渠道為王：涂料企業(yè)渠道下沉分析

在渠道為王的時代，誰擁有完善、穩(wěn)固的渠道體系，誰就能搶占更大的市場，擁有更多消費者，不斷提升銷售業(yè)績。隨著行業(yè)日漸成熟，一二級市場競爭加劇，企業(yè)陷入了銷售增長乏力，終端流失的窘境。面對市場疲軟，涂料企業(yè)不得不在營銷戰(zhàn)略上做出改變，以通路精耕的名義進行渠道下沉，一些品牌更是將渠道下沉至三四級市場，尋求新的利潤增長點。

但是，渠道下沉在給企業(yè)帶來了網(wǎng)點數(shù)量和銷量增加的同時，企業(yè)所承受的增長壓力、費用壓力、管理壓力、利潤壓力也越來越大。一些潛在的風(fēng)險、新的挑戰(zhàn)也隨之而來。在企業(yè)把通路建設(shè)到鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至村落之后，渠道下沉也到了難以為繼的尷尬地步。

涂料企業(yè)渠道下沉分析

通過對本世紀頭10年主要品牌進行的渠道變革和所采用的渠道下沉模式來看，渠道下沉可以分為三個層次，最低層次是區(qū)域扁平，其多為一些老牌的、定位不是很清晰的本土大企業(yè)所采用;渠道扁平是從區(qū)域扁平邁向市場扁平的一種過渡，多為一些新興的、整體實力不是很強，但具有準確定位的本土優(yōu)秀品牌所采用。市場扁平則多為基于強大的品牌影響力和整體實力雄厚的外資品牌所廣泛采用。

一、立邦模式――市場扁平制

立邦92年進入中國，作為洋品牌，堅信中國的明天就是發(fā)達國家的今天，因此立邦從一開始就專注于乳膠漆市場。相對于木器漆而言，乳膠漆銷售需要較強的市場引導(dǎo)力，于是立邦從登陸中國那一刻起，就堅定的采取了快消品行業(yè)慣用的拉力方式來影響消費者。這種模式的典型特點就是集中資源塑造品牌在消費者心目中的定位，讓立邦成為墻漆的代名詞，以通過品牌對消費者的影響力來引導(dǎo)、刺激和拉動渠道經(jīng)銷商、網(wǎng)點的發(fā)展。按時間來說，立邦的渠道建設(shè)模式大致可以劃分為如下兩個階段：

2007年前的第一階段：

1、在大城市如北京、上海、廣州等一級市場采取的是以市場細分的分產(chǎn)品多家代理制;

2、針對內(nèi)地二三級市場，采取分品類區(qū)域性獨家代理制。乳膠漆一般選擇2個或2個以上的經(jīng)銷商，以產(chǎn)品進行區(qū)隔;1687木器漆做為一個單獨的體系，單獨設(shè)立經(jīng)銷商。這一階段立邦的渠道模式可定義為分品類區(qū)域獨家代理制。

2007年開始的第二階段：

這個階段開始的標志事件是康師傅團隊入主立邦，他們提出通過5年時間，達到年銷售100億的目標。為此，立邦進一步貫徹了快消品行業(yè)的運營思路，并隨即展開新一輪的以快消品渠道體系為目標方向的渠道變革——完全取消品類獨家代理制，取消1687和乳膠漆分設(shè)經(jīng)銷商的方式，并重新進行更小區(qū)域的劃分，迫使經(jīng)銷商完全按照立邦的要求開設(shè)網(wǎng)管店。對于不配合的經(jīng)銷商，立邦采取收回經(jīng)銷權(quán)或縮小區(qū)域的策略，以讓出空白區(qū)域，更大程度來增加經(jīng)銷商數(shù)量，實現(xiàn)市場的精耕。

立邦此次渠道變革的另外一個特點是進一步增強了渠道部門在整個零售事業(yè)部體系的地位和功能實現(xiàn)，渠道部門主要職能是從一頭事業(yè)部層面總的渠道目標：分經(jīng)銷商和網(wǎng)點兩個指標一中區(qū)域辦事處：基于總目標分解的區(qū)域經(jīng)銷商和網(wǎng)點兩個指標一尾網(wǎng)點層面來控制和引導(dǎo)整個渠道系統(tǒng)的提升，并以增設(shè)網(wǎng)管店的形式來進一步增強對終端的掌控能力，以徹底實現(xiàn)快消品式的密集分銷，而經(jīng)銷商則在產(chǎn)品流通過程中所能提供的增值功能越來越小，基本淪為立邦的物流配送商。

概括來說，立邦的渠道模式可定義為小區(qū)域多物流商制，或者也可稱之為基于強大品牌的完全市場扁平制。

二、華潤模式――大區(qū)域獨家經(jīng)銷制

作為曾經(jīng)的本土行業(yè)標桿，華潤走了一條與立邦截然不同的渠道建設(shè)之路。

華潤從92年開始即堅定不移地推行區(qū)域獨家代理制。在那個暴利年代里，大家都忙著數(shù)錢，加之當(dāng)時華潤自身的營銷能力不強，還受制于那個年代的“客戶就是上帝或衣食父母”的思想引導(dǎo)，因此她不可能想到要去展開系統(tǒng)的渠道建設(shè)工作，而更多的是依靠經(jīng)銷商在市場上單打獨斗式的自我奮戰(zhàn)來獲得發(fā)展。因此，90年代的華潤在渠道建設(shè)上的主要工作就是全力幫助經(jīng)銷商的自我快速成長。而對于經(jīng)銷商來說，自己越強或者區(qū)域越大，自然就代表著能從上游的華潤和下游的客戶和終端消費者中獲得更多的收益。如此供需一結(jié)合，華潤便很自然的形成了金字塔式的大區(qū)域獨家代理制。

于是，從立足家具漆和區(qū)域獨家經(jīng)銷制，向經(jīng)銷商提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù);到立足木器裝修漆，強調(diào)以服務(wù)為基點的專賣店模式的建設(shè)和復(fù)制，來提升品牌的口碑和經(jīng)銷商的市場操作能力及服務(wù)意識。一直以來，華潤都是高度關(guān)注渠道商的成長和盈利能力的，其經(jīng)銷商也是不負眾望，通過自身的努力和華潤的幫扶，快速的確立了在當(dāng)?shù)厥袌龅陌灾鞯匚?。在信息極不對稱和行業(yè)高速發(fā)展的初期，這樣的渠道成長方式讓華潤在不到十年的時間里快速跨過10億的門檻，不但把本土其它涂料企業(yè)遠遠拋在后面，并且也造就了一批諸如沈陽、武漢、成都、泉州等涂料經(jīng)銷商巨頭。

不過很顯然，隨著行業(yè)的進一步發(fā)展——增長勢頭的放緩、信息的越來越對稱和市場精耕細作的發(fā)展要求，在成熟行業(yè)所廣泛采用的扁平化的渠道方式也開始在涂料行業(yè)大展拳腳，傳統(tǒng)的大區(qū)域批發(fā)加零售方式之渠道價值正在慢慢的褪色，已經(jīng)越來越不適合市場和企業(yè)的發(fā)展需求。華潤大區(qū)域獨家經(jīng)銷制在給她帶來之前高速發(fā)展的同時，也給其后續(xù)發(fā)展埋下了巨大的隱患。

一是復(fù)雜而多層次的結(jié)構(gòu)難以有效地控制和管理銷售渠道，尤其是經(jīng)銷商下的分銷商及店面網(wǎng)點，并直接導(dǎo)致渠道政策得不到有效的落實執(zhí)行，而且極易造成經(jīng)銷商之間競相殺價、跨區(qū)銷售的嚴重渠道沖突現(xiàn)象;

二是單向式多層次的渠道結(jié)構(gòu)有礙于整個營銷系統(tǒng)運營效率的提高，不但不利于形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢，更使得廠家與市場終端難以建立有效的溝通，直接致使整個企業(yè)市場反應(yīng)速度的降低。

而華潤也并非沒有意識到這樣的問題，也曾幾度做過渠道下沉的嘗試，甚至于把部分低銷售區(qū)域徹底的改造成越大直營的銷售分公司，如金川越大等，以直接掌控下游零售渠道商和終端網(wǎng)點建設(shè)。但是，由于歷次渠道扁平政策的推行均招致大區(qū)域獨家經(jīng)銷商的聯(lián)合抵制，加之華潤近年來的戰(zhàn)略調(diào)整與內(nèi)部人事震蕩頻頻，致使其在渠道下沉上的進展一直收效不大。

三、嘉寶莉模式——區(qū)域扁平制

以嘉寶莉為代表的一批本土企業(yè)的后起之秀，最初由于綜合實力的不足，采用的也是如華潤般的區(qū)域多以省為單位獨家經(jīng)銷制，通過不透明的價格體系來作為利潤保障，讓這些經(jīng)銷商代替廠家對下級分銷渠道進行開發(fā)、管理。但隨著實力的逐漸壯大和進一步的發(fā)展需求，從2002年開始，嘉寶莉率先在行業(yè)采取了渠道下沉策略——縮小經(jīng)銷商的經(jīng)銷區(qū)域，通過不斷的劃分市場和開發(fā)新客戶，逐漸演化成現(xiàn)如今的區(qū)域扁平化獨家經(jīng)銷制。

區(qū)域扁平化策略給嘉寶莉帶來了持續(xù)6年超過30%的高速增長，也使嘉寶莉的經(jīng)銷商數(shù)量和網(wǎng)點數(shù)量持續(xù)增加。但是，區(qū)域扁平化并不等同于渠道扁平化，渠道扁平化包涵了減少渠道層次，合理規(guī)劃每個經(jīng)銷商的利潤與銷售區(qū)域，加強網(wǎng)點與終端零售建設(shè)，最終達到提高整個企業(yè)的市場反應(yīng)速度的目的。而區(qū)域扁平化只是實現(xiàn)了減少渠道層次和增加渠道商數(shù)量的目標，這也導(dǎo)致了嘉寶莉從去年開始銷售增長的乏力，廠商矛盾也越來越激烈。

區(qū)域扁平的做法改變的是經(jīng)銷商的層次布局與數(shù)量——把大經(jīng)銷商的經(jīng)銷區(qū)域進行分割或縮小，甚至直接砍掉，在空出來的空白區(qū)域里再來設(shè)立新的經(jīng)銷商，這是進行渠道扁平化建設(shè)所必須要考慮的內(nèi)容之一。從設(shè)計上來說，將現(xiàn)有的經(jīng)銷商地盤縮小，從一個省或是半個省壓縮到一個地級市，從一個地級市壓縮到一個或幾個縣，一方面可以使現(xiàn)有的經(jīng)銷商集中精力和資源，把經(jīng)銷區(qū)域的市場做精做細做透，從而大大的提高單位區(qū)域的績效產(chǎn)出;同時，在新的空白區(qū)域中，可以設(shè)立新的經(jīng)銷商，利用他們的資源來有效運作這些空白市場，也有效的解決了原有大經(jīng)銷商只覆蓋不精耕的問題。

當(dāng)然了，這些舉措只是從廠家的角度來出發(fā)，或者說是以維護廠家的利益為出發(fā)點的。廠家和經(jīng)銷商之間雖然表面上說是利益的共同體，其實，一定程度上也是利益的爭奪體。因此，在廠家將渠道扁平化等同于區(qū)域扁平化的前提下，所謂渠道扁平化策略的實施，必然將直接損害經(jīng)銷商的利益。在經(jīng)銷商看來，這樣的行為不亞于廠家伸手在自己的口袋里掏錢，因而極易引起經(jīng)銷商的抵觸、關(guān)系惡化乃至報復(fù)。

四、新興品牌——渠道扁平制

渠道扁平與區(qū)域扁平和市場扁平的區(qū)別是：既不以區(qū)域市場管理單位的劃小為標準，也不單純以經(jīng)銷商數(shù)量的增加為標準，而是以系統(tǒng)的渠道管理建設(shè)的下沉為要點，不但抓經(jīng)銷商的層面的數(shù)量與質(zhì)量建設(shè)，同時也注重店面數(shù)量與質(zhì)量的建設(shè)，以及油木工產(chǎn)品施工者群體的工作;不但要減少渠道層次，同時也要確保經(jīng)銷商的盈利能力;以聯(lián)合經(jīng)銷商資源，最終實現(xiàn)對終端店面、油木工、消費者的把控。當(dāng)然，雖說扁平的目的并非只是劃小單位管理區(qū)域那么簡單，但最終必然以區(qū)域管理單位的更細化來實現(xiàn)。

對于一些新興的、定位準確的本土品牌，基本上是在一片空白上重新描繪藍圖，并且沒有什么太大的歷史與思想包袱，但由于自身資源和綜合能力的有限，始終還不能達到如立邦等依靠強大的品牌和自身實力來拋開渠道商層面價值的高度。因此，在借鑒立邦和嘉寶莉的做法之基礎(chǔ)上，盡力聯(lián)合經(jīng)銷商資源而不是單純的弱化他們，引導(dǎo)他們一起走渠道扁平化之路，以共同實現(xiàn)市場管理的下沉——終端層分銷、網(wǎng)點、油木工數(shù)量與質(zhì)量的建設(shè)提升，才是切實的出路。新興品牌要想實行渠道下沉，需要關(guān)注以下3個方面：

1、企業(yè)的渠道下沉一定要建立在現(xiàn)有渠道精耕細作的基礎(chǔ)上。如果現(xiàn)有渠道還不夠穩(wěn)定，而去開拓新的市場，遍地撒網(wǎng)，就無異于丟棄西瓜揀芝麻，得不償失。

2、在渠道的管理方面，最終要從經(jīng)銷商層落實到以店面為基礎(chǔ)的終端建設(shè)。因此，總部層面必須設(shè)置專業(yè)的、功能齊全的渠道管理機構(gòu)，需要形成完善的渠道管理、評估、調(diào)整及培訓(xùn)提升體系。如果這個系統(tǒng)沒有建立起來，那么渠道扁平在很大程度上會意味著渠道資源的一種流失。

3、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整完善。渠道扁平化后，渠道層面最突出的問題將是對產(chǎn)品的需求，這也意味著需要面對更多的來自經(jīng)銷商和消費者層面的需求解決。如果在產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)上不依據(jù)實際需求做大的調(diào)整，扁平后渠道的潛能和優(yōu)勢將很難完全發(fā)揮出來。

未來趨勢—企業(yè)回縮，經(jīng)銷商回歸

2000年以前的經(jīng)銷商大戶，多是有人員無組織的大戶。說他們是大戶，一是指主要銷量大;二是指搬運工多。之所以說他們無組織，是指這些經(jīng)銷商基本沒有銷售隊伍，是銷量較大的個體戶而已。這種運作方式，在批發(fā)市場搞批發(fā)當(dāng)然沒問題，但做渠道分銷就是一個大問題。通路之所以變阻路，就是因為這些經(jīng)銷商基本沒有渠道滲透能力。

渠道下沉過程中，省、市兩級經(jīng)銷商不斷被分割、弱化，最后形成以縣級為主的經(jīng)銷格局，把經(jīng)銷商的功能壓縮到僅僅以融資和分銷為主的程度，市場的控制權(quán)基本回歸企業(yè)。相對下沉之前，這是一個巨大的進步，因為下沉之前的市場對廠家來說是黑箱狀態(tài)。但經(jīng)銷商的組織管理能力與渠道下沉之前沒什么不同，同樣沒有得到提升。

所以，渠道下沉其實是以廠家的渠道管理能力替代經(jīng)銷商的渠道管理能力的過程。如果經(jīng)銷商具備了渠道管理能力，那么廠家是沒有必要做渠道下沉的。在歐美等發(fā)達國家，渠道商很強大，企業(yè)以外包的方式把渠道運作全部交給渠道商，從而真正實現(xiàn)了廠商分工。

其實，無論什么樣的下沉，總的管理層級是基本不變的。經(jīng)銷商每減少一個層次，企業(yè)的營銷組織就增加一個層次，渠道下沉的過程就是企業(yè)營銷組織的層級化，總的管理層次基本沒變。同樣，在企業(yè)回縮、經(jīng)銷商回歸的過程中，企業(yè)營銷組織層級的減少，意味著經(jīng)銷商要相應(yīng)增加管理層級。

不可否認，現(xiàn)實中大多數(shù)經(jīng)銷商的管理水平還不敢恭維。但不管怎樣，在與企業(yè)這些年生與死的博弈中，經(jīng)銷商的客戶管理、訂單管理、績效考評等基本管理能力也逐步完善起來。通過組織架構(gòu)的搭建，流程控制的建立，部分優(yōu)秀的經(jīng)銷商，已經(jīng)完成了從個體戶式的管理向公司化管理的演變，而建立在專業(yè)分工基礎(chǔ)上的公司化管理，是可以不斷增加管理層級的。當(dāng)經(jīng)銷商具備了層級化管理能力時，經(jīng)銷商回歸也就水到渠成。

既然經(jīng)銷商逆向回歸是大勢所趨，那么逆向回歸是不是回到之前的大區(qū)域獨家經(jīng)銷制呢?答案是否定的，由渠道下沉到經(jīng)銷商回歸，不是簡單地向原先的形態(tài)框架回歸。好比掛鐘的鐘擺，其幅度、位置雖然沒有改變，但此時已非彼時，在不同階段下企業(yè)和經(jīng)銷商都被賦予不同的內(nèi)涵，尤其是經(jīng)銷商，其內(nèi)部管理能力和外部開拓能力都今非昔比，這是一個螺旋上升的過程。

同時，逆向回歸不僅僅是管理層次的簡單再分工，而是必須實現(xiàn)管理一體化，即企業(yè)管理體系與經(jīng)銷商管理體系的對接，企業(yè)通過分銷管理系統(tǒng)的建立，把經(jīng)銷商的運營管理也納入這個系統(tǒng)。如果沒有管理體系的對接，那么，逆向回歸就意味著企業(yè)有可能再次喪失市場控制權(quán)，市場有可能再次變成黑箱狀態(tài)。同樣，如果經(jīng)銷商的管理層級增加后缺乏一套有效的管理系統(tǒng)，那么，僅僅靠個人能力支持的企業(yè)是無法形成規(guī)模的，經(jīng)銷商的層級化也是有限度的。

逆向回歸的過程，遠不如渠道下沉那么張揚，一直是靜悄悄展開的，甚至有些企業(yè)已經(jīng)逆向回歸了，但仍然不明就里，僅僅當(dāng)做面對現(xiàn)實的應(yīng)變措施，沒有看出這是市場大勢。

渠道下沉之解碼招商會

近年以來，隨著渠道下沉成為行業(yè)熱點，做為渠道下沉重要工具的招商會也一下子開遍整個行業(yè)，點擊搜索“涂料招商會”關(guān)鍵詞，整頁整版都是各類涂料企業(yè)所舉辦的招商會盛大召開，或者圓滿落幕的信息。我們認為招商會熱鬧之中更需冷靜的思考，理性聚焦招商會的成敗得失，為此，我們特對行業(yè)知名營銷人、資深評論者李井峰先生進行了專訪，以他的視角來解讀招商會。

1、企業(yè)為什么熱衷于招開招商會?

會務(wù)營銷在銷售領(lǐng)域早就不是什么秘密，早期的醫(yī)藥、美容、保健品等行業(yè)也會慣用這種模式快速圈定用戶。而招商會是會務(wù)營銷其中一種，企業(yè)之所以熱衷很大程度上還是在于一場成功的招商會的確能夠達到快速成交，短期內(nèi)迅速提升品牌在局部地區(qū)銷售額的作用。

2、什么樣的企業(yè)適合開招商會?

會務(wù)營銷每個企業(yè)都可以用，但未必任何企業(yè)都能夠用得好。一個成功的模式之所以能夠成功，取決于模式背后的支撐力量有多強。比如團隊執(zhí)行力，后勤保障力，運營策劃能力。大多數(shù)企業(yè)照貓畫虎，以為拉到人就叫開會，這個觀點是錯誤的。對企業(yè)的形象的影響很有可能是負面的;

3、如何避免把招商會開成忽悠會、圈錢會、套現(xiàn)會?

功夫在詩外。會前的精密籌劃，會后的承諾保障才是關(guān)鍵。企業(yè)的承諾要做到量力而行，言出必行。

4、企業(yè)召開招商會須注意哪些方面的問題?

給有想做招商會的企業(yè)五點建議：1、招商政策有力合理;2、招商團隊務(wù)實高效;3、會議流程新穎緊湊;4、會后承諾快速到位;5、招商宣傳同步配合。

5、召開一場招商會，企業(yè)投入大量的人力物力，會不會對其它方面的工作產(chǎn)生影響，如何處理招商會與市場工作的精力、費用分配等關(guān)系?

一場成功的招商會對品牌的推廣和銷售的拉動一定是正面的，所以值得企業(yè)在某個時間段內(nèi)分配更更多的有利資源，但前提是會議是成功的。所以，企業(yè)在設(shè)計、計劃招商會的時候，必須思路嚴謹，認真分析自己到底能夠拿出多少資源用于招商會的投入，而且對企業(yè)整體目標進度產(chǎn)生正面影響。一旦盲目跟風(fēng)，很有可能得不償失。據(jù)了解，今年上半年雖然有眾多企業(yè)搖旗吶喊，但真正實現(xiàn)“正面影響”的企業(yè)并不多;

6、除了招商會，企業(yè)是否還用其他方法達成營銷渠道拓展與提升的目的?

顯然方法有很多種，游擊戰(zhàn)、局部集中優(yōu)勢兵力戰(zhàn)、先投廣告后拓展、廠家直營等都被眾多企業(yè)采用。需要說明的是，方法都是戰(zhàn)術(shù)層面的，競爭的核心最終是戰(zhàn)略層面的競爭;

7、除了招商會，企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注什么，以實現(xiàn)品牌提升的目標?

打造自身的核心競爭力才是實現(xiàn)品牌實力提升的關(guān)鍵，長遠來看，企業(yè)需要將更多的精力放在產(chǎn)品力的打造、用戶互動和拓展新型銷售渠道方面。招商會作為一種營銷方式，在一段時期內(nèi)可以起到較好效果，但招商會絕對解決不了企業(yè)的任何問題。

【閱讀鏈接】渠道下沉的難題

不論怎么下沉，銷售渠道都是在一個完整的商業(yè)鏈條下才能發(fā)揮其強有力的作用和控制力，缺一環(huán)和斷一環(huán)都會嚴重阻礙渠道的完整性和順暢度。因此，涂料企業(yè)在渠道下沉戰(zhàn)略實施的過程中，必須考慮到原有渠道客戶的穩(wěn)定性和忠誠度。這樣，即使涂料企業(yè)多出點成本，換來的卻是天下太平，既保證了原有重要涂料經(jīng)銷商的利益和地位，又能將渠道下沉下去，實現(xiàn)多贏。

渠道下沉絕不簡單是個體力活，要整合所有的謀略、管理、財力、物力等優(yōu)勢資源才能實現(xiàn)的。因此，在開展渠道下沉?xí)r，一定要儲備好上述資源，要根據(jù)自身財力、人力儲備、管理能力去定位如何實施渠道下沉，要有步驟、有節(jié)奏地去拓展，而不是四面出擊。

那些布局還未完成、品牌知名度還沒有任何影響力、基礎(chǔ)渠道尚未建立完善、資金始終捉襟見肘、銷量始終在低位徘徊的中小企業(yè)跟風(fēng)似的也忙著渠道下沉，結(jié)果是可想而知，不是任何企業(yè)都適合將銷售渠道下沉。涂料企業(yè)只有在合適的階段做與之相匹配的渠道規(guī)劃，才是正確的選擇。渠道下沉離不開企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，也不是挽救企業(yè)生死存亡的唯一稻草，理性的選擇和判斷，適時的推動渠道下沉，才是明智之舉。

渠道下沉你真的準備好了嗎

調(diào)查兵法有云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。廠商在開拓三、四級區(qū)域市場時，首先也要做到知己知彼。知己，主要是指廠商一定要對公司的資源優(yōu)勢以及公司整體實力有充分的了解，同時對產(chǎn)品的定位也要很清楚，明確本公司的產(chǎn)品用戶群是哪種類型;知彼，主要是指廠商在進軍區(qū)域市場時要首先派人到當(dāng)?shù)厥袌鲞M行調(diào)研、走訪，掌握各區(qū)域市場的特點，并根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅奶攸c進行差異化的產(chǎn)品開發(fā)和營銷模式運作。

價格三、四級市場確實有很大的潛力，但對于一些品牌企業(yè)開發(fā)起來還是有很大的風(fēng)險。首當(dāng)其沖就是價格問題。三、四級市場增長快有目共睹，但總體市場需求和一、二級市場仍然存在差距。再加上要得到消費者的支持，最重要的是在價格上做出讓步。但這樣一來，就會導(dǎo)致企業(yè)投入和回報不成比例。

時間其實，任何市場都需要時間來培育，需要深耕細作，三、四級市場也是一樣，他并不是有些人想的那樣，是乎可以一蹴而就，我的品牌在一二線城市做得很好，到三、四級市場就會水到渠成。大家都會爭相搶購，那只是一廂情愿或者說是癡人說夢。三、四級消費市場的拓展、消費潛力的釋放，不可能自發(fā)地產(chǎn)生。最起碼得給消費者一個認知的過程，涂料產(chǎn)品在國內(nèi)任何市場都不再是空白的賣方市場，她是一個供大于求的買方市場。你在一、二級市場上有一定的影響力，很有可能三、四級市場上的消費者就不認識你。這就如宗慶后說，在農(nóng)村市場上去看看什么叫可樂，那里只有非常可樂才叫可樂。改善市場消費的環(huán)境，加大消費者的認知和提高消費信心，功課是不能少的。

渠道下沉勿入歧途

由于各行各業(yè)的陸續(xù)“下鄉(xiāng)”，面臨當(dāng)下“寒冬”的煎熬，涂料行業(yè)的各路諸侯個個都是摩拳擦掌，欲借著“下鄉(xiāng)”的東風(fēng)重整旗鼓，轉(zhuǎn)危為安。

雖說農(nóng)村市場空間很大，但是如果對農(nóng)村市場的特點和消費需求變化缺乏了解，可能會導(dǎo)致企業(yè)在下鄉(xiāng)活動之中沉沙折戟。下鄉(xiāng)企業(yè)到底應(yīng)該警惕哪些風(fēng)險?如何成功地繞過陷阱呢?我們通過走訪專家梳理出出了幾個有益的思路。

陷阱：過度擴大生產(chǎn)

針對農(nóng)村過旺的需求，企業(yè)過度擴大生產(chǎn)，導(dǎo)致出現(xiàn)原材料、產(chǎn)成品等庫存，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

解決方案：及時進行商業(yè)模式及組織結(jié)構(gòu)的變革，理清企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)和供需鏈的流程，從而快速掌握消費者需求，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)與市場的緊密結(jié)合。企業(yè)的組織形態(tài)必須是有彈性的，能夠按需定制，即需即供，才能在新一輪經(jīng)濟競爭中站穩(wěn)腳跟，贏得先機。

陷阱：向農(nóng)村渠道壓貨

一些中小企業(yè)中標下鄉(xiāng)為了搶占市場先機，會提前向農(nóng)村渠道壓貨，以應(yīng)對市場井噴時的產(chǎn)品銷售。但是中小企業(yè)因為營銷、物流和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)不全，不能準確知道客戶需求的變化，向渠道壓貨是一種危險行為。

解決方案：中小企業(yè)普遍的特點是市場反應(yīng)快、產(chǎn)品有獨特的賣點，應(yīng)該在單個型號或系列產(chǎn)品上做深做透，把握并快速滿足消費者需求，就可以獲得自己快速增長的市場。如果農(nóng)村消費者看中一個商品，訂貨要2個月，出了問題維修服務(wù)要3個月，最終產(chǎn)品和服務(wù)的滯后就會讓顧客流失。

陷阱：視農(nóng)村為淘汰商品處理地

忽視農(nóng)民消費需求多元化，將農(nóng)村作為城市淘汰商品的處理地。中國有三十多個省，每個省的農(nóng)村市場都是一個獨立的市場，發(fā)達地區(qū)與貧困地區(qū)的農(nóng)村、東部與西部，南部與北部不同地理區(qū)域的農(nóng)村對產(chǎn)品質(zhì)和量的要求有較大差異，即使同一地區(qū)內(nèi)的不同農(nóng)戶之間也存在差異。簡單地將在大城市里流行的商品販賣到農(nóng)村是不合適的。

解決方案：建立全國統(tǒng)一的研發(fā)平臺，在平臺上開發(fā)不同功能的產(chǎn)品。產(chǎn)品具備可挑選性，就可以靈活應(yīng)對不同區(qū)域市場消費者的不同需求。突發(fā)性的需求到來時，也可以利用平臺的靈活性，快速給予滿足。

陷阱：營銷過于專業(yè)化

為了體現(xiàn)品牌的專業(yè)性，營銷隊伍的形象過于衣冠楚楚，言語上好用專業(yè)詞匯，最終讓消費者與你的距離越來越遠。

解決方案：公司在整個下鄉(xiāng)營銷戰(zhàn)略上制定出營銷的“親民風(fēng)格”，說老百姓聽得懂話，做老百姓喜聞樂見的事。就想央視的“心連心”活動一樣。只有拉近與老百姓的距離生意才好做。

來源：慧聰涂料網(wǎng)

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