2013年涂料企業(yè)要圍繞價值鏈制定戰(zhàn)略

　　價值鏈戰(zhàn)略的本質，就是成為產業(yè)價值鏈的組織者，這是百年企業(yè)的成功秘密。所謂價值鏈的組織者，不在于擁有全價值鏈，而是通過有效地組織起分工協(xié)作的各個環(huán)節(jié)，進而打通價值鏈，不斷為最終用戶創(chuàng)造及創(chuàng)新價值。打通價值鏈，則價值不斷被創(chuàng)造。那么，如何成為產業(yè)價值鏈的組織者？

　　價值鏈經營，重要的是讓涂料企業(yè)所在的價值鏈獲得最優(yōu)的通過能力。而這種最優(yōu)的通過能力就會成為最優(yōu)的價值鏈。因此，涂料企業(yè)在這個價值鏈中占有什么樣的位勢就變成我們要思考的問題了。

　　價值鏈戰(zhàn)略，實際是涂料企業(yè)在六種模式中做出一個選擇。這一方面是價值觀的選擇，即涂料企業(yè)想成為一個什么樣的企業(yè)。另一方面是事實上的選擇，即涂料企業(yè)在現有的市場格局和經濟環(huán)境中，有什么樣的資源條件和機會，去完成某一種戰(zhàn)略的構建。

　　講到價值鏈戰(zhàn)略的六種模式，我們首先要區(qū)分幾個概念。

　　第一個概念是價值鏈位勢。一個產業(yè)價值鏈中有若干環(huán)節(jié)，有一些環(huán)節(jié)是產業(yè)價值鏈的組織者，另外一些環(huán)節(jié)是參與者和被組織者，即一種是價值鏈的領導者，另一種是價值鏈的參與者。這是起點?，F實中涂料企業(yè)在產業(yè)價值鏈當中，到底是領導者還是參與者?；蛘邚奈磥戆l(fā)展來看，企涂料業(yè)想成為領導者還是想成為參與者，不同的選擇其價值鏈戰(zhàn)略的模式是不同的。所以，所謂價值鏈戰(zhàn)略的模式，要分為這兩種狀態(tài)去講解。你是領導者，有這幾種戰(zhàn)略的模式。你是參與者，有這兩種戰(zhàn)略的模式。如果想從參與者轉成領導者，那就要進行價值鏈戰(zhàn)略的重構?？偠灾@種價值鏈戰(zhàn)略的模式，是跟涂料企業(yè)在價值鏈中的位勢相關的，處于不同位勢的企業(yè)用不同的模式。當然，模式的選擇與資源狀態(tài)也是相關的。

　　第二個概念，戰(zhàn)略是動態(tài)的。這就意味著：戰(zhàn)略是所有涂料企業(yè)都要不斷考慮的問題，如何做戰(zhàn)略升級以及如何做戰(zhàn)略轉型。

　　升級和轉型是兩個概念。升級指的是價值鏈經營的效率不斷的去優(yōu)化，不斷的提高，價值鏈的價值不斷的去被放大。

　　價值鏈升級方向有兩個。一個是不斷創(chuàng)新顧客的價值，這說到底是為最終消費者服務的，生產分配交換的過程，最終都為了從商品到錢的驚險一躍。為消費者創(chuàng)造價值，消費者才愿意去購買你的產品，成為你的價值鏈中的合作者。這就意味著你必須不斷圍繞顧客價值提升進行創(chuàng)新。這是戰(zhàn)略升級的最重要的一個方向，而且通常是價值鏈的領導者要去做到的。

　　如果涂料企業(yè)不能做到這一點，也容易被價值鏈拋棄，或被其他的優(yōu)勢的價值鏈擊敗。就像柯達和佳能在這樣的競爭過程中走向衰落，就是因為他們不能夠去創(chuàng)造顧客的價值。

　　價值鏈升級的另外一個方向是提高價值鏈的運營效率。價值鏈是各個環(huán)節(jié)之間的協(xié)同，這種協(xié)同就會面臨效率是否最優(yōu)化的問題。如果能夠找到一種方式來不斷的提高價值鏈的效率，以更高的效率提供同樣的或者不同的價值，即創(chuàng)新顧客價值，那么這種效率最優(yōu)者也能夠獲勝。

　　戰(zhàn)略轉型更多指的是從一個價值鏈的參與者轉向一個價值鏈的領導者。原來你是加盟別人的價值鏈，或者說是價值鏈的一個被組織者，現在你要想辦法成為組織者。被組織者通常面臨的風險就是隨時都有被別人拋棄的可能。除非按照價值鏈戰(zhàn)略的模式去思考，不斷地圍繞價值鏈效率的提高做貢獻，否則你很容易成為一個被拋棄者。另外，價值鏈參與者所獲得的價值分配是少的，因為這種利益分配是由領導者去主導的。因此一些涂料企業(yè)如果想成為更好的涂料企業(yè)，就可以想辦法從一個參與者轉變成領導者。

　　這就是圍繞價值鏈戰(zhàn)略所構建的地圖。即首先看明白涂料企業(yè)是領導者還是參與者，然后回答未來企業(yè)是想成為領導者，還是繼續(xù)保留參與者地位，或者說涂料企業(yè)到底有什么資源條件，使得你成為領導者還是參與者。以此為前提構建價值鏈戰(zhàn)略的模式，從中去做選擇，然后，不斷圍繞顧客價值，提高整條價值鏈效率的方向去做戰(zhàn)略升級，涂料企業(yè)才可能保持一個持續(xù)成長的狀態(tài)。

　　涂料企業(yè)要在一個價值鏈中去選擇戰(zhàn)略，選擇某一個環(huán)節(jié)、或者某幾個環(huán)節(jié)、或者全部的環(huán)節(jié)。這是從價值鏈位勢出發(fā)，到價值鏈模式的選擇。不同涂料企業(yè)的價值追求不一樣，資源狀態(tài)不一樣，可以制訂不同的戰(zhàn)略。而不同的戰(zhàn)略，帶來的經營結果也會有所差異。比如在農業(yè)這個行業(yè)里，中糧所構建的戰(zhàn)略說明他要做價值鏈的領導者，北大荒農墾集團所構建的戰(zhàn)略更大，是要在整條產業(yè)鏈發(fā)展，而中儲糧、華糧集團和中農集團則選擇做價值鏈的參與者，即只在價值鏈的某一個環(huán)節(jié)。從中我們看到，首先要描繪出這樣的產業(yè)價值鏈，然后依據企業(yè)的追求、價值鏈位勢的起點、資源能力的狀態(tài)，做不同的價值鏈的選擇。

　　韓國三星早年是給日本三洋做代工的，三洋從低端制造轉移出來、往產業(yè)鏈的高端發(fā)展、謀求成為領導者的時候，就把低端尤其是小的黑白彩電的代工轉移給了三星。三星是從這個過程中發(fā)展起來的。但三星思考的事情是：如果我不能成為領導者，我就很難獲得持續(xù)的發(fā)展，早晚有一天我就會被價值鏈拋棄，因為我是被組織者。所以三星就一直在積蓄力量，尋求機會，結果逮到了整個產業(yè)的關鍵環(huán)節(jié)，即在互聯網經濟和電子領域快速發(fā)展時期，從模擬向數字信號轉移過程中，抓住了CDMA這個非常好的機會，獲得了戰(zhàn)略的轉型，從參與者變?yōu)閮r值鏈的領導者，然后才走向品牌發(fā)展的道路。

　　對于中國而言，我們現在從國家層面上面臨的這種經濟的轉型，就是從產業(yè)的價值鏈參與者向領導者的轉型，而對于企業(yè)而言只有順應大勢去做轉型，才有可能獲得持續(xù)成長。因此這種戰(zhàn)略的轉型是非常必要的，只有完成這種轉型，企業(yè)才能控制自身的風險，才有更多戰(zhàn)略的空間，同時也會收獲更多的價值。

　　Zara是全球服裝領域的典范，成為被學習的對象，企業(yè)規(guī)模已經接近百億歐元。最令人稱道的是Zara不像中國品牌服裝企業(yè)那樣有很多的庫存。中國品牌服裝企業(yè)通常零售價格很低，基本靠打折銷售，還有很多的庫存。而Zara的庫存是非常少的，價格基本是在85折以上被消費掉，價格的穩(wěn)定性是非常強的，而且規(guī)模在不斷的成長。但Zara早年實際上是產業(yè)價值鏈的參與者，就是一家小小的西班牙服裝加工廠，給別人做代工商。然而有一天，一家德國企業(yè)突然通知取消訂單，這對于Zara這樣的一個小的代工廠而言意味著馬上瀕臨破產。因為給別人做代工，是產業(yè)價值鏈的被組織者，成本再低也沒有意義，品質再好也沒有意義，都很容易被產業(yè)領導者所拋棄。Zara面臨了這種局面時才意識到：我要想持續(xù)活下去，還要活得更好，戰(zhàn)略空間更大，那就必須要轉型，轉向能夠控制價值鏈，成為價值鏈的領導者。那怎么辦？控制顧客。

　　Zara這才開始把自己被取消的訂單，拿到門店去賣，自己開店賣服裝。這個過程中Zara進一步延伸到顧客的價值鏈當中，了解顧客到底需要什么樣的服裝，反向成為價值鏈的組織者，由此完成了價值鏈的轉型，成為了全球學習的典范。做戰(zhàn)略轉型，有追求的企業(yè)應該去謀求價值鏈的轉型，成為價值鏈的領導者。

　　要想成為價值鏈的領導者，或者是控制市場，或者是控制技術，或者是控制品牌。因為企業(yè)要想成為價值鏈的領導者，必須占領價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)。在這三種選擇中，控制市場應該成為第一選擇。大量研究表明，越接近顧客影響顧客的企業(yè)，戰(zhàn)略自由度越高，自主權越大。所以涂料企業(yè)戰(zhàn)略轉型的優(yōu)先選擇，是強化與顧客的關系，去控制市場。

來源：中國行業(yè)研究網

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