創(chuàng)全球領(lǐng)先業(yè)績(jī) 潘剛?cè)绾纬删鸵晾孥E

　　近日，伊利發(fā)布了2017年三季度財(cái)報(bào)，營(yíng)收和凈利呈現(xiàn)雙位數(shù)增長(zhǎng)。目前，伊利市值突破了1800億，穩(wěn)居國(guó)內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先。伊利加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率，更是位居全球乳業(yè)領(lǐng)先。在全球同行業(yè)企業(yè)頻頻爆出虧損的背景下，為何伊利能夠一枝獨(dú)秀逆勢(shì)增長(zhǎng)？在產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)且復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)巨大的乳制品行業(yè)，為何伊利能夠一騎絕塵創(chuàng)造出驕人業(yè)績(jī)？有管理專家曾就此評(píng)論稱，作為企業(yè)的靈魂，企業(yè)家是帶領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)造奇跡的最大法寶，對(duì)于伊利來(lái)說(shuō)同樣如此，伊利奇跡離不開(kāi)董事長(zhǎng)潘剛的智慧與才干。

 

 

　　最近一段時(shí)間，一些成功企業(yè)家的就餐照、日程表成為網(wǎng)絡(luò)上熱議的焦點(diǎn)話題，而事實(shí)上，絕大多數(shù)事業(yè)有成的企業(yè)家的工作、生活狀態(tài)，都大同小異，潘剛更是如此。

 

　　日本“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫說(shuō)過(guò)，除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的經(jīng)營(yíng)訣竅。在他提出的“六項(xiàng)精進(jìn)”中，第一項(xiàng)就是“付出不亞于任何人的努力”。

 

　　面對(duì)長(zhǎng)且復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)鏈，面對(duì)遍布全國(guó)乃至全球的工廠、牧場(chǎng)、市場(chǎng)，面對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷售等眾多環(huán)節(jié)，潘剛幾乎沒(méi)有個(gè)人時(shí)間，隨時(shí)隨地處理工作是他的正常狀態(tài)：每年的中秋、春節(jié)等節(jié)假日，他都和一線基層員工一起度過(guò)；在伊利的各個(gè)牧場(chǎng)、生產(chǎn)線上，常常能看到潘剛的身影；即便已經(jīng)是全球乳業(yè)八強(qiáng)企業(yè)的掌門人，潘剛依舊積極參加行業(yè)內(nèi)外各類會(huì)議和活動(dòng)，保持學(xué)習(xí)狀態(tài)，跟上時(shí)代步伐。

 

　　正是在潘剛這樣忘我付出和腳踏實(shí)地不斷拼搏的帶動(dòng)下，短短20年，伊利就從內(nèi)蒙古走向了中國(guó)、走向了世界，近幾年更是連續(xù)位居全球乳業(yè)八強(qiáng)、蟬聯(lián)亞洲乳業(yè)領(lǐng)先。

 

　　對(duì)潘剛來(lái)說(shuō)，眼下的成功還遠(yuǎn)非停頓的理由。近期在伊利的一次內(nèi)部會(huì)議上，潘剛語(yǔ)重心長(zhǎng)對(duì)下屬說(shuō)，我們作為一個(gè)地方企業(yè)憑什么能從呼和浩特走向全國(guó)乃至世界？正是因?yàn)閺念I(lǐng)導(dǎo)到員工，大家用高度的責(zé)任心和超強(qiáng)的執(zhí)行力鑄就了伊利精神，形成了“卓越、擔(dān)當(dāng)、創(chuàng)新、共贏”的伊利核心價(jià)值觀，在這樣的企業(yè)文化的引領(lǐng)下，我們比別人付出的更多，比別人更努力，才抓住了更多的機(jī)會(huì)，才比別的企業(yè)取得了更多的成績(jī)。對(duì)于這一點(diǎn)，我們必須要有深刻、清醒地認(rèn)識(shí)。

 

　　潘剛用身體力行的方式貫徹他的信念。由于伊利的市場(chǎng)遍布各地，潘剛一天之內(nèi)要趕赴好幾個(gè)城市，為了節(jié)約時(shí)間，他的午餐和晚餐就在車?yán)锝鉀Q；對(duì)于伊利的高管來(lái)說(shuō)，半夜收到潘總的工作郵件已經(jīng)習(xí)以為常，甚至深夜一兩點(diǎn)時(shí)，潘剛還在工作……

 

　　支撐潘剛前行的是他的使命感。作為伊利的掌舵人，他不僅要帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，還要帶動(dòng)千千萬(wàn)萬(wàn)上下游合作伙伴和員工一起成長(zhǎng)，潘剛承受著常人無(wú)法想象的壓力，也付出了常人無(wú)法想象的心血和汗水。潘剛總結(jié)道：“任何一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)沒(méi)有付出是不可能有回報(bào)的。伊利過(guò)去的經(jīng)歷充分證明了成功沒(méi)有捷徑！沒(méi)有踏踏實(shí)實(shí)的工作和努力，不可能成功。”

 

 

　　管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“管理者，就是把事情做得正確的人。企業(yè)家，就是做正確事情的人。”面對(duì)紛繁復(fù)雜、快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，怎樣才能成為一名“做正確事情”的企業(yè)家？我們或許可以從潘剛的這段話中獲得一些啟示——“我的左眼是‘望遠(yuǎn)鏡’，右眼是‘顯微鏡’。作為管理者，既要著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，明確戰(zhàn)略方向，也要重視細(xì)節(jié)，做好精確管理。”

 

　　回溯伊利過(guò)往歷程，給人留下最深印象的是，伊利往往在最關(guān)鍵時(shí)刻的做出最成功的戰(zhàn)略抉擇，而這背后，就是潘剛所說(shuō)的“望遠(yuǎn)鏡”。

 

　　在二十年前的中國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)，幾乎所有乳企都在經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。但潘剛并不這樣認(rèn)為。他敏銳地意識(shí)到，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，乳制品消費(fèi)必將迎來(lái)一個(gè)快速增長(zhǎng)的“黃金期”。因此，潘剛做出了一個(gè)決定——大膽加快布局全國(guó)市場(chǎng)，形成了“橫跨東西，縱貫?zāi)媳?rdquo;的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并從2000年開(kāi)始大力發(fā)展超高溫滅菌奶。2000年以前，伊利液態(tài)奶的年收入只有6000萬(wàn)，在潘剛的帶領(lǐng)下，2000年伊利液態(tài)奶業(yè)務(wù)就實(shí)現(xiàn)5億的收入，2001年達(dá)到12億，2002年達(dá)到24億，2003年達(dá)到46億，到了2005年，伊利主營(yíng)業(yè)務(wù)收入已經(jīng)突破100億元大關(guān)，成為率先突破百億元的中國(guó)乳品企業(yè)。事實(shí)證明，潘剛這一充滿前瞻性的重要決定，讓中國(guó)960多萬(wàn)平方公里上的消費(fèi)者都能喝得上、喝得起、買得到牛奶，從根本上改變了國(guó)人的飲奶習(xí)慣，更帶動(dòng)實(shí)現(xiàn)了伊利乃至中國(guó)乳業(yè)的發(fā)展與騰飛。

 

　　放眼伊利發(fā)展史，潘剛的步伐似乎總是快人一步，其戰(zhàn)略決策似乎總出人意料卻又收效顯著：

 

　　2000年，潘剛就要求各個(gè)部門對(duì)標(biāo)國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)，選擇業(yè)內(nèi)排在全球前三的供應(yīng)商、服務(wù)商進(jìn)行合作，例如率先引入了波士頓、麥肯錫、羅蘭貝格等全球一流戰(zhàn)略咨詢公司，幫助伊利進(jìn)行組織體系變革，確立了事業(yè)部制的組織架構(gòu)，此舉也開(kāi)創(chuàng)了國(guó)內(nèi)乳制品企業(yè)實(shí)行事業(yè)部制的先河；

 

　　2005年，潘剛清晰地看到奧運(yùn)的潛力和價(jià)值，力排眾議、克服重重困難牽手北京奧運(yùn)會(huì)，成為符合奧運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)、為奧運(yùn)會(huì)提供乳制品的企業(yè)；

 

　　2010年，潘剛帶領(lǐng)伊利當(dāng)仁不讓地成為為2010年上海世博會(huì)提供服務(wù)的乳制品企業(yè)；

 

　　2011年，潘剛看到了國(guó)際化帶來(lái)的巨大機(jī)遇，加速推動(dòng)伊利布局全球的步伐，在新西蘭投資建設(shè)了全球最大的一體化乳業(yè)基地——伊利大洋洲生產(chǎn)基地，聯(lián)手瓦赫寧根大學(xué)打造了高端海外研發(fā)中心——伊利歐洲研發(fā)中心，與瑞士通用公證行、英國(guó)勞氏和英國(guó)天祥等全球質(zhì)量認(rèn)證三巨頭達(dá)成戰(zhàn)略合作，這一系列舉措讓伊利的“全球織網(wǎng)”戰(zhàn)略迅速推進(jìn)，成為業(yè)界典范。

 

　　如果是潘剛用“望遠(yuǎn)鏡”為伊利領(lǐng)航，那么他的“顯微鏡”則讓伊利有了不竭動(dòng)力。

 

　　再好的戰(zhàn)略，沒(méi)有精確的管理和高效的執(zhí)行都是空談。渠道建設(shè)對(duì)伊利這樣的快速消費(fèi)品企業(yè)至關(guān)重要。如何讓伊利產(chǎn)品深入到每一個(gè)消費(fèi)者的生活中？這是潘剛最關(guān)注的事。為此，他每年都要花費(fèi)大量時(shí)間到市場(chǎng)走訪調(diào)研，就是為了更直觀深入地了解市場(chǎng)與渠道。

 

　　據(jù)伊利一位高管介紹，潘剛的出差行程總是安排得滿滿當(dāng)當(dāng)。一次參加商務(wù)洽談時(shí)，從早到晚一整天的密集談判已經(jīng)非常辛苦，結(jié)束后當(dāng)人員準(zhǔn)備趕赴機(jī)場(chǎng)時(shí)，卻找不到潘剛了。后來(lái)經(jīng)過(guò)與其秘書(shū)的緊急聯(lián)絡(luò)，才在附近的一家超市找到潘剛，當(dāng)時(shí)他正在認(rèn)真地做市場(chǎng)調(diào)研，希望利用登機(jī)前的一點(diǎn)時(shí)間多看看當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況。

 

　　在潘剛的親身垂范下，伊利渠道建設(shè)堪稱業(yè)界標(biāo)桿：500多萬(wàn)個(gè)線下銷售網(wǎng)點(diǎn)遍布全國(guó)，甚至深入到三四線城市乃至更基層的地方。在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的今天，伊利同樣在電商渠道取得了成功。今年上半年，伊利天貓旗艦店同期增速超過(guò)300%，在京東超市牛奶品類銷售額持續(xù)領(lǐng)先。權(quán)威數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，每天，有1億多份伊利產(chǎn)品到達(dá)全國(guó)消費(fèi)者的手中，每年，有超過(guò)11億消費(fèi)者能夠享受到伊利的產(chǎn)品和服務(wù)。

 

　　除了在渠道方面的精耕細(xì)作，潘剛推行的“精確管理”還體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面：無(wú)論是確立“伊利即品質(zhì)”的企業(yè)信條、要求每個(gè)伊利人都要視品質(zhì)如生命，還是建立和完善業(yè)務(wù)流程、日常管理、產(chǎn)品質(zhì)量追溯等方面的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，“精確管理”的理念和實(shí)踐持續(xù)助力伊利的健康發(fā)展。

 

　　一個(gè)偉大的企業(yè)，背后必然有一位不平凡的領(lǐng)導(dǎo)者。“登高莫問(wèn)頂，途中耳目新”是潘剛最喜歡的一句座右銘。當(dāng)伊利從一家內(nèi)蒙古企業(yè)成長(zhǎng)為全球乳業(yè)巨頭之時(shí)，人們逐漸讀懂了那句座右銘的含義——永不停歇的自我超越。

 

　　伊利的企業(yè)愿景是“成為全球最值得信賴的健康食品提供者”，潘剛說(shuō)，他的個(gè)人夢(mèng)想是“讓世界共享健康”。相信在國(guó)家建設(shè)人民美好生活、實(shí)現(xiàn)“全民健康”的偉大征程中，潘剛帶領(lǐng)伊利必將不斷超越自我，開(kāi)創(chuàng)更輝煌和美好的未來(lái)。

 

　　轉(zhuǎn)自：經(jīng)濟(jì)參考報(bào)