中國工程機(jī)械品牌國際化 并購只是起點(diǎn)

一開始單純的模仿到現(xiàn)在擁有自己的產(chǎn)品，中國制造逐漸成長起來，站穩(wěn)了腳跟。一些在國內(nèi)市場具有一定實(shí)力的中國企業(yè)，開始試圖用“海外并購”的方式提步提升自身實(shí)力，以期用最短的時間，打造世界級的中國企業(yè)。然而，“海外并購”是一柄機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)并存的劍，能否用好端看個人功力。

　　是餡餅還是燙手山芋?

　　2012年初，中國工程機(jī)械行業(yè)巨頭之一的三一重工收購德國“大象”的事件引起了一連串的連鎖反應(yīng)，同樣身為國內(nèi)工程機(jī)械制造行業(yè)大佬的中聯(lián)重科，2008年收購意大利CIFA事件再次被提起，緊接著徐工與施維英的收購案接踵而至……，一時間中國制造業(yè)的海外并購風(fēng)潮被炒的沸沸揚(yáng)揚(yáng)，為人津津樂道。

　　然而事隔不到半年，在工程機(jī)械行業(yè)的不景氣的大背景下，“價格戰(zhàn)”、“裁員門”等一系列事件的發(fā)生，使人們對企業(yè)在經(jīng)濟(jì)形勢及市場環(huán)境惡劣的情況下做出并購的舉動，提出質(zhì)疑。沒有人會把盈利狀況很好的企業(yè)賣掉，收購的企業(yè)是否能和原有企業(yè)很好的融合，繼續(xù)成為擁有強(qiáng)大競爭能力的企業(yè)?畢竟擁有和經(jīng)營是兩回事。

　　“大象”、CIFA、施維英——究竟是餡餅還是燙手山芋?

　　在我國企業(yè)國際化的道路上，中國的工程機(jī)械企業(yè)尚顯稚嫩，但可喜的是，我們并不是摸著石頭過河。中國企業(yè)的國際化早在2004年便以開始，那些企業(yè)國際化的先行者的經(jīng)歷，讓后來者少走了許多彎路。

　　并購只是起點(diǎn) “文化融合”是成敗關(guān)鍵

　　“從毛巾里面擰出水來”——是聯(lián)想并購IBM的戰(zhàn)術(shù)核心，而聯(lián)想提出的“要去贏”的文化，成為收購雙方都能認(rèn)同的戰(zhàn)略。缺乏全球化公司管理經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)想在并購?fù)瓿珊?，首先穩(wěn)住了IBM原有的管理團(tuán)隊(duì)，將總部設(shè)在美國，聘用美國高級職業(yè)經(jīng)理人做首席執(zhí)行官。全球化的視野使聯(lián)想做到：整合全球人才為我所用，成功搭建了一套高效流程和管理架構(gòu)，保證了公司業(yè)務(wù)沒有因?yàn)橐患抑袊髽I(yè)的介入而受阻，中國的員工慢慢的融入到了IBM的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。

　　在中國企業(yè)國際化的過程中，對企業(yè)最大的約束不是資本，而是文化的融合。你會發(fā)現(xiàn)錢不能夠解決收購成功的大部分問題，在錢的背后，經(jīng)營的理念是否整合?收購的員工是否能夠駕馭?是否有一種整合的文化?一個能夠制造融合的管理團(tuán)隊(duì)?有一種收購所獲得的結(jié)果要比自己做便宜、節(jié)省得多，問題是你是否能讓這變?yōu)榭赡?你要為被收購的對象帶來價值。——東軟集團(tuán)董事長 劉積仁

　　婚姻不是結(jié)局，公主與王子的結(jié)合，并不一定是幸福美滿，其結(jié)局也可能是戴安娜與查理斯?；楹蟮幕ハ噙m應(yīng)與磨合是否成功，是婚姻幸福的重要參考標(biāo)準(zhǔn)。

　　國際化需“論持久戰(zhàn)”

　　企業(yè)國際化能力的建立，是一個長期和持續(xù)努力的過程，不可能一蹴而就，恐怕十年是少不了的?！顤|生

　　只有戰(zhàn)略的持久戰(zhàn)，才是掙取最后勝利的唯一途徑。從18個月完成湯姆遜的扭虧，到10年磨一劍的務(wù)實(shí)，李東生和TCL用挫折印證了全球化時代，中國企業(yè)國際化的基本戰(zhàn)略路徑。2004年后，越來越多的中國企業(yè)開始全球戰(zhàn)略，可謂八仙過海各顯神通。華為、聯(lián)想、海爾、東遠(yuǎn)……與世界的整合，促使中國企業(yè)向高端進(jìn)步。

　　國際化是一條慢慢長路，是中國工程機(jī)械企業(yè)智慧、文化和努力的長期評價過程。我們期待著中國工程機(jī)械企業(yè)在與世界的融合過程中，煥發(fā)出新的生機(jī)，那將是工程機(jī)械行業(yè)新的開始。他們在改變自己的同時，也將改世界。

來源：慧聰網(wǎng)

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