動(dòng)蕩時(shí)代的涂料企業(yè)變革之魂：戰(zhàn)略思維

　　一、動(dòng)態(tài)環(huán)境下的企業(yè)變革

　　企業(yè)要制定出正確而合時(shí)宜的戰(zhàn)略，最重要的就是必須要能夠全面理解所在的商業(yè)世界中的真實(shí)情況是什么樣的，然后去制定適應(yīng)于這種真實(shí)情況的商業(yè)目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營策略。變革與轉(zhuǎn)型日益成為動(dòng)蕩時(shí)代企業(yè)管理的首要任務(wù)，如何在動(dòng)態(tài)環(huán)境下做出正確的決策，是每一個(gè)企業(yè)必須思考的問題。

　　過去，中國內(nèi)地在廉價(jià)土地和勞力、外部資金、技術(shù)以及諸如兩免三減半政策的推動(dòng)下，經(jīng)濟(jì)取得了飛速的發(fā)展，在較短時(shí)間內(nèi)就從農(nóng)耕社會(huì)發(fā)展為全球領(lǐng)先的制造大國。而近幾年，隨著中國內(nèi)地的人口紅利即將過去，人力成本被不斷抬高，各地出現(xiàn)了不同程度的“工荒”；而土地、資源等要素價(jià)格還在瘋漲，更進(jìn)一步壓縮了企業(yè)的利潤空間。原先依靠“技術(shù)性價(jià)比”獲得快速發(fā)展的所謂科技型公司，也因?yàn)榧夹g(shù)模仿的空間越來越小，加上國外貿(mào)易保護(hù)抬頭，中國企業(yè)必須要尋求高溢價(jià)的發(fā)展道路。

　　二、企業(yè)變革需要戰(zhàn)略思維

　　現(xiàn)在的環(huán)境發(fā)生了根本性的改變，單靠局部的修修補(bǔ)補(bǔ)，已然不能繼續(xù)下去，最多是延緩衰退。我們企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)決拋棄“木桶理論”，另起爐灶，重構(gòu)企業(yè)經(jīng)營模式。企業(yè)必須從戰(zhàn)略、模式、系統(tǒng)上來思考變革，而不能只是局部、戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整?！白兏锱c轉(zhuǎn)型”就是一個(gè)組織從目前階段成功地轉(zhuǎn)型至未來階段的整體過程，其中包含相關(guān)的策略及活動(dòng)。

　　而仍然有一些國內(nèi)企業(yè)，不管是傳統(tǒng)企業(yè)或科技信息業(yè)，在面臨行業(yè)結(jié)構(gòu)性變化造成的經(jīng)營不善時(shí)，往往只利用裁員、壓縮運(yùn)營成本、更換高級(jí)管理層等措施妄圖來擺脫企業(yè)困境。而企業(yè)轉(zhuǎn)型卻是要使企業(yè)的結(jié)構(gòu)、影響力以及資源的配置、信息與傳播更有效率化，使企業(yè)做到質(zhì)的變化與價(jià)值上的轉(zhuǎn)型，或者說是企業(yè)基因的完全優(yōu)化。在這個(gè)新的市場環(huán)境中企業(yè)要長盛不衰，必須能夠根據(jù)環(huán)境的變化趨勢而不斷的進(jìn)行適應(yīng)性轉(zhuǎn)型，以尋找新的商業(yè)模式，從而為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值增長點(diǎn)。

　　三、企業(yè)戰(zhàn)略變革的五大方向

　　1、全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略

　　企業(yè)通過掌控產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，確保獲取品質(zhì)優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，并以軍團(tuán)作戰(zhàn)方式來應(yīng)對(duì)可能的競爭。典型行業(yè)如農(nóng)業(yè)，中糧集團(tuán)打造“從田間到餐桌”的完整產(chǎn)業(yè)鏈條，包括稻米、小麥、玉米、油脂油料、大麥、糖、番茄、飼料在內(nèi)的8條產(chǎn)業(yè)鏈。TCL、新希望也在實(shí)踐這一創(chuàng)新戰(zhàn)略。

　　2、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略

　　企業(yè)通過構(gòu)建在產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)具有高度協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)聯(lián)盟，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的發(fā)展。產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略的主旨是借力發(fā)力，變競爭為合作，依靠聯(lián)盟的力量達(dá)成超常規(guī)業(yè)績。典型行業(yè)如IT，新品制造商Intel通過與各大PC制造商、軟件商從產(chǎn)品研發(fā)到廣告投入都有緊密合作，使得Intel品牌成為消費(fèi)者購買電腦的重要信心標(biāo)志?；ゎI(lǐng)域的杜邦基本也是這個(gè)戰(zhàn)略的擁躉者。

　　3、創(chuàng)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

　　當(dāng)企業(yè)在一個(gè)產(chǎn)業(yè)做到一定規(guī)模之后，由于原有產(chǎn)業(yè)的局限，沒有太多的發(fā)展機(jī)會(huì)，于是在保留原有產(chǎn)業(yè)地位和規(guī)模的基礎(chǔ)上，尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)，將產(chǎn)業(yè)調(diào)整到與原有產(chǎn)業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；或者完全放棄原來的產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)向相關(guān)新產(chǎn)業(yè)。企業(yè)利用現(xiàn)有的企業(yè)資源（如上游原材料資源、研發(fā)技術(shù)優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢等）進(jìn)入與原有業(yè)務(wù)具有較強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)的細(xì)分市場的轉(zhuǎn)型方式，其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換成本相對(duì)低。深圳比亞迪、鄂爾多斯、東方希望集團(tuán)、華源集團(tuán)等都是這一類企業(yè)轉(zhuǎn)型的典范，他們的共同特點(diǎn)是原先的主業(yè)都非常成功，但已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，經(jīng)過幾年的探索，正轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)業(yè)。蘋果公司從電腦業(yè)務(wù)進(jìn)入手機(jī)業(yè)務(wù)，iPhone獲得巨大成功。還有，國內(nèi)UHT市場飛速發(fā)展的時(shí)候，光明乳業(yè)在鮮奶與常溫奶兩個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略上搖擺不定，錯(cuò)失了由一個(gè)城市乳企向全國擴(kuò)張的重要時(shí)機(jī)，而在此期間伊利、蒙牛高歌猛進(jìn)；待光明乳業(yè)反應(yīng)過來再去全力運(yùn)作UHT奶的時(shí)候，留給光明的市場空間已經(jīng)很小了，所謂“Follow，F(xiàn)ollowing!”。幸好，近幾年光明乳業(yè)重新找回了自己，堅(jiān)定鮮奶戰(zhàn)略，大力度研發(fā)新產(chǎn)品，在溢價(jià)能力更高的產(chǎn)品線上取得了較好的發(fā)展。

　　4、模式顛覆戰(zhàn)略

　　以提供產(chǎn)品和服務(wù)的解決方案為核心目標(biāo)，自控或整合價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。簡單來說就是商業(yè)模式的變革——原本靠制造賺錢的企業(yè)轉(zhuǎn)型為以銷售為主要生意來源的企業(yè)，或原來以銷售為主的企業(yè)轉(zhuǎn)型成為一家制造商等等。如果用價(jià)值鏈的角度來分析，就是轉(zhuǎn)移或增減了原來作為主營收入的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，使企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了明顯的變化。

　　美特斯邦威從一個(gè)低利潤的服裝生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型為以自主研發(fā)設(shè)計(jì)為主，并外包制造和銷售環(huán)節(jié)；戴爾根據(jù)中國市場的特點(diǎn)采取了直銷+實(shí)體銷售終端的渠道結(jié)構(gòu)；動(dòng)保制藥企業(yè)需要幫助養(yǎng)殖戶治好病，為農(nóng)民提供動(dòng)物疾病咨詢及治療服務(wù)的增值服務(wù)；還有凡客誠品通過互聯(lián)網(wǎng)和目錄直接銷售服裝，早年賣標(biāo)準(zhǔn)版經(jīng)典款的男裝，如今不僅賣男裝，還賣童裝、生活用品，實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)運(yùn)作。

　　5、品牌溢價(jià)戰(zhàn)略

　　通過提高原有的品牌定位或創(chuàng)建新高端品牌來轉(zhuǎn)變目標(biāo)消費(fèi)人群，從而擴(kuò)大市場份額或提供客戶價(jià)值。準(zhǔn)確定位細(xì)分市場需求，以創(chuàng)新產(chǎn)品為基礎(chǔ)，向一線品牌靠攏，為品牌注入內(nèi)涵與文化，并通過終端體驗(yàn)和形象推廣，讓消費(fèi)者對(duì)品牌產(chǎn)生高度認(rèn)同感和忠誠度，為企業(yè)帶來持久、高利潤的業(yè)績回報(bào)。如一杯32元人民幣的星巴克咖啡，它的品牌溢價(jià)是16元人民幣左右，星巴克不僅是一個(gè)品牌，而已經(jīng)成為一種品類，代表了一種優(yōu)雅的文化和一種西式的生活方式；主營木梳的譚木匠，硬是將梳子賣到了匪夷所思的價(jià)格。美邦新推的ME&CITY也是為了達(dá)到這一目的。

　　四、圍繞戰(zhàn)略變革的組織體系保障

　　上述戰(zhàn)略變革的成功實(shí)施，還需要諸如治理、運(yùn)營、組織、文化等體系加以保障。

　　企業(yè)發(fā)展過程中，需要不斷健全公司治理，以解決如何制約股東不“胡亂決策”、監(jiān)督經(jīng)理人不“為所欲為”的問題。比如家族管理向經(jīng)理人治理轉(zhuǎn)型，或私人企業(yè)向上市公司轉(zhuǎn)型，最近的國美控制權(quán)之爭其實(shí)就是公司治理上的沖突。家族企業(yè)、民營企業(yè)往往存在委托人與代理人合一的情況，通過治理變革推動(dòng)形成合理的公司治理結(jié)構(gòu)（股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理層）可以有效防止家族企業(yè)因決策失誤而造成的重大損失；而部分市場化程度較低的國有企業(yè)，法理上的委托人在實(shí)際運(yùn)營中往往發(fā)生缺位的現(xiàn)象，通過改善治理結(jié)構(gòu)，可以讓出資人得以到位。

　　而企業(yè)在確定新經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，往往必須涉及整個(gè)企業(yè)的管理優(yōu)化、流程再造等，利用IT技術(shù)帶來的績效改善都是非常典型的運(yùn)營變革。通過信息化、技術(shù)化、規(guī)范化、流程化的手段改變低效溝通、低效管控的情況，從而讓企業(yè)具備隨市場變化而變化的自動(dòng)適應(yīng)能力。運(yùn)營的變革還體現(xiàn)在如何通過考核體系的創(chuàng)新來提高績效水平。一些行之有效的手段和方法，例如以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理記分卡和反饋信息循環(huán)有助于讓運(yùn)營轉(zhuǎn)型正常進(jìn)行。

　　企業(yè)的發(fā)展同樣離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動(dòng)，都給企業(yè)帶來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。組織變革指對(duì)企業(yè)的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。

　　作為提升組織執(zhí)行能力、推動(dòng)文化變革的重要手段，企業(yè)文化建設(shè)、文化轉(zhuǎn)型日益受到企業(yè)高層的重視。提升價(jià)值觀管理能力，提升企業(yè)軟實(shí)力的需求也正在成為提升企業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的重要內(nèi)容。當(dāng)企業(yè)在進(jìn)行兼并重組或進(jìn)入破產(chǎn)危機(jī)時(shí)，文化變革就顯得尤為重要。

來源：慧聰涂料網(wǎng)

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