阿迪達(dá)斯與滔搏的二十年：一個(gè)協(xié)同互補(bǔ)、雙向賦能的典型樣本

阿迪達(dá)斯進(jìn)入中國(guó)的27年時(shí)間里，滔搏是不可或缺的關(guān)鍵角色。從21世紀(jì)初的奧運(yùn)熱，到如今的運(yùn)動(dòng)舒適浪潮，阿迪達(dá)斯在中國(guó)的每個(gè)發(fā)展里程碑背后，都能看到滔搏的身影。

2004年，阿迪達(dá)斯與滔搏在長(zhǎng)春開(kāi)出第一家合作門(mén)店；2009年，滔搏旗下阿迪達(dá)斯單一品牌門(mén)店超1000家，并開(kāi)始銷(xiāo)售阿迪達(dá)斯的限定款跑鞋；2012年，按進(jìn)貨金額計(jì)算，滔搏成為阿迪達(dá)斯在全球最大的零售合作伙伴；到了2024年，阿迪達(dá)斯為滔搏獨(dú)家打造阿迪達(dá)斯先鋒運(yùn)動(dòng)門(mén)店……

今年是兩家牽手的二十周年。回顧過(guò)去，消費(fèi)市場(chǎng)潮起潮落，人、貨、場(chǎng)之間的結(jié)構(gòu)變化不停，阿迪達(dá)斯與滔搏之間的合作卻始終健康且穩(wěn)定。

圖：阿迪達(dá)斯全球CEO比約恩·古爾登（中）、阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理蕭家樂(lè)（右）與滔搏國(guó)際CEO于武（左）

在一個(gè)與以往截然不同的新消費(fèi)世界里，阿迪達(dá)斯與滔搏有著怎樣的默契，又如何攜手面對(duì)新的挑戰(zhàn)？DTC之風(fēng)席卷海內(nèi)外之時(shí)，作為品牌方的阿迪達(dá)斯與作為零售商的滔搏又是如何尋找平衡支點(diǎn)撬動(dòng)共贏的？

9月22日下午，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)線下渠道高級(jí)副總裁沈輝和滔搏國(guó)際副總裁張強(qiáng)在阿迪達(dá)斯位于上海徐匯的足球公園接受了《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者的采訪。

平衡點(diǎn)：一直以推動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展作為主軸

一家是享譽(yù)全球的運(yùn)動(dòng)品牌，一家是領(lǐng)跑?chē)?guó)內(nèi)的運(yùn)動(dòng)零售運(yùn)營(yíng)商。20年間，兩大巨頭的合作一如大船出海，從周期浪潮中平穩(wěn)駛過(guò)。但穩(wěn)定背后，大船的每一個(gè)齒輪都在不斷磨合。

沈輝和張強(qiáng)是阿迪達(dá)斯和滔搏合作的親歷者與建設(shè)者，二人相識(shí)于2005年，并一直合作至今。從某種程度上看，沈輝和張強(qiáng)現(xiàn)在所扮演的角色恰是兩個(gè)巨頭在渠道端最重要的“齒輪”。

回憶過(guò)去，沈輝和張強(qiáng)亦充滿感慨，直言一路走來(lái)有很多點(diǎn)點(diǎn)滴滴值得回憶?！懊看瘟钠鹞覀兊暮献鳎芏鄷r(shí)候都覺(jué)得需要舉一杯酒，喝完了再聊。”沈輝笑言。

彈指間20年，滔搏旗下阿迪達(dá)斯門(mén)店從一家成長(zhǎng)到數(shù)千家，幾乎所有店鋪都有兩大巨頭磨合的影子：從門(mén)店開(kāi)到哪里，到多大面積，再到放什么產(chǎn)品，每一個(gè)細(xì)節(jié)都需要雙方共同探索。

圖：阿迪達(dá)斯與滔搏合作20周年員工足球友誼賽

磨合的第一步是選址。與其他地區(qū)的市場(chǎng)相比，中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性極高，不同省份、不同能級(jí)的城市往往呈現(xiàn)出截然不同的消費(fèi)特征。復(fù)雜意味著多樣化，也意味著不同視角下的不同看法。

在雙方的合作中，圍繞選址產(chǎn)生的分歧早已不是什么新鮮事兒。張強(qiáng)打趣道：“這種問(wèn)題天天有，非常正常。就和你去買(mǎi)房子似的，一棟樓到底選多少層，選哪個(gè)鋪，你也會(huì)有不同的看法。總會(huì)有分歧，但到目前為止，都妥善解決了?！?/p>

解決問(wèn)題的核心工具，就是找到“平衡點(diǎn)”。從單店到整體，都遵循“平衡”的商業(yè)邏輯。

在滔搏看來(lái)，“店型大小有區(qū)分，不同店型發(fā)揮的作用和定位不一樣，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，如何實(shí)現(xiàn)開(kāi)店的高‘性?xún)r(jià)比’，是一個(gè)核心的考量因素。”

所謂“性?xún)r(jià)比”，用沈輝的話來(lái)說(shuō)，就是邊際效應(yīng)的臨界值，這決定了一家門(mén)店究竟應(yīng)該使用多大面積。“到了一定臨界點(diǎn)，你不能再往大了做。所以，我們彼此之間的互動(dòng)是非常頻繁的。”

單店效益的平衡點(diǎn)是一回事，整體生意體量的平衡點(diǎn)又是一回事。近兩年，市場(chǎng)上圍繞DTC的討論很多，外界更加關(guān)注品牌方與經(jīng)銷(xiāo)商之間的利益博弈。

但沈輝覺(jué)得這并不是個(gè)問(wèn)題：“在我們看來(lái)，每個(gè)渠道都有存在的價(jià)值和意義，均旨在為品牌為消費(fèi)者提供一流的產(chǎn)品體驗(yàn)、消費(fèi)體驗(yàn)。DTC與經(jīng)銷(xiāo)商模式不是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是協(xié)同共存、互相補(bǔ)充。經(jīng)銷(xiāo)商擁有廣泛觸達(dá)消費(fèi)者的能力，以及強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)能力，有助于我們拓展全國(guó)性市場(chǎng)，一起更好、更靈活、更快速地響應(yīng)消費(fèi)者需求，服務(wù)好消費(fèi)者?！?/p>

在滔搏看來(lái)，阿迪達(dá)斯在中國(guó)開(kāi)展DTC業(yè)務(wù)的根本目標(biāo)是為了“更好地去了解消費(fèi)者并全方位地服務(wù)消費(fèi)者”。因渠道生態(tài)不同，阿迪達(dá)斯的DTC業(yè)務(wù)也與國(guó)外存在著很大的差異——國(guó)外以多品店居多，品牌開(kāi)出單品店后和多品店存在強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。但國(guó)內(nèi)都是單品店，品牌和經(jīng)銷(xiāo)商的目標(biāo)是一致的，面向消費(fèi)者端呈現(xiàn)出來(lái)的內(nèi)容也是一致的，因此不存在強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)。

“阿迪達(dá)斯進(jìn)入中國(guó)27年，到現(xiàn)在，我們一直以推動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商的發(fā)展作為主軸?！鄙蜉x補(bǔ)充道。

比起分蛋糕，兩大巨頭更樂(lè)于分工協(xié)作，一起把蛋糕做大。

共生長(zhǎng)：協(xié)同互補(bǔ)與雙向賦能

合作的20年間，阿迪達(dá)斯和滔搏在渠道端形成了一種默契，協(xié)同互補(bǔ)并雙向賦能。

想要捕捉阿迪達(dá)斯和滔搏兩者的角色區(qū)別，最直接的觀察地點(diǎn)就是門(mén)店，線上、線下不同定位的門(mén)店也是外界理解阿迪達(dá)斯DTC業(yè)務(wù)邏輯的最直接樣本。

據(jù)了解，目前阿迪達(dá)斯的DTC業(yè)務(wù)分為線上和線下兩類(lèi)。線上業(yè)務(wù)是品牌打造自身形象的主戰(zhàn)場(chǎng)之一，從傳統(tǒng)電商到直播電商再到興趣電商，阿迪達(dá)斯始終對(duì)線上渠道的變化保持著高度敏感，并積極探索。

至于線下，阿迪達(dá)斯則主動(dòng)與滔搏做了門(mén)店類(lèi)型的區(qū)分，據(jù)沈輝介紹，目前阿迪達(dá)斯的線下門(mén)店共有近20種分類(lèi)，合計(jì)數(shù)目達(dá)7500家。

“在整個(gè)的渠道規(guī)劃策略中，自營(yíng)門(mén)店和經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店都有明確規(guī)定，如果把國(guó)內(nèi)7500家門(mén)店放到一個(gè)三角矩陣?yán)铮^部的是阿迪達(dá)斯的品牌中心，負(fù)責(zé)打造樣板、樹(shù)立品牌并彰顯品牌主張，以自營(yíng)DTC的模式開(kāi)店時(shí)，阿迪達(dá)斯會(huì)充分考慮和定義自己應(yīng)該扮演什么角色。中間那部分是經(jīng)銷(xiāo)商的市場(chǎng)，阿迪達(dá)斯不會(huì)去涉及。”沈輝說(shuō)。

除了位于核心城市地標(biāo)商圈的品牌中心門(mén)店，阿迪達(dá)斯還肩負(fù)著“三角矩陣底部”工廠店的經(jīng)營(yíng)。張強(qiáng)把這類(lèi)由阿迪達(dá)斯自營(yíng)的工廠店稱(chēng)作“小水庫(kù)”：“市場(chǎng)好的時(shí)候，品牌可以自己生產(chǎn)產(chǎn)品，更好地服務(wù)相應(yīng)客群。市場(chǎng)不好的時(shí)候，它又承擔(dān)了幫大家清理庫(kù)存的作用。我們認(rèn)為在渠道上、在功能上和資源上，我們是一種角色的互補(bǔ)，而且做到了資源互通。”

據(jù)滔搏透露，自2022年12月起，雙方就通過(guò)SFS庫(kù)存共享項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了滔搏的庫(kù)存和阿迪線上自營(yíng)渠道的有效聯(lián)動(dòng)，提升貨品的周轉(zhuǎn)效率。

對(duì)滔搏來(lái)說(shuō)，與阿迪達(dá)斯之間中部、頭尾的分工既保證了門(mén)店產(chǎn)品的品牌力，又幫助零售商在一定程度上緩解了壓力。反過(guò)來(lái)，滔搏遍布全國(guó)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，也在反哺阿迪達(dá)斯。

脫胎于全中國(guó)最大的鞋類(lèi)巨頭百麗，滔搏在運(yùn)動(dòng)鞋類(lèi)的零售市場(chǎng)擁有豐富又細(xì)致的經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)小時(shí)的采訪中，沈輝多次將滔搏比作“觸角”。在阿迪達(dá)斯看來(lái)，過(guò)往20年間，滔搏除了在全域零售運(yùn)營(yíng)層面助力阿迪達(dá)斯加速本土化外，還助力著阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)洞察并反哺產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

“滔搏一直深耕中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服零售行業(yè)，通過(guò)與全中國(guó)消費(fèi)者之間的持續(xù)、廣泛和直接的互動(dòng)，積累了有關(guān)中國(guó)各線城市及區(qū)域市場(chǎng)不同消費(fèi)者偏好的深刻認(rèn)知，能夠助力我們更好地理解中國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)物喜好及市場(chǎng)趨勢(shì)。此外，滔搏對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)有著深刻的洞見(jiàn)和專(zhuān)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，能夠反哺產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)?！卑⒌线_(dá)斯方面表示。

協(xié)同互補(bǔ)、雙向賦能，兩大巨頭正攜手勾勒出一個(gè)“全方位滿足消費(fèi)者需求”的新想象。

新想象：本土化與數(shù)字化變革

舊有的消費(fèi)場(chǎng)景不斷被打翻、重構(gòu)，倒逼品牌方持續(xù)自我變革。

大象起舞，舞步落在敏感的C端市場(chǎng)之時(shí)，必須輕盈且細(xì)膩。這意味著企業(yè)不僅要有足夠的靈活性，也要扎根本土，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的核心訴求熟稔于心。

變化在兩家巨頭同步發(fā)生，阿迪達(dá)斯與滔搏，目標(biāo)一致、行動(dòng)高效。

首先是利用數(shù)字化手段，提升供應(yīng)鏈的靈活性。2023年，阿迪達(dá)斯率先在中國(guó)市場(chǎng)推行柔性供應(yīng)鏈升級(jí)計(jì)劃(ReAct計(jì)劃)，逐步實(shí)現(xiàn)從“以產(chǎn)定銷(xiāo)”向“以銷(xiāo)定產(chǎn)”升級(jí)。基于有效的庫(kù)存管理，截至2024年6月30日，阿迪達(dá)斯庫(kù)存較去年同期減少10億歐元，同比降低18%。

具體到實(shí)際業(yè)務(wù)流程上，沈輝表示：“和以往的訂貨模式不同，現(xiàn)在我們?cè)谶M(jìn)行訂貨時(shí)，會(huì)先發(fā)一部分貨，然后通過(guò)數(shù)據(jù)對(duì)接來(lái)解讀零售市場(chǎng)的表現(xiàn)，看消費(fèi)者對(duì)各款產(chǎn)品的認(rèn)可度，按照售罄率的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定第二批貨按照什么數(shù)量生產(chǎn)、發(fā)貨，消費(fèi)者喜愛(ài)的產(chǎn)品就多生產(chǎn)和發(fā)貨，售罄率相對(duì)不好的則少生產(chǎn)、少發(fā)貨?！?/p>

作為阿迪達(dá)斯在中國(guó)乃至全球最大的零售運(yùn)營(yíng)合作伙伴，滔搏明顯感覺(jué)到了效率的提升。

“我覺(jué)得柔性供應(yīng)鏈的影響主要在兩個(gè)方面：第一是對(duì)銷(xiāo)量的預(yù)測(cè)和把握。產(chǎn)品越接近上市期，可能越估的準(zhǔn)。以往提前6到9個(gè)月訂貨，現(xiàn)在有一部分的期貨下單時(shí)間往后延了兩到三個(gè)月時(shí)間，能讓我們估的更準(zhǔn)。第二，在SKU（最小存貨單位，零售行業(yè)用以區(qū)分不同產(chǎn)品）上。一些SKU，在之前可能也有一些延續(xù)和相似款，其銷(xiāo)售效果會(huì)影響經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)未來(lái)的判斷，可以對(duì)某些款的下單數(shù)量，做一個(gè)及時(shí)調(diào)整，更準(zhǔn)確地滿足市場(chǎng)需求?！睆垙?qiáng)說(shuō)。

與此同時(shí)，滔搏也在積極推進(jìn)全域運(yùn)營(yíng)。消費(fèi)者們看到，幾年間，有超百家滔搏阿迪達(dá)斯門(mén)店直播在抖音平臺(tái)涌現(xiàn)。真實(shí)門(mén)店、貨品講解、就近發(fā)貨……庫(kù)存互通的店播矩陣打通線上客流與本地生活的壁壘，組成阿迪達(dá)斯新零售版圖中的毛細(xì)血管。

再看本土化進(jìn)程。新任全球CEO比約恩·古爾登上任后，阿迪達(dá)斯總部授予中國(guó)本土管理團(tuán)隊(duì)的自主權(quán)不斷加大。

據(jù)了解，目前阿迪達(dá)斯在中國(guó)有一個(gè)35人的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)和100多名創(chuàng)意人員。中國(guó)本土管理團(tuán)隊(duì)有權(quán)決定精選哪些全球發(fā)售商品在大中華區(qū)上市銷(xiāo)售。截至目前，阿迪達(dá)斯中國(guó)本土研發(fā)的產(chǎn)品占比已提升至50%；阿迪達(dá)斯在中國(guó)銷(xiāo)售的產(chǎn)品中，“中國(guó)制造”的比重已超80%。

合作20年，阿迪達(dá)斯的商業(yè)版圖中，滔搏所扮演的絕非一個(gè)單純的銷(xiāo)售角色。從2004年在長(zhǎng)春合作的第一家門(mén)店，到今年8月與滔搏獨(dú)家合作開(kāi)出的首家先鋒運(yùn)動(dòng)門(mén)店fos(Future of Style)，用沈輝的話來(lái)說(shuō)，在雙方很多的合作里程碑上，滔搏永遠(yuǎn)處在相對(duì)優(yōu)先考慮的位置。

圖：阿迪達(dá)斯與滔搏獨(dú)家合作開(kāi)出的首家先鋒運(yùn)動(dòng)門(mén)店fos(Future of Style)

比如在本土化方面，滔搏就是阿迪達(dá)斯踐行本土產(chǎn)品創(chuàng)新的重要土壤。

據(jù)阿迪達(dá)斯介紹，今年，阿迪達(dá)斯內(nèi)部廠牌MAKERPHASE專(zhuān)門(mén)為滔搏打造全新產(chǎn)品線 FUTURE OF STYLE阿迪達(dá)斯先鋒運(yùn)動(dòng)系列，這個(gè)系列結(jié)合運(yùn)動(dòng)基因與城市機(jī)能風(fēng)格，打造創(chuàng)新運(yùn)動(dòng)潮流鞋服。此外，阿迪達(dá)斯還為滔搏打造了全新的店鋪形態(tài)，以及品牌推廣活動(dòng)。

“我們也不斷在探索一些全新的門(mén)店形象、門(mén)店模式，和滔搏來(lái)合作。在整個(gè)零售體系里，在所有合作伙伴當(dāng)中，滔搏強(qiáng)大的渠道能力、全域的運(yùn)作能力和消費(fèi)者信息的反哺能力是最強(qiáng)的，我們一直持開(kāi)放態(tài)度，期待與滔搏進(jìn)一步合作?！鄙蜉x說(shuō)。

　　轉(zhuǎn)自：中國(guó)網(wǎng)

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