涂料經(jīng)銷商應該如何做好產(chǎn)品管理

涂料產(chǎn)品是涂料經(jīng)銷商的生命線，有策略、有技巧的產(chǎn)品管理，是涂料經(jīng)銷商源源不斷獲取利潤的充分保障。但現(xiàn)實當中，一些涂料經(jīng)銷商由于不懂或不善于產(chǎn)品管理，結果產(chǎn)品賣的不少，但實際利潤卻很低。在市場競爭日趨激烈，同質(zhì)化營銷甚囂塵上的新形勢下，涂料經(jīng)銷商的產(chǎn)品應該如何管理，才能擺脫規(guī)模不效益的窘境呢？

嚴格意義上來講，涂料經(jīng)銷商的產(chǎn)品管理，首先是從產(chǎn)品引進開始的。

筆者曾在《經(jīng)銷商選擇新產(chǎn)品的六個關鍵點》一文闡述，選擇經(jīng)銷什么樣的產(chǎn)品，要從自身實際出發(fā)，你所代理的產(chǎn)品一定是產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)而又是自己需要的，符合市場需求的，是跟自己目前代理的產(chǎn)品互補的，這可以說是產(chǎn)品管理的第一步。那種不切實際，或一味顧及面子，盲目引進產(chǎn)品的做法，注定會讓經(jīng)銷商“尾大甩不掉”，會增加無端損耗，浪費人財物，帶來顯性或隱性損失。比如，某食品經(jīng)銷商，跟一方便產(chǎn)品企業(yè)的業(yè)務員關系較好，后來，這位業(yè)務員離職到一飲料企業(yè)負責銷售，找到這位老板，在承諾給這位老板一些特殊政策后，礙于情面的老板就進了一大車產(chǎn)品，但沒有想到的是，這種產(chǎn)品在當?shù)夭缓觅u，并且還出現(xiàn)了漏液等質(zhì)量問題，等最后處理完產(chǎn)品一盤算，不僅沒有掙到錢，反而虧了很多，這位老板懊悔不已。

第二，產(chǎn)品管理一定要清晰產(chǎn)品群的功能定位。

這個定位，筆者認為應分為兩種：一是對外，即在市場上扮演的角色，比如我們通常說的：低檔產(chǎn)品搶市場，中檔產(chǎn)品求銷量，高檔產(chǎn)品樹形象，其實，無論是不同廠家的產(chǎn)品品牌，還是一個廠家不同的產(chǎn)品系列，其扮演的是“攪局”，還是“炮灰”，抑或是長線產(chǎn)品培育市場，塑造品牌，以謀求長遠利益等等，都要有一個清晰的產(chǎn)品角色定位，并盡量避免產(chǎn)生錯亂。二是對內(nèi)，即哪些品牌或產(chǎn)品是攤薄成本的，哪些品牌或產(chǎn)品是謀求利潤的，高檔產(chǎn)品不一定能獲得巨大利潤，低檔產(chǎn)品也不代表沒有作為，一切都要在比較之后再下決定。比如，某經(jīng)銷商把自己代理的產(chǎn)品分為有量無利、有量有利、無量高利、無量無利四種，取消無量無利產(chǎn)品，通過有量無利的暢銷產(chǎn)品捆綁后兩類產(chǎn)品，從而改善產(chǎn)品結構，帶動整個產(chǎn)品群的銷售，構建了一個良好的產(chǎn)品利潤平臺。

產(chǎn)品管理的第三方面，是產(chǎn)品的推廣實施或銷售。

這是產(chǎn)品管理的重點，但要管到過程。所謂管到過程，包括如下幾個方面：一是是否為下游渠道，比如分銷商、零售商所能接受，如果不能接受，是什么原因造成的？是品牌或產(chǎn)品質(zhì)量缺陷，還是價格過高，性價比不足，抑或是促銷不到位或缺乏創(chuàng)新，如果接受了，那又是什么原因，這些產(chǎn)品深受歡迎的因素能否復制和推廣？二是消費者接受度如何？消費者是一個品牌或產(chǎn)品能否在市場上站住腳的試金石，產(chǎn)品的口感或效果，產(chǎn)品的包裝，產(chǎn)品的價位，顧客的回頭率，顧客在購買產(chǎn)品時，是關注品牌、產(chǎn)品、產(chǎn)地，還是購貨渠道、價格、促銷，其先后順序是什么等等？這些，都需要經(jīng)銷商及其人員仔細觀察，以及時跟廠家交流與溝通，便于改進或調(diào)整運作方案；三是相比較于競品，多做SWOT分析：產(chǎn)品的優(yōu)勢或劣勢在哪里？威脅和機會呢？市場實際表現(xiàn)如何，有哪些需要調(diào)整或改善的？四是產(chǎn)品動銷工作，比如，產(chǎn)品陳列與生動化，促銷設計及其執(zhí)行效果，終端客情關系打造等等，這些工作成效如何，有沒有做到位，或做到競品前面？這些都需要經(jīng)銷商進行檢核和總結。

第四是產(chǎn)品流轉(zhuǎn)管理，包括產(chǎn)品庫存及存貨周轉(zhuǎn)。

產(chǎn)品庫存，我們可以采用目前快速消費品領域常用的1.5倍安全庫存法則，保持產(chǎn)品合理庫存量，避免缺貨、斷貨而帶來的損失，同時，也規(guī)避由于庫存量太大，或者壓貨過多，而造成資金積壓，或者資金周轉(zhuǎn)停滯，而帶來一些不必要的風險。在這里，筆者需要給經(jīng)銷商朋友提醒的是，不要為了貪圖廠家的一些富有誘惑力的政策，而遠遠超出自己的實際消化能力，最后造成產(chǎn)品頂期、臨期甚至過期，無論是自己出錢處理還是讓廠家“出血”，都是一件比較棘手，又是雙虧，弄不好會翻臉甚至分道揚鑣的事情。而存貨周轉(zhuǎn)，就是終端巡訪人員在理貨時，及時把下游渠道倉庫里的產(chǎn)品運用先進先出的原則，及時擺到貨架上，以方便顧客選購，這是經(jīng)銷商要在制定終端巡訪標準當中需要予以重點明確和要求的一項工作內(nèi)容。

第五是產(chǎn)品的考核和淘汰。

經(jīng)銷商要定期，比如，每季度、半年或年度，梳理自己代理的產(chǎn)品，并設計一定的銷量或利潤標準予以考核，合乎標準的，保留下來，不合乎標準的“雞肋產(chǎn)品”，要及時予以淘汰，并制定淘汰計劃，對于保留的產(chǎn)品，要根據(jù)2:8法則，確定哪些產(chǎn)品是要重點銷售，或重點投入的，哪些產(chǎn)品需要培育或推廣，而需要廠家支持的。之所以要進行對產(chǎn)品考核和淘汰，目的是經(jīng)銷商可以優(yōu)化資源配置，讓“好鋼用到刀刃上”，而不是平均用力，有投入?yún)s沒有回報。

第六，產(chǎn)品生命周期管理。

包括：在新產(chǎn)品導入期，經(jīng)銷商要給下游分銷商高于競品的利潤水準，做好產(chǎn)品調(diào)研與預測，與廠家保持及時而良好的溝通；在產(chǎn)品成長期，經(jīng)銷商要大力拓寬銷售渠道，增加銷售網(wǎng)點，提高覆蓋密度，并做好銷售服務工作；在產(chǎn)品成熟期，經(jīng)銷商要配合廠家采取更多形式的促銷方式進行拉動，實現(xiàn)銷售網(wǎng)絡的無縫隙對接，建議企業(yè)改良和升級產(chǎn)品，注意培育新產(chǎn)品；在產(chǎn)品飽和期，經(jīng)銷商要不斷拓展新渠道，比如團購渠道、互聯(lián)網(wǎng)渠道等等，還要重點推廣改良和換代產(chǎn)品，彌補產(chǎn)品老化帶來的銷量虧缺；在產(chǎn)品衰退期或死亡期，經(jīng)銷商可以采取自然銷售的方式，降低運營成本，也可以當機立斷，采取早退早主動的方式，及時推廣新的品牌或產(chǎn)品，維持市場的正常運轉(zhuǎn)及增長。

產(chǎn)品是銷售的基礎，也是利潤的源泉。經(jīng)銷商只有做好產(chǎn)品管理，充分發(fā)揮各個產(chǎn)品群不同的功能，才能真正地把握生意全局，有所為，有所不為，才能讓自己更積極主動，才能讓自己的銷售步入良性循環(huán)，而不斷地創(chuàng)造更大的發(fā)展平臺。

作者：崔自三

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