張瑞敏兩次"掄錘"：砸出一個世界品牌 砸碎傳統(tǒng)管理模式

　　企業(yè)家是企業(yè)的統(tǒng)帥和靈魂，是改革創(chuàng)新的重要力量。40年蹄疾步穩(wěn)，40年風(fēng)雨兼程。他們闖出的一片廣闊天地會永遠被時代所銘記。張瑞敏，共和國的同齡人，"人單合一"模式創(chuàng)立者，全球50大思想管理家之一，創(chuàng)建了全球白電第一品牌海爾，現(xiàn)任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官。因其對管理模式的不斷創(chuàng)新而受到國內(nèi)外管理界的關(guān)注和贊譽，世界一流戰(zhàn)略大師加里·哈默評價張瑞敏為互聯(lián)網(wǎng)時代CEO的代表。

　　在改革開放的春風(fēng)下涌現(xiàn)了無數(shù)企業(yè)，但能夠一直伴隨改革開放進行到底的企業(yè)卻為數(shù)不多，大部分企業(yè)或因時代的驟變、或因競爭的殘酷而中途退場。海爾就是為數(shù)不多的其中之一，這跟張瑞敏的帶領(lǐng)密不可分：引進先進技術(shù)、抓質(zhì)量樹品牌、拒絕代工堅持自主創(chuàng)牌、攻克高端市場實現(xiàn)全球化品牌、顛覆傳統(tǒng)模式首創(chuàng)物聯(lián)網(wǎng)管理范式……將"自以為非"的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神融化在每個海爾人血液里，帶領(lǐng)海爾在每個階段都下好先手棋，成為全球企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，代表中國企業(yè)逐漸走向了世界舞臺中央。時至今日，"日事日畢、日清日高""斜坡球體論""吃休克魚""人單合一"等一系列帶有張瑞敏色彩的創(chuàng)新理論，不斷為全球企業(yè)所學(xué)習(xí)、借鑒。

　　第一次"掄錘"砸出品牌價值

　　海爾沖出市場重圍，正是從樹立品牌意識，打造品牌價值開始。

　　1984年12月，35歲的張瑞敏卸任青島市原家電公司副經(jīng)理，換上了青島電冰箱總廠廠長的身份。但接手的卻是一個負債147萬元，嚴重資不抵債的燙手山芋。

　　當(dāng)?shù)弥聡涔纠栍幸庠笇ν廨敵黾夹g(shù)與設(shè)備時，張瑞敏極力爭取奔赴德國，將亞洲第一條四星級電冰箱生產(chǎn)線引進了這家小廠子。當(dāng)時，中國很多企業(yè)也開始引進國外的先進技術(shù)和設(shè)備。跟他們不同的是，張瑞敏始終認為，人的價值是第一的，高質(zhì)量的產(chǎn)品是高素質(zhì)的人干出來的，必須轉(zhuǎn)變?nèi)说挠^念，要求海爾人主要還是學(xué)習(xí)人家對待質(zhì)量的精神。

　　就在海爾推行學(xué)習(xí)技術(shù)和質(zhì)量觀念的過程中，有客戶反映海爾冰箱有毛病，張瑞敏到庫房檢查，發(fā)現(xiàn)76臺冰箱的確存在問題。有人提議低價賣給員工，張瑞敏卻掄起鐵錘，讓冰箱成了廢鐵。"我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺、7600臺次品。"張瑞敏掄起的大錘，砸的并不是一個產(chǎn)品，而是解決的一個觀念，就是怎么能把產(chǎn)品做成沒有任何問題的產(chǎn)品。正因為這一事件，喚醒了海爾人"零缺陷"的質(zhì)量意識。

　　當(dāng)時，別的企業(yè)年產(chǎn)量都已經(jīng)百萬臺了，海爾才不到十萬臺。海爾沒有盲目上產(chǎn)量，而是嚴抓質(zhì)量，實施全面質(zhì)量管理，提出了"要么不干，要干就干第一"。

　　觀念的改變還需要制度的支撐，當(dāng)時張瑞敏創(chuàng)新的提出了以自主管理班組的組織形式來工作，由他們自己決定怎么干，自己想方設(shè)法在保證質(zhì)量的同時加快效率。這也是最早的"人單合一"雛形。并通過OEC管理法，從而做到"日事日清，日清日高"。

　　1988年，海爾獲得了中國冰箱史上第一塊質(zhì)量金牌，使其在人們心中逐漸扎下了名牌之根。

　　開拓多元化市場

　　上世紀90年代，海爾已經(jīng)是中國家電第一品牌，一張海爾冰箱票在廠門口被賣到1000多元。張瑞敏卻冷靜地提出："每一個成功者的背后都潛伏著失敗的危機。要想長勝不衰，只有學(xué)'不死鳥'，自我革新，再贏一次。"于是，海爾率先打破單一產(chǎn)品模式，進軍洗衣機、空調(diào)、電視等家電市場。到1998年，海爾先后兼并了18個企業(yè)，共盤活了包括虧損5億元在內(nèi)的18億資產(chǎn)。

　　海爾的兼并與眾不同，并不去投入資金和技術(shù)，而是以海爾文化激活"休克魚"，將海爾注重質(zhì)量、把用戶放在第一位的這種文化引進去，用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，創(chuàng)造了兼并企業(yè)無一例外全部盈利的擴張佳績。1998年3月25日，"吃休克魚"由此成功入選哈佛商學(xué)院案例，張瑞敏也成為中國第一個登上哈佛講堂的企業(yè)家。這改變了過去只能學(xué)習(xí)模仿國外企業(yè)先進管理經(jīng)驗的格局，讓中國企業(yè)管理的實踐案例也成為全球可學(xué)習(xí)的樣本。

　　科隆家電展覽會是世界上最大的家電博覽會，世界上最強的家電企業(yè)都要參加，但因為中國企業(yè)實力不夠，只能看展不能參展。在1997年，海爾首次在博覽會上展示了海爾全系列產(chǎn)品，不僅打破了中國企業(yè)只看不展的歷史，還掌握了主動權(quán)，向德國經(jīng)銷商頒發(fā)產(chǎn)品專營證書，在德國掀起了一場海爾潮。

　　海爾當(dāng)時的迅速成長，得益于張瑞敏在管理方面適時的變革。張瑞敏提出了SBU（戰(zhàn)略事業(yè)部）的改革計劃。從試點到推廣，海爾以訂單為中心實行全員市場鏈工資，無疑對傳統(tǒng)企業(yè)機制管理進行了一次大規(guī)模的創(chuàng)新。

　　海爾從單一生產(chǎn)冰箱，發(fā)展到涉足全部白色家電產(chǎn)品，又從國內(nèi)市場走向國際市場，創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強的發(fā)展奇跡。

　　布局全球化戰(zhàn)略

　　在成為中國家電第一品牌，很多人看來可以高枕無憂的時候，張瑞敏依舊堅持著"自以為非"的觀念，不斷的對自己發(fā)出挑戰(zhàn)。

　　當(dāng)時正逢中國加入WTO，政府也鼓勵企業(yè)"走出去"，當(dāng)大多數(shù)企業(yè)選擇出口創(chuàng)匯的時候，海爾堅決的選擇了出口創(chuàng)牌。國際上有一個規(guī)律，就是如果你在母國之外創(chuàng)造一個品牌的話，大概要虧八年錢，因此中國很多企業(yè)選擇了貼牌代工，而海爾走上了艱辛的自主創(chuàng)牌之路。

　　張瑞敏似乎總是要"逆勢而行"，他逆的是大多數(shù)的選擇，順的則是時代趨勢。對于"走出去"的目的地，大部分企業(yè)會選擇先易后難，而他提出"下棋找高手""先難后易"，首先進入發(fā)達國家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家，并且制定了三步走戰(zhàn)略：第一步是走出去，走進主流的國家、主流的市場；第二步是走進去，進入國外的主流渠道，銷售主流產(chǎn)品；第三步是走上去，真正成為當(dāng)?shù)叵M者喜愛的品牌。

　　海爾首次海外出擊就將地點選在了美國。2000年3月，海爾美國電冰箱工廠在美國南卡羅來納州開姆頓市正式投入生產(chǎn)。建廠后3年內(nèi)，海爾在美國的年銷售額增長了8倍，在美國冰箱企業(yè)中排名第六，而美國海爾當(dāng)年的營業(yè)額也超過了2.5億美元，被當(dāng)?shù)孛襟w稱為成長最快的外國公司。截至2006年底，海爾是美國市場最大的小冰箱、公寓冰箱和酒柜廠商，分別占據(jù)美國50%、20%和60%的市場份額，也是美國第三大空調(diào)廠商，占據(jù)20%的市場份額。2007年，海爾美國的銷售額達到6.5億美元。

　　美國市場一戰(zhàn)成名的同時，海爾將研發(fā)、生產(chǎn)、銷售"三位一體"模式落地到了歐洲。

　　2005年底，海爾正式啟動全球化品牌戰(zhàn)略，再次引來不少質(zhì)疑和非議。張瑞敏卻堅定地說，要么成為世界名牌，要么死路一條。

　　海爾整合了三洋電機、Fisher＆Paykel（斐雪派克）以及GE Appliances（通用電氣）的家電業(yè)務(wù)，在"一帶一路"上的俄羅斯、印度、巴基斯坦等多個國家建立工業(yè)園。在全球化品牌戰(zhàn)略下，怎么快速來解決用戶的需求，怎么快速適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕侵刂兄?。張瑞敏給出的答案是"人單合一"。通過"人單合一"模式，海爾成功實現(xiàn)了跨文化融合。

　　今天，中國自有品牌產(chǎn)品占到世界市場的3%，其中超過80%的份額來自于海爾。2018年1月，歐睿國際公布的數(shù)據(jù)顯示，海爾以10.6%的品牌份額第九次蟬聯(lián)全球大型家用電器品牌零售第一，目前品牌估值為2900多億元。

　　再次"掄錘"砸向傳統(tǒng)管理模式

　　張瑞敏認為，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，所謂成功只不過是踏準了時代的節(jié)拍。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)的時代到來，2005年9月20日，張瑞敏提出并在海爾實踐徹底顛覆傳統(tǒng)管理模式的"人單合一"模式。隨后，張瑞敏第二次掄起了那把大錘，這回他要砸掉的是近2萬名中層管理人員。這次要砸碎的是傳統(tǒng)管理模式，將所有員工從科層制的枷鎖中解放出來，變成自主創(chuàng)業(yè)的小微，賦予他們分配權(quán)、薪酬權(quán)和用人權(quán)，用戶成為他們惟一的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)時有很多人不理解張瑞敏的做法，而張瑞敏帶領(lǐng)海爾用實踐證明了人單合一的引領(lǐng)性，現(xiàn)在全球管理學(xué)界、企業(yè)界都十分認可這一模式，全球戰(zhàn)略管理大師加里·哈默更是稱贊這一模式是目前最接近完美的管理模式，是終結(jié)官僚主義的模型。

　　"人單合一"模式能夠被全球廣泛贊賞的關(guān)鍵原因在于海爾對人的價值的釋放。張瑞敏對過去30多年的管理生涯總結(jié)時，說來9個字"企業(yè)即人，管理即借力。"企業(yè)惟一增值的就是人，人單合一模式下，企業(yè)從傳統(tǒng)的執(zhí)行力文化變?yōu)榱藙?chuàng)業(yè)創(chuàng)新文化，并且提供了所有人創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的平臺，通過用戶付薪驅(qū)動每個人創(chuàng)造用戶價值的同時實現(xiàn)自我的價值。

　　面向未來的生態(tài)圈經(jīng)濟

　　當(dāng)其他企業(yè)探索如何在企業(yè)內(nèi)部進行創(chuàng)新適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展之際，張瑞敏早已帶領(lǐng)海爾突破企業(yè)邊界、行業(yè)邊界，在整個社會范圍內(nèi)重組創(chuàng)新力了，他提出了"三生"體系：生態(tài)圈、生態(tài)收入、生態(tài)品牌。未來的經(jīng)濟是一個生態(tài)圈的經(jīng)濟，沒有任何一個人或者一個企業(yè)可以包攬一切，需要在共創(chuàng)共贏的過程中成就彼此。張瑞敏首創(chuàng)的"三生"體系，不同于傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的零和博弈，是生態(tài)圈內(nèi)所有參與者的共創(chuàng)共享，實現(xiàn)對社會創(chuàng)新力的整合和持續(xù)增值，并吸引更多的社會資源進入，為用戶不斷創(chuàng)造新的體驗。

　　過去企業(yè)以取勝為目的，要成為行業(yè)第一，要成為"帝國"，但不可持續(xù)，不可能永遠站住。因為他們永遠在規(guī)則內(nèi)游戲，而以延續(xù)游戲為目的，用戶體驗要永遠追逐，要永遠滿足，游戲邊界在無限地蔓延，沒有終點。

　　40年前，中國所有的企業(yè)都沒有自己的管理模式，我們?nèi)ト毡緦W(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理、精益管理，去美國學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)取?0年后的今天，"人單合一"模式也逐漸成為一個世界級的管理模式被全球企業(yè)和專家研究和學(xué)習(xí)。以海爾為代表的中國企業(yè)已經(jīng)從過去的模仿者上升為全球管理模式的引領(lǐng)者。

　　"世界級的管理模式--人單合一"讓海爾站在了物聯(lián)網(wǎng)時代的新賽道上。對過去，張瑞敏心懷感激，但過去的都已經(jīng)過去，未來任重道遠。海爾仍奔跑在發(fā)展的路上，且永無止境。張瑞敏說，總結(jié)過去，不是欣賞和留戀過去，因為"過去屬于死神，未來屬于自己"。（記者 曹雅麗）

　　轉(zhuǎn)自：中國工業(yè)報

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