只有價值觀相同,才能真正并肩前行,于人于企業(yè)都是如此。
價值觀是一個組織的核心與靈魂,一個頂尖企業(yè)的形成過程一定是建立在創(chuàng)始人和核心團隊以及骨干員工的共識基礎之上的。
有著近30年企業(yè)管理經驗的蘇寧控股集團董事長張近東認為,企業(yè)發(fā)展“越是多元,越要堅持一元”,要讓所有員工在充分發(fā)揮個性和創(chuàng)造力的基礎上,始終堅持同一個核心價值觀、同一種企業(yè)精神。蘇寧從28年前的小門店成長為今天的零售航母,在張近東看來,這正是由于蘇寧始終堅守統(tǒng)一的企業(yè)文化,堅持“同一個蘇寧,同一個文化;統(tǒng)一目標,同向而行”的發(fā)展理念。
發(fā)展的蘇寧,統(tǒng)一的文化
在蘇寧近30年的發(fā)展歷程中,張近東始終將文化的“大一統(tǒng)”擺在企業(yè)建設的重要位置。幾十年來,凡是在蘇寧工作或者和蘇寧接觸過的人都有這樣的感覺,不管內外部環(huán)境如何風云變幻,蘇寧對堅持文化的統(tǒng)一性認知從來沒有動搖過。
蘇寧倡導的“執(zhí)著拼搏、永不言敗”的企業(yè)精神,是張近東骨子的性格帶來的。他從創(chuàng)業(yè)之初就表現(xiàn)出對目標的執(zhí)著,對事業(yè)持之以恒的追求精神,“做就做到最好”是張近東的座右銘之一。
1990年,只有27歲的張近東辭去了鐵飯碗,用東拼西湊10萬元在南京寧海路上租下了一個不足200平方米的小店面,專營空調零售,開始了他的創(chuàng)業(yè)之路。創(chuàng)業(yè)初期,他幾乎干遍了所有的崗位,每天下來幾乎都是筋疲力盡,但張近東從來都無怨無悔。因為他堅信,成功從來不是理所當然的,都是要付出代價的。
到了第二年,蘇寧就創(chuàng)造了1000萬的利潤,而那個年代,即便在深圳那樣的改革開放前沿城市,百萬富翁都還是鳳毛麟角。正是這種拼搏和不服輸的精神,成就了蘇寧,也成為了蘇寧企業(yè)文化的核心價值點。
無論是后來的連鎖發(fā)展還是轉型互聯(lián)網探索智慧零售,張近東坦言,“蘇寧的經歷并非一帆風順,有過競爭對手的圍追堵截,轉型的迷茫陣痛,也有后發(fā)制人的彎道超越,但我們都執(zhí)著堅定、自信從容,每跨越一個困難都會脫胎換骨,獲得飛躍成長的機會。”而其堅定執(zhí)著的背后正是因為有企業(yè)文化支撐。
統(tǒng)一目標,同向而行
隨著企業(yè)的發(fā)展,并購是企業(yè)戰(zhàn)略擴張的重要手段之一,然而并購過程中最難的是文化的重組與整合。
2016年,蘇寧著手改組旗下的PPTV、龍珠直播等產業(yè),在接手和管理的過程中,發(fā)現(xiàn)他們在和蘇寧的體系進行對接時出現(xiàn)一些“不兼容”的情況。收購前這些企業(yè)屬于“創(chuàng)業(yè)企業(yè)”,創(chuàng)業(yè)企業(yè)普遍有一種“賣故事”的心理,在業(yè)務和產品創(chuàng)新上,更多考慮的是怎么做一個吸引資本眼球的概念,考慮的是融資和產品變現(xiàn),而對后期如何運營考慮較少,這與蘇寧強調“基礎扎實、后臺優(yōu)先”的文化不相容。
當時PP視頻在招標一個廣告片時,因沒有與集團實現(xiàn)資源對接整合與共享,將項目交給了第一個廣告商,該廣告商又將項目外包,結果二包商就是蘇寧的合作方,這中間涉及到幾百萬的差價成本。這件事發(fā)生后在蘇寧內部影響很大,也引起了張近東及蘇寧董事會的注意。
高管層意識到:任何新加入蘇寧大家庭的企業(yè)和團隊,必須融入到蘇寧的大平臺、大系統(tǒng)中,與蘇寧智慧零售戰(zhàn)略進行有機結合。而這個實現(xiàn)過程,就是企業(yè)文化的融合與整合。正如張近東所說,文化的力量就像一條無形卻又無比強韌的繩索,可將一艘艘戰(zhàn)艦串聯(lián)為聯(lián)合艦隊,既有強大的后臺基礎支撐艦隊整體作戰(zhàn),又能保持戰(zhàn)艦靈活機動的特性。
為強化體育新團隊與蘇寧企業(yè)文化的融合,一方面,蘇寧通過對組織進行重整,采用新老員工搭配,領導力互補等方式組建了新的領導班子;另一方面,蘇寧用一年時間進行文化整合,加深新產業(yè)干部員工對蘇寧文化的理解與認同,以完成思想認識上的轉變。
如今,智慧零售時代到來,面對蘇寧日益多元的產業(yè)布局,越來越龐大的員工規(guī)模,張近東認為,企業(yè)的發(fā)展路徑可以是多樣的,但戰(zhàn)略方向必須保持唯一;集團的發(fā)展是多元的,但蘇寧的文化價值觀必須保持一致。“這些是蘇寧成功的文化基因,是蘇寧不被市場顛覆的奧秘,是實現(xiàn)‘百年蘇寧,全球共享’愿景的軟實力。”
轉自:東方網
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