi)平臺的轉(zhuǎn)移，在促進(jìn)消費(fèi)行為達(dá)成上也更為直接和可評估。

　　說白了，就是在很多廣告主心目中，“看到-點(diǎn)擊-下單”是一個(gè)完美的閉環(huán)。

　　但是，消費(fèi)真的這么簡單么?

　　或許是因?yàn)榱髁繌V告越來越貴，效果越來越差，逼得廣告主不得不去深入研究流量型廣告的ROI(投資回報(bào)率)。

　　這一研究不要緊，一個(gè)結(jié)果令人吃驚——一份研究報(bào)告顯示，在用戶最終的消費(fèi)行為發(fā)生之前，和品牌之間的互動和觸達(dá)多達(dá)20次之多。

　　用通俗的話說，ROI之所以前期醒目，后期失靈，是因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)方式出現(xiàn)了問題。

　　大部分的統(tǒng)計(jì)模型是，以消費(fèi)前的最后一次點(diǎn)擊來計(jì)算費(fèi)效比，但它們無法統(tǒng)計(jì)的是，在“最后一次點(diǎn)擊”前，消費(fèi)者可能以朋友口碑、電視、電梯媒體等形式和品牌間產(chǎn)生了非常多次的交互。

　　這個(gè)結(jié)論給我們的啟示是，重新研究品牌崛起的路徑，而不是片面相信效果廣告的ROI結(jié)論，是更深邃的智慧。

　　五、為什么一些老品牌起來了?

　　仔細(xì)觀察近年來的中國中高端品牌市場，有兩股動力變量。

　　1.消費(fèi)群體的自我升級

　　第一個(gè)是消費(fèi)群體的自我升級，無論是年輕用戶的消費(fèi)能力崛起、還是沸沸揚(yáng)揚(yáng)的國潮運(yùn)動、新品牌孵化等，都是反映了用戶群體在追求更高的消費(fèi)品質(zhì)。這就為中國品牌和國際品牌博弈中的高端市場提供了契機(jī)。

　　所以我們承接前文提出的問題，即這條“更難走的路”應(yīng)該如何踏足?

　　筆者認(rèn)為最宏觀的選擇，是選擇差異化。

　　我們可以看到，在國際品牌的打法日漸互聯(lián)網(wǎng)化，追求傳播渠道多元化組合和醉心于社交化種草時(shí)，凡是選擇反其道而行之的中國品牌都獲得一定意義上的成功。

　　這些成功品牌的核心做法是反碎片化和中心引爆，它們并不是拋棄網(wǎng)絡(luò)渠道和碎片化傳播手段(這個(gè)時(shí)代誰也不可能拋棄)，而是在整個(gè)品牌爆發(fā)的能量配比中，進(jìn)行了更合理的安排和資源配置。

　　比如說飛鶴奶粉，這個(gè)曾經(jīng)在去年底遭遇做空的企業(yè)，很快就擊退做空架構(gòu)，飛鶴奶粉股價(jià)突破10港元/股，市值已經(jīng)超過900億港元，這意味著做空機(jī)構(gòu)被徹底擊敗了。

　　飛鶴奶粉之所以能夠戰(zhàn)勝做空機(jī)構(gòu)，就在于業(yè)績能夠保持高速增長態(tài)勢，且銷量已經(jīng)位居行業(yè)之首，并超越了所有外資品牌。

　　“飛鶴奶粉已經(jīng)超過了所有外資品牌，成為中國嬰兒奶粉市場上銷量第一的品牌”，去年尼爾森的報(bào)告顯示，飛鶴線下市場占有率達(dá)到13.9%，整體市場份額為11.9%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過市場第二品牌，并繼續(xù)呈現(xiàn)不斷提升的態(tài)勢。

　　飛鶴為何能取得如此成績，筆者認(rèn)為有兩個(gè)原因：

　　第一，是在洋品牌以前最強(qiáng)調(diào)的“科技含量”方面，擺出了正面PK的架勢，如積極承擔(dān)國家863項(xiàng)目、科技部十二五項(xiàng)目等國家級科研項(xiàng)目。

　　又比如在2018年底，中國首家乳品工程院士工作站落戶飛鶴，為實(shí)現(xiàn)嬰配粉原配料的自主掌控夯實(shí)基礎(chǔ)，有利于擺脫乳品原料供給等方面受制于國外企業(yè)的局面，為中國乳業(yè)可持續(xù)發(fā)展強(qiáng)勢賦能。

　　第二，在提升了自身科技競爭力的同時(shí)，飛鶴又采取中心化引爆的策略，形成了一套以匠心品質(zhì)為基礎(chǔ)，以“更適合中國寶寶體質(zhì)”為戰(zhàn)略，以分眾傳媒等中心化引爆設(shè)施為基礎(chǔ)的系列化打法，建立起了一個(gè)在主流群體中引爆的心智刷新者的形象，使得品牌踏上了通向200、300億銷量的重要跑道。值得一提的是，這次的疫情中，飛鶴在公益上的做法也可圈可點(diǎn)。

　　波司登的路線相差仿佛，一方面在硬件上全面對標(biāo)甚至壓倒加拿大鵝等國際品牌，一方面牽手國際明星改變品牌從功能性向時(shí)尚感變化的基因，再通過分眾傳媒等中心化平臺引爆灌輸給消費(fèi)者。

　　可能有人會說，為什么都是一些老品牌在突圍呢?其實(shí)，進(jìn)行了中心化引爆的并不只是老品牌，還有瑞幸咖啡這樣在很短時(shí)間內(nèi)崛起的新品牌，幾乎把所有預(yù)算都壓在了分眾傳媒。

　　在寫字樓公寓樓電梯口，以張震，湯唯代言，不斷地向城市白領(lǐng)訴說著“小藍(lán)杯，誰不愛”，一年之間就賣出8800多萬杯咖啡，創(chuàng)業(yè)18個(gè)月就實(shí)現(xiàn)美國上市，市值突破80億美元。

　　無論是新、老品牌，它們之間是否有共通之處呢?

　　有，就是搶占了新的中心化品牌引爆設(shè)施的紅利。

　　2.流量紅利結(jié)束

　　當(dāng)年，國際品牌的打法，是在渠道霸占了大賣場紅利，又在傳播上有遠(yuǎn)超于國內(nèi)品牌的預(yù)算，能霸占當(dāng)時(shí)的主流渠道如電視廣告的紅利，所以它們的品牌勢能高得多……

　　但是，這兩個(gè)紅利在現(xiàn)在都消失了，但國際品牌的路徑依賴和對既有品牌勢能存量的消耗，使得許多國際公司沉迷于營銷上的微觀成功，自我感覺良好的不斷追隨碎片化粉塵化的互聯(lián)網(wǎng)，這反而給飽受品牌不振的痛苦的這些既老亦新的國內(nèi)品牌選擇了反向超車的機(jī)會。

　　由于擁有很高的品牌勢能存量，國際品牌在高端市場短期還沒有現(xiàn)出頹勢，甚至還能出現(xiàn)爆發(fā)的格局。

　　比如在李佳琦的帶貨統(tǒng)計(jì)中，雅詩蘭黛這樣的國際品牌貢獻(xiàn)的收入占比遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)品牌。

　　但是，隨著流量越來越貴，甚至是買的量越大，價(jià)格越貴，使得國際品牌不得不承受更高開支的同時(shí)還要搞“全網(wǎng)最低價(jià)直播直銷”、“電商大促”，短期的絢爛可能是讓本來就霜雪交加的線下經(jīng)銷商更加無利可圖。

　　在一個(gè)存量博弈的時(shí)代，往往量價(jià)齊殺，價(jià)格血戰(zhàn)是企業(yè)的困局。流量紅利結(jié)束，流量成本越來越高，這促使大家重新開始思考如何打造品牌，因?yàn)槠放撇攀浅掷m(xù)免費(fèi)的流量，品牌力才能提升流量的轉(zhuǎn)化率，品牌勢能才能帶來產(chǎn)品的溢價(jià)能力。

　　中國品牌的智慧則是反其道而行之和中心化的飽和攻擊。

　　我們多次使用“中心化的引爆”一詞。在這里需要解釋一下該概念。

　　中心化引爆是由中心化+引爆組成的，我們中心化的靶標(biāo)就是3億城市中產(chǎn)，所以中心化的前提條件是一次性能到達(dá)這個(gè)群體，讓一件事情全部目標(biāo)受眾都接觸到;

　　另一個(gè)概念就是引爆，引爆就是能激發(fā)群體的關(guān)注度。提醒他“來看新的廣告吧”，甚至因?yàn)榍擅畹臓I銷方法，讓引爆本身就具有話題屬性，這些成功的案例太多了，像去年在電梯媒體上引爆的鉑爵旅拍、Boss直聘還有最近的易車網(wǎng)，都是很顯著的案例。

　　所以，用這個(gè)觀點(diǎn)反觀流量廣告，你有見到人討論流量廣告嗎?你過去一個(gè)月里，記得住幾個(gè)流量廣告?

　　廣告只是品牌塑造的一部分，但是也是最重要的一部分，因?yàn)樗亲罱K觸達(dá)用戶、承載品牌信息的一步。

　　理論上講，任何廣告都是“藥不能?！?，只要做了就要持續(xù)做。

　　但其中的關(guān)鍵在于，流量型廣告可以比做有藥物依賴的西藥，一停就立刻要死要活;

　　而品牌廣告有點(diǎn)像中醫(yī)的綜合調(diào)理，它幫助你建立品牌的心智認(rèn)知，一旦認(rèn)知建立，則廣告投放的邊際成本越低;

　　它也有點(diǎn)像《黃帝內(nèi)經(jīng)》說的“正氣內(nèi)存，邪不可干”，它的作用是幫助你有越來越強(qiáng)的品牌勢能，而這個(gè)提升是半永久性的、可以發(fā)揮長效機(jī)制的。

　　許多企業(yè)認(rèn)為打品牌沒效果，就筆者看，這是因?yàn)樗麄儧]有找到消費(fèi)者心智的開關(guān)。

　　許多企業(yè)認(rèn)為品牌不如搞促銷搶流量見效快，的確，品牌廣告投放有量變到質(zhì)變的拐點(diǎn)，在拐點(diǎn)達(dá)到之前有知名度提升但銷售效果不明顯，而拐點(diǎn)達(dá)到后就有明顯銷售溢出效果。

　　所以，不是每個(gè)企業(yè)都能擁有品牌的，只有那些找到競爭戰(zhàn)略，定位方法論，同時(shí)在傳播上集中在中心化平臺引爆，在渠道和用戶運(yùn)營活動上不斷投入優(yōu)化的公司才能贏來戰(zhàn)略拐點(diǎn)。

　　但這種選擇的困難在于，而今中國能夠進(jìn)行中心化引爆的平臺已經(jīng)不多了。

　　以前，或許是全國性的電視臺。但隨著電視開機(jī)率的下降，能夠中心化引爆的收視窗口日益收窄。

　　這就是為什么每年互聯(lián)網(wǎng)公司都要斥資數(shù)億上央視春晚的原因——2015年春晚期間，微信從除夕到初五6天時(shí)間里發(fā)出了5億元的紅包;2016年支付寶派發(fā)8億紅包;2018年，百度派發(fā)9億紅包;2019年快手付出了10億級的營銷費(fèi)用……

　　這些都是典型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，擁有強(qiáng)大的碎片化能力，比如BAT是至今中國唯一三家擁有10億用戶的互聯(lián)網(wǎng)平臺，快手、抖音是近年來增速最快、日活最高的新媒體介質(zhì)，阿里甚至是中國最大的廣告商……

　　這些本身都擁有極強(qiáng)的碎片化能力和無與倫比的互聯(lián)網(wǎng)話語權(quán)的企業(yè)，爭先恐后的選擇中心化引爆的方式來增加自身的品牌塑造，難道還不能夠讓一些過于醉心于“碎片化傳播”的品牌深思么?

　　可惜，春晚只有一個(gè)，春節(jié)也每年只有一次，而希望爆發(fā)的中國品牌則是成千累萬。這就不得不說到當(dāng)前中國除了央視春晚之外，能夠進(jìn)行品牌集中引爆的設(shè)施，那就是分眾電梯媒體了。

　　在筆者看來，分眾的價(jià)值有兩個(gè)：

　　第一，在于它的不可規(guī)避。

　　它實(shí)現(xiàn)中心化引爆的基礎(chǔ)是抓住3億城市主流受眾每天必經(jīng)的封閉的生活場景，以極度飽和攻擊的態(tài)勢進(jìn)行心智突破，在有限的空間中形成音量優(yōu)勢，以高頻集中引爆對付碎片化傳播，以有限生活空間中的飽和攻擊對付無限互聯(lián)網(wǎng)世界的社交傳播。

　　第二，分眾電梯媒體的傳播規(guī)律并不是簡單的咒語念誦和疲勞轟炸，相反，與分眾十幾年發(fā)展相伴隨的，是以定位理論、競爭戰(zhàn)略為代表的一系列成體系的品牌引爆理論，以及以此為專業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)的日漸成熟。

　　這使得用戶在分眾的投放并不是一次品牌冒險(xiǎn)，而是在有豐富的理論支撐下的有備之戰(zhàn)。

　　六、中國品牌的烏卡時(shí)代到來了么?

　　從奶粉到奶酪，從服裝到咖啡，從UBER滴滴之戰(zhàn)到波司登PK加拿大鵝，中國品牌以獨(dú)有的方式，更貼近中國現(xiàn)實(shí)的方式正在崛起。

　　這時(shí)候，一個(gè)新的變量出現(xiàn)了，那就是疫情。

　　疫情勢必將極大的沖擊依賴線下渠道的傳統(tǒng)品牌，電商平臺短期內(nèi)業(yè)績暴增是必然的，新的品牌的崛起可能也會借助這個(gè)時(shí)機(jī)，好的品牌也可能在外力下衰落，這就帶來了一個(gè)新的問題——中國品牌的烏卡時(shí)代到來了么?

　　所謂VUCA(烏卡)時(shí)代，就是指我們正面對著一個(gè)易變(volatility)、不確定性(uncertainty)、復(fù)雜(complexity)和模糊(ambiguity)的世界。

　　這樣的變化雖然源自于科學(xué)技術(shù)的創(chuàng)新、發(fā)展與廣泛應(yīng)用，但其變化速度、對我們生活和工作以及觀念產(chǎn)生的沖擊，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象。

　　很簡單，如果說疫情之前的品牌市場格局日漸清晰的話，那變量的產(chǎn)生則讓這一領(lǐng)域重新烏卡化，各種變量的疊加并非筆者一支禿筆所能概括。

　　但面對更加紛繁復(fù)雜的時(shí)代，品牌就是核心的免疫力，而品牌核心的抗體就是確定性和中心化。

　　放大到整個(gè)時(shí)代，人們在碎片的寒風(fēng)中越來越追求確定性，中心化引爆成了胸懷大志者的唯一機(jī)會，這個(gè)結(jié)論恐怕是不易被推翻的。

　　轉(zhuǎn)自：中國服裝網(wǎng)

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