中國(guó)一汽：推進(jìn)任期制和契約化管理 在深化改革中激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)激情

　　中國(guó)第一汽車集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱中國(guó)一汽）1953年奠基，1956年投產(chǎn)，制造出了新中國(guó)第一輛卡車（解放牌）、第一輛小轎車（東風(fēng)牌）和第一輛高級(jí)轎車（紅旗牌）。經(jīng)過六十多年的發(fā)展，建立了東北、華北、華東、華南、西南等五大生產(chǎn)基地，擁有紅旗、解放、奔騰等自主品牌和大眾、奧迪、豐田等合資合作品牌。近年來，中國(guó)一汽認(rèn)真貫徹落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院決策部署，按照國(guó)資委有關(guān)要求，扎實(shí)推進(jìn)國(guó)企改革三年行動(dòng)，通過持續(xù)加強(qiáng)任期制和契約化管理，經(jīng)理層成員的市場(chǎng)化意識(shí)顯著增強(qiáng)，創(chuàng)新創(chuàng)造活力大幅提升，干事創(chuàng)業(yè)熱情充分激發(fā)，助力中國(guó)一汽連續(xù)三年逆勢(shì)增長(zhǎng)，其中紅旗品牌2020年銷售20萬輛，三年三上大臺(tái)階，較2017年增長(zhǎng)42倍。

　　有序推進(jìn)任期制，打破干部身份“鐵交椅”

　　全體起立，競(jìng)聘上崗，樹立市場(chǎng)化觀念。2017年，中國(guó)一汽結(jié)合戰(zhàn)略重塑和機(jī)構(gòu)調(diào)整，按照“雙向選擇、責(zé)權(quán)對(duì)等、量才錄用、寧缺毋濫”的原則，崗位全部重置，人員重新匹配，對(duì)31家單位高級(jí)經(jīng)理崗位開展公開競(jìng)聘。改革中“上”和“下”的比例分別達(dá)到29.4%和16.7%。上崗高級(jí)經(jīng)理全部簽訂市場(chǎng)化管理承諾書，約定三年任期，用成效看擔(dān)當(dāng)，以實(shí)績(jī)定去留。

　　明確目標(biāo)，清晰權(quán)責(zé)，規(guī)范任期制管理。2018至2019年，為進(jìn)一步激發(fā)改革活力，在整車、零部件、金融資產(chǎn)等領(lǐng)域選擇試點(diǎn)單位，按照“先定目標(biāo)再選人、先接目標(biāo)再上崗”的思路，對(duì)主要負(fù)責(zé)人和經(jīng)理層采取“競(jìng)標(biāo)揭榜”方式，實(shí)施市場(chǎng)化選聘。在此基礎(chǔ)上，對(duì)14家分子公司經(jīng)理層成員全面實(shí)施規(guī)范化任期管理，簽訂《聘任協(xié)議》和《任期績(jī)效合同》，進(jìn)一步清晰界定權(quán)利和義務(wù)。

　　定期審視，常態(tài)推進(jìn)，實(shí)施新三年聘任。2020年，以撬動(dòng)更高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)槌霭l(fā)點(diǎn)，更加體系化、系統(tǒng)化開展新任期聘任。充分考慮歷史貢獻(xiàn)，圍繞“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、擔(dān)當(dāng)作為、黨建質(zhì)量、班子合力”四個(gè)方面，從九個(gè)維度建立評(píng)價(jià)模型，采集上一任期1.5萬余條數(shù)據(jù)，逐人審視、量化排序，優(yōu)秀的作為續(xù)聘人選或調(diào)整到更重要崗位，其他人員起立競(jìng)聘。通過兩輪改革，任期管理已經(jīng)深入人心，成為企業(yè)常態(tài)化循環(huán)機(jī)制。

　　嚴(yán)格契約化管理，用好考核評(píng)價(jià)“指揮棒”

　　一是一企一策，科學(xué)設(shè)定目標(biāo)。根據(jù)各子公司戰(zhàn)略定位及發(fā)展階段，分為成熟、成長(zhǎng)、培育、改革四個(gè)類型，分類提煉核心關(guān)鍵指標(biāo)，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略要求，對(duì)標(biāo)行業(yè)標(biāo)桿確定挑戰(zhàn)目標(biāo)?？己酥笜?biāo)層層分解，全面穿透，實(shí)現(xiàn)“人人扛指標(biāo)、挑戰(zhàn)高目標(biāo)”。

　　二是精準(zhǔn)考核，有效區(qū)分優(yōu)劣。建立績(jī)效指標(biāo)常態(tài)化跟蹤考評(píng)機(jī)制，實(shí)施月度面談?shì)o導(dǎo)、季度點(diǎn)檢提醒、半年評(píng)價(jià)、年度考核，考準(zhǔn)考實(shí)任期過程表現(xiàn)。每半年對(duì)分子公司按經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)出進(jìn)行打分，實(shí)施絕對(duì)值評(píng)價(jià)；對(duì)經(jīng)理層成員在本單位內(nèi)打分排序并按比例分檔，分檔比例與單位績(jī)效結(jié)果強(qiáng)掛鉤，單位績(jī)效越好，個(gè)人績(jī)優(yōu)比例越高，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與集體同進(jìn)退。

　　三是嚴(yán)肅應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)優(yōu)進(jìn)絀退。考核結(jié)果與是否續(xù)聘和晉升發(fā)展緊密關(guān)聯(lián)，績(jī)效結(jié)果為A的優(yōu)先續(xù)聘、提拔，為D的起立競(jìng)聘，連續(xù)兩年為D的終止任期、予以免職。

　　實(shí)施市場(chǎng)化激勵(lì)，激發(fā)擔(dān)當(dāng)作為“新動(dòng)能”

　　對(duì)標(biāo)市場(chǎng)，鼓勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造。綜合考慮崗位價(jià)值和市場(chǎng)價(jià)位確定薪酬基準(zhǔn)，突出經(jīng)營(yíng)目標(biāo)牽引，挑戰(zhàn)高目標(biāo)的薪酬增長(zhǎng)；承接低目標(biāo)的薪酬下降。

　　獎(jiǎng)罰分明，拉開分配差距。分子公司經(jīng)理層成員薪酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)強(qiáng)掛鉤，超額完成的給予利潤(rùn)分成，未達(dá)目標(biāo)或同比下降的扣減薪酬。績(jī)效分檔結(jié)果決定績(jī)效獎(jiǎng)金分配，不同績(jī)效結(jié)果對(duì)應(yīng)不同獎(jiǎng)金系數(shù)，拉開薪酬差距。

　　利益綁定，實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)共享。著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，實(shí)施任期激勵(lì),以年度目標(biāo)薪酬的10%為基準(zhǔn),根據(jù)任期考核結(jié)果延期兌現(xiàn)。分類施策，實(shí)施多元激勵(lì)，探索上市公司股權(quán)激勵(lì)、高新技術(shù)企業(yè)崗位分紅、項(xiàng)目帶頭人成果轉(zhuǎn)化跟投等方式，有力促進(jìn)骨干人才與企業(yè)同成長(zhǎng)、共發(fā)展。

　　轉(zhuǎn)自：國(guó)資委網(wǎng)站

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