涂料企業(yè)如何構(gòu)建品牌服務(wù)優(yōu)勢？

　　當涂料新產(chǎn)品從熱門產(chǎn)品變成貨架上的一般產(chǎn)品，當公司的營收與利潤成長速度開始減緩時，作為涂料企業(yè)應(yīng)該怎么辦?答案便是從服務(wù)的角度強化產(chǎn)品與品牌的功能與價值。在這一點上，我認為很多行業(yè)代表性企業(yè)早已是深知其理。典型如被并購前的華潤，從最先的針對產(chǎn)品使用者油木工的服務(wù)，到系統(tǒng)的專賣店服務(wù)，到系統(tǒng)的小區(qū)推廣服務(wù)，包括配套的噴涂應(yīng)用服務(wù)，再到目前所謂最高境界的體驗式服務(wù)等等。

　　當涂料新產(chǎn)品從熱門產(chǎn)品變成貨架上的一般產(chǎn)品，當公司的營收與利潤成長速度開始減緩時，作為涂料企業(yè)應(yīng)該怎么辦?答案便是從服務(wù)的角度強化產(chǎn)品與品牌的功能與價值。在這一點上，我認為很多行業(yè)代表性企業(yè)早已是深知其理。典型如被并購前的華潤，從最先的針對產(chǎn)品使用者油木工的服務(wù)，到系統(tǒng)的專賣店服務(wù)，到系統(tǒng)的小區(qū)推廣服務(wù)，包括配套的噴涂應(yīng)用服務(wù)，再到目前所謂最高境界的體驗式服務(wù)等等。當年的華潤無愧于服務(wù)創(chuàng)新與領(lǐng)先企業(yè)，一直在堅持通過服務(wù)的突破來改變消費者對華潤涂料認知中的僅僅限于半成品或木器漆的品牌價值形象，抓住國人“要的不是產(chǎn)品，而是產(chǎn)品與最終效果的結(jié)合”的心理需求，通過在品牌服務(wù)價值上的優(yōu)勢構(gòu)建，與競爭對手產(chǎn)生區(qū)隔，以重塑一個全新的華潤。

　　但畢竟“服務(wù)”只是在一定程度上強化了產(chǎn)品與品牌的功能與價值，只是從間接的角度促進了產(chǎn)品的銷售以及品牌價值的提升，再者服務(wù)因“易消逝、無法大量生產(chǎn)與無法存儲、不易切割分工以及感知受制于人”等特性，因此建立系統(tǒng)而標準的服務(wù)作業(yè)模式對一般的企業(yè)而言是特別困難的。還有就是提供和開展各式各樣的服務(wù)也需要投入，因此究竟如何衡量服務(wù)的產(chǎn)出?進一步考慮，服務(wù)能直接贏利嗎?

　　明明清楚產(chǎn)品包括服務(wù)的概念和內(nèi)容，但絕大多數(shù)的公司在制訂戰(zhàn)略和具體操作時仍會把服務(wù)看成為一項成本。事實上，服務(wù)既是商品，當然也可贏利。研究發(fā)現(xiàn)，一個擁有較強服務(wù)能力的公司，當公司投入努力，讓服務(wù)部門變得更為有效時，其營運費用可相對降低15%以上;由于服務(wù)部門與顧客的不斷接觸而將信息反饋給制造及研發(fā)部門，以生產(chǎn)出品質(zhì)更佳的產(chǎn)品，公司可相對減少10%以上的設(shè)備保值費用;此外由于產(chǎn)品更符合市場，企業(yè)無需要購置太多的現(xiàn)場測試設(shè)備，相關(guān)資本支出又可減少10%以上。而且，服務(wù)所直接創(chuàng)造的營業(yè)利潤，甚至比銷售產(chǎn)品還多。以通用公司為例，早在99年，通用汽車售后服務(wù)部門的零件及服務(wù)營收為90億美元，卻產(chǎn)生了20億美元的利潤;而該公司的汽車銷售部門，雖然做了1500億美元的生意，卻只賺了10億美元左右的利潤。

　　相比來看，涂料行業(yè)目前極少有企業(yè)能收割服務(wù)的果實，主要原因一是服務(wù)這種商品本身難以成形和把握;二是認識上大家仍大多將服務(wù)視為成本，所以服務(wù)投入便被控制到了最低水平;三者行業(yè)一向習(xí)慣于專注產(chǎn)品研發(fā)與銷售上的創(chuàng)新，卻很少去注意服務(wù)領(lǐng)域的事;四者市場似乎也還沒有發(fā)展到可以讓我們的優(yōu)秀企業(yè)將產(chǎn)品本身和服務(wù)可以分割獲利的時候。但是，從企業(yè)發(fā)揮服務(wù)潛力提高利潤所需要經(jīng)過的四個發(fā)展階段來看，其實當年的華潤涂料似乎已經(jīng)基本具備了這樣的條件。

　　為何這些涂料企業(yè)至今仍不能直接收割服務(wù)的果實，拋開其戰(zhàn)略選擇及被并購行為不談，主要是因為其在上表中的第三、四兩個階段的工作做的還不夠充分，具體表現(xiàn)在以下3個方面：

　　1、顧客資訊分享與顧客互動管理。這要求企業(yè)一方面在內(nèi)部徹底打破垂直信息溝通模式，建立合理的平行接口與信息交流機制，以促成不同部門整合及分享有關(guān)顧客的資訊，而不是每部門都只是使用自己的資訊平臺。另一方面，則是不斷加強與下游渠道與直接用戶的技術(shù)應(yīng)用與產(chǎn)品互動交流，通過網(wǎng)絡(luò)、會議、培訓(xùn)班、現(xiàn)場活動等方式，教顧客學(xué)會“自助服務(wù)”。其實華潤涂料歷來重視這兩方面的工作開展，只是就其目前的積累和市場反映來看，還尚不能達到較大的改善客戶滿意度和強化顧客關(guān)系的目的。

　　2、服務(wù)部門地位的提升。在大多以“產(chǎn)品和銷售”為中心的企業(yè)里，服務(wù)部門的地位如同繼子一般，很難得到重視。銷售部在公司有地位，驕橫跋扈，賺大錢。反觀服務(wù)部門，收入較低，并且很少人視自己為營收創(chuàng)造者。這是華潤涂料，包括整個本土涂料行業(yè)都必須面對的現(xiàn)實。要改變現(xiàn)狀，必須要指派一名高級主管負責招募、培訓(xùn)和管理合適的服務(wù)人員，以及負責該部門的工作開展，扭轉(zhuǎn)全體員工及服務(wù)人員的心態(tài)，并提供公平的薪酬制度。

　　3、服務(wù)標準的建立。華潤涂料一直在堅持不懈的尋找使得自己的產(chǎn)品與服務(wù)既快速又有效率的滿足顧客需求的辦法，其在整合工具物料與服務(wù)深入方面的工作也一直就開展得如火如荼。但仔細觀察，一是這些服務(wù)大都未能突破和離開傳統(tǒng)的“產(chǎn)品”模式;二是這些服務(wù)大都因未經(jīng)整合而顯得分散和不系統(tǒng)，所以，我們在市場上便找不到一家華潤涂料終端店可以將系統(tǒng)的服務(wù)標準拿出來吆喝展示的;三是這或許還跟華潤涂料終端店的運營模式和員工意識與薪酬體系有一定關(guān)系。所以，雖然華潤涂料一直堅持在服務(wù)上投入大量的人力、物力以及為用戶提供充分的服務(wù)項目，但因這些服務(wù)的“分割而不系統(tǒng)不標準”，所以華潤涂料一直在服務(wù)上形不成“集中的合力”，沒有形成系統(tǒng)的解決方案，自然得不到用戶在心理上的價值認可。

　　正因為上述問題的存在，導(dǎo)致消費者要不仍將注意力全部集中在產(chǎn)品或品牌上，而非服務(wù);要不最多只是知道服務(wù)的大項或大致內(nèi)容，知道有這么回事，卻并不清楚服務(wù)的流程和標準究竟是怎樣的，更不用說服務(wù)能給他們帶來什么價值或者享受。而服務(wù)人員也只是知道分散的服務(wù)內(nèi)容和大致的流程，至于各項具體服務(wù)所需要達到的具體要求，各項服務(wù)連接點、人力、物料、時間、地點及標準動作等的掌握，估計大家都是一團霧水。

　　如何將這些服務(wù)繼續(xù)深入并整合成一個系統(tǒng)的流程，以讓用戶切實的感受到“脫離產(chǎn)品”的服務(wù)的存在與價值體現(xiàn)，以服務(wù)為主線找到一套能與產(chǎn)品相結(jié)合的滿足用戶需要的系統(tǒng)而標準的解決方案，這已成為涂料企業(yè)在尋求服務(wù)突破與盈利上必須解決的問題。

來源：慧聰涂料網(wǎng)

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