中核集團：建立“同心圓”對標工作法 以管理提升賦能高質(zhì)量發(fā)展

　　中國核工業(yè)集團有限公司（以下簡稱中核集團）牢記“國之大者”，立足新發(fā)展階段，完整、準確、全面貫徹新發(fā)展理念，服務(wù)和融入新發(fā)展格局，推動高質(zhì)量發(fā)展。按照國資委對標世界一流管理提升行動的部署要求，緊緊圍繞加快建設(shè)世界一流企業(yè)目標，創(chuàng)新建立以目標引領(lǐng)為圓心點、以專項機制為內(nèi)層圓、以方法支撐為中層圓、以機制保障為外層圓的“同心圓”對標管理提升工作法，確保對標管理提升行動高標準、高質(zhì)量完成。

　　截至目前，中核集團對標提升行動各項任務(wù)順利完成既定目標，實現(xiàn)重要子企業(yè)對標工作全覆蓋，2021年實現(xiàn)營業(yè)收入同比增長9.6%，實現(xiàn)利潤總額同比增長12.4%，連續(xù)17年、6個任期國資委經(jīng)營業(yè)績考核A級，連續(xù)3年成為核工業(yè)領(lǐng)域唯一的世界500強企業(yè)。

　　以新時代“三位一體”奮斗目標為圓心點，強化高位引領(lǐng)，提供內(nèi)生動力

　　中核集團新時代發(fā)展戰(zhàn)略明確提出了“建設(shè)先進核工業(yè)體系、打造世界一流核工業(yè)集團、推動建成核工業(yè)強國”的 “三位一體”奮斗目標。將管理提升作為深化改革的切入點和發(fā)力點，運用系統(tǒng)工程理念和方法，以加強管理體系和管理能力建設(shè)為主線，按照中核集團“十四五”綜合規(guī)劃要求，根據(jù)管理領(lǐng)域現(xiàn)狀，精準選取對標對象，多維度開展對標，針對差距制定改進措施，切實補強管理領(lǐng)域的短板弱項，解決制約高質(zhì)量發(fā)展的突出矛盾和問題，促進管理水平顯著提升。將管理提升作為有效路徑和行動自覺，引導(dǎo)各級單位從“要我對”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙Α?，把對標提升作為深化改革的重要抓手，提供強大的?nèi)生驅(qū)動力。堅持向管理要質(zhì)量、要效益、要發(fā)展，加強精細化管理，不斷增強競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力，助推中核集團實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

　　以 “三高三嚴三落實”機制為內(nèi)層圓，強化統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，提供方向指引

　　高度重視，嚴抓頂層設(shè)計，充分落實統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。中核集團成立了由黨組書記、董事長擔(dān)任組長的改革三年行動領(lǐng)導(dǎo)小組，定期聽取對標提升行動工作進展情況。戰(zhàn)略規(guī)劃部、全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室一體化運作，形成由各相關(guān)部門主要負責(zé)人、智庫單位組成的跨部門、專業(yè)化團隊，聚集改革合力，不斷提升改革實效。

　　高度統(tǒng)籌，嚴抓戰(zhàn)略引領(lǐng)，充分落實系統(tǒng)化思維。運用系統(tǒng)工程思維方法深入推進對標提升行動，加強工作的系統(tǒng)性、協(xié)同性。中核集團對標提升行動采取“1+3+3+8”工作思路，即在目標上圍繞建設(shè)世界一流企業(yè)總體目標；在方法論上堅持目標導(dǎo)向、問題導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，瞄準世界一流企業(yè)、行業(yè)先進企業(yè)，制定清晰的時間表、路線圖和任務(wù)書，定期開展跟蹤評估問效，促進對標內(nèi)容、對標方法、對標效果一體化協(xié)同，全面補短板強弱項；在行動上圍繞8項對標重點領(lǐng)域，研究制定整體目標、階段項目和細分目標。

　　高度協(xié)同，嚴抓整體提升，全面落實精細化管理。因企施策、因事制宜，結(jié)合各級單位工作實際，制定符合企業(yè)特點的對標工作方案，并按照“可衡量、可評價、可操作”的標準，提出工作舉措，并細化分解到月度工作計劃，明確任務(wù)完成節(jié)點。定期檢查對標措施的推進情況，確保成效與臺賬相呼應(yīng)，指標與成果相銜接。積極開展全面深入的對標交流學(xué)習(xí)，貼近一線調(diào)研分析一流企業(yè)經(jīng)驗做法。充分運用集中培訓(xùn)、交流調(diào)研、典型案例、媒體宣傳等多種方式，提升對標工作的內(nèi)外部展現(xiàn)率，做好對標工作宣傳，營造擁護改革、支持改革、融入改革的良好氛圍。

　　以創(chuàng)新對標管理方法為中層圓，強化全過程推進，提供行動指南

　　建立對標“數(shù)據(jù)庫”，解決“跟誰對”問題。中核集團所屬各級單位結(jié)合工作實際，充分應(yīng)用信息化手段，對于相關(guān)行業(yè)和領(lǐng)域的國內(nèi)外世界一流企業(yè)具有可借鑒性的優(yōu)秀做法案例進行收集匯總，建立對標資源數(shù)據(jù)庫，并做好動態(tài)更新。準確把握行業(yè)、產(chǎn)業(yè)和世界一流企業(yè)動向，實現(xiàn)“精準對標”，實施針對性改進，促進管理水平提升。

　　完善對標“工具箱”，解決“對什么”問題。在宣傳平臺上設(shè)立“改革動態(tài)”“深改進行時”專欄，在全系統(tǒng)內(nèi)刊發(fā)深化改革簡報，持續(xù)加強國資委簡報、標桿企業(yè)案例等宣傳推廣，引導(dǎo)各級單位深入學(xué)習(xí)對標管理標桿經(jīng)驗做法，緊密圍繞業(yè)績指標、管理理念、管理方法等關(guān)鍵要素全面開展綜合性對標提升。

　　用好對標“任務(wù)書”，解決“怎么對”問題。引入項目管理思維，以對標方案、月度分解數(shù)據(jù)表作為“任務(wù)書”，掛圖作戰(zhàn)、對標對表，實現(xiàn)清單式交辦和銷號式管理。加強過程管控，以定性和定量相結(jié)合的方式評估各項措施完成情況，結(jié)合信息化平臺對落后于計劃進度的任務(wù)及時進行提醒和督辦，保障各項工作內(nèi)容有序推進。

　　健全對標“路線圖”，解決“持續(xù)對”問題。按照PDCA管理方法，明確中核集團“立標、對標、達標、創(chuàng)標”標準化對標管理提升路徑，實施“確立標桿、差距分析、明晰目標、制定措施、實踐對標、過程管控、成效評估、完善改進”的閉環(huán)管理流程，堅持動態(tài)比較的原則，形成對標管理 “一池活水”，始終保持“對”的積極性和“標”的先進性，促進對標提升行動步入良性循環(huán)，持續(xù)推動管理水平螺旋式上升。

　　以充分機制保障為外層圓，強化考核督辦，提供工作支撐

　　建立信息化推進機制。組織開發(fā)中核集團對標世界一流管理提升行動線上督辦系統(tǒng)并正式上線運行，動態(tài)采集對標管理措施相關(guān)數(shù)據(jù)，及時開展數(shù)據(jù)校驗、分析與評估，對進度滯后的任務(wù)實現(xiàn)可視化預(yù)警，為進度管控提供重要參考。

　　形成專題例會機制。采取“每周匯總、單月統(tǒng)計、雙月通報、年終總結(jié)”的例會機制，總結(jié)梳理對標提升行動各項措施的最新進度情況，并結(jié)合標桿創(chuàng)建、課題研究等專項工作開展專題討論，研究提出相關(guān)工作方案。

　　健全標桿創(chuàng)建和總結(jié)推廣機制。中核集團2家標桿企業(yè)、2個標桿項目、1項標桿模式成功入選國資委管理標桿創(chuàng)建行動名單，其中，中國核電、中國原子能入選標桿企業(yè)；“三高三強”戰(zhàn)略規(guī)劃體系、“新時代先進核科技創(chuàng)新體系”入選標桿項目；“六大控制七個零”高質(zhì)量精細化工程項目管理模式入選標桿模式。充分發(fā)揮對標提升標桿的輻射帶動作用，組織召開管理標桿研討會，抓實管理方式優(yōu)化升級，提升管理質(zhì)量和效益。

　　形成專項考核機制。結(jié)合中核集團三維立體改革考核體系，將對標提升工作列為部門考核、成員單位目標考核激勵體系（MKJ）、改革三年行動重點任務(wù)考核的重點內(nèi)容，把推動改革發(fā)展成效與領(lǐng)導(dǎo)班子年度綜合考核評價、薪酬等建立有效關(guān)聯(lián)，并在考核任務(wù)中設(shè)置對標管理標桿創(chuàng)建等“摸高項”，明確采取加分方式進行評價，發(fā)揮考核“指揮棒”作用。

　　強化督導(dǎo)督辦機制。建立黨組成員和總部部門對口聯(lián)系二級單位工作機制，按照“條塊結(jié)合、包戶到人、協(xié)同推進”的原則，各黨組成員、總部部門分別劃定“責(zé)任田”，分工負責(zé)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各專項改革工作，深入開展改革督導(dǎo)調(diào)研，抓實抓細重點任務(wù)。對于行動迅速、真抓實干的，予以表揚和宣傳；對進展較慢、成效不明顯的，由中核集團分管領(lǐng)導(dǎo)約談主要負責(zé)人，總部各部門根據(jù)工作實際下發(fā)督辦函，確保改革工作各項任務(wù)按時保質(zhì)完成。

　　轉(zhuǎn)自：國資委網(wǎng)站

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