中國工程機械行業(yè)企業(yè)海外并購如火如荼

2011年中國大陸企業(yè)海外并購交易數(shù)量和金額均創(chuàng)紀(jì)錄，交易數(shù)量207宗，金額達(dá)429億美元。進(jìn)入2012年，并購勢頭更加猛烈。僅今年1月份，國內(nèi)披露的大型并購就有三一重工24億歐元收購德國普茨邁斯特，山東重工3.74億歐元收購全球豪華游艇巨頭意大利法拉帝集團75%的控股權(quán)以及國家電網(wǎng)公司以3.87億歐元收購葡萄牙電力21.35%股份。

據(jù)有關(guān)機構(gòu)2012《國際商業(yè)問卷調(diào)查報告》顯示，2012年有并購意愿的中國企業(yè)中，有26%表示希望以海外并購的方式進(jìn)入國際市場。

并購進(jìn)行時

日前，山東重工集團海外戰(zhàn)略代理商會議在山東濟南隆重召開，記者獲悉，為加快國際化步伐，山東重工集團決定，把每年的6月18日集團成立紀(jì)念日定為山東重工集團國際化日。山東重工濰柴集團做為集團規(guī)模最大的子公司，也是集團內(nèi)最早試水海外，大膽進(jìn)行跨國并購的企業(yè)。收購法國博杜安發(fā)動機公司，是濰柴國際重組并購的首次試水。

受國際金融危機影響，具有百年歷史的法國博杜安發(fā)動機公司陷入破產(chǎn)邊緣。就在眾多企業(yè)還在權(quán)衡利弊得失之際，濰柴集團果斷出擊，2009年1月以299萬歐元，成功完成了博杜安公司的并購，彌補了公司在16升以上高速發(fā)動機的空白，進(jìn)一步完善了產(chǎn)品鏈條，為企業(yè)全面進(jìn)入游艇動力及工業(yè)發(fā)電設(shè)備市場，提供了重要支撐。

2011年5月，弘毅投資支持武漢鋼鐵集團在馬達(dá)加斯加投資大型鐵礦項目。

中聯(lián)重科在2008年與高盛和曼達(dá)林基金收購意大利工程機械制造商CIFA全部股權(quán)，耗資2.71億歐元，中聯(lián)重科占股60%。

2012年1月，山東重工濰柴集團實現(xiàn)了對全球最大豪華游艇制造商意大利法拉帝有限公司的絕對控股。法拉帝擁有國際知名的品牌、頂尖的制造技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和完善的銷售渠道，特別是全球領(lǐng)先的工業(yè)設(shè)計能力。

今年上半年，三一重工攜手中信產(chǎn)業(yè)基金收購了全球混凝土機械巨頭德國普茨邁斯特之后，這樁備受好評的跨境并購在PE界引起不小的反響。有人認(rèn)為，此類收購未來幾年成為跨境收購的主流。三一重工從品牌戰(zhàn)略的角度講，除了能夠獲得普茨邁斯特的全球營銷網(wǎng)絡(luò)和核心技術(shù)外，更重要的是打通了上下游的產(chǎn)業(yè)鏈。海外并購要量力而為

今年，面對國際金融危機沖擊、國內(nèi)需求嚴(yán)重不足、市場萎縮下滑等不利形勢，重工集團各大業(yè)務(wù)板塊出口逆勢上揚，全線飄紅，成為集團新的經(jīng)濟增長點。集團1-5月份完成出口交貨值36.7億元，同比增長43.4%，連續(xù)14個月保持快速增長，標(biāo)志著山東重工集團向著國際化的目標(biāo)邁出了堅實的一步。

向重工這樣的表現(xiàn)是比較好的結(jié)果，而大多企業(yè)或許沒有這么好的運氣。

實際上，從2008年至今，隨著全球經(jīng)濟危機的不斷深化以及歐債危機日漸加劇，世界經(jīng)濟格局正經(jīng)歷著重新洗牌的過程。歐洲一些老牌公司正經(jīng)歷著經(jīng)濟發(fā)展史上最為嚴(yán)峻的考驗，就連一些行業(yè)巨頭也開始舉步維艱，瀕臨破產(chǎn)的邊緣，海外市場上可謂是哀鴻遍野。

而由于中國經(jīng)濟的一枝獨秀，給本土企業(yè)走向全球市場提供了百年難遇的機會，所以這幾年被稱為中國企業(yè)“海外并購年”。

并購并不輕松

事實上，中國企業(yè)在全球的擴張依然“步步驚心”，發(fā)達(dá)市場國家的投資審核機構(gòu)，美國的海外投資委員會、澳大利亞的外國投資審查委員會、加拿大和德國相應(yīng)的監(jiān)管機構(gòu)，會對任何進(jìn)入本國市場的境外投資進(jìn)行審查。與其他國家相比，這些國家尤其對有國企背景或與政府關(guān)系密切的企業(yè)非常敏感。

從某種程度上來講，海外并購是系統(tǒng)性風(fēng)險，不僅僅是個體投機。此外，還有一種是盲目樂觀主義，在沒有修煉好內(nèi)功，未能看清形勢和摸清對方底細(xì)的情況下盲目出擊，最后落得個沉沙折戟的下場，大傷元氣?？陀^形勢是，中國走向海外市場，融入全球經(jīng)濟并成為產(chǎn)業(yè)的排頭兵，是大勢所趨。

業(yè)內(nèi)人士指出，海外收購肯定是要交學(xué)費，因為一旦收購?fù)瓿桑鴽]有人才積累，就談不上管理，更談不上整合、拓展。另外，國有企業(yè)在決策程序和效率上可能需要有進(jìn)一步優(yōu)化，這需要整個政府管理職能轉(zhuǎn)變的配合。

如果企業(yè)要做海外收購要及早布局，在目的地國家有常設(shè)的機構(gòu)，熟悉當(dāng)?shù)氐恼?、人脈、企業(yè)家資源、社會運行規(guī)則等。當(dāng)并購機會出現(xiàn)時，這些機構(gòu)培養(yǎng)的人才才能發(fā)揮決策支撐和后續(xù)整合的作用。

此外，一定要重視“中國本土?xí)嫀熀头深檰栐诓①徶械陌殃P(guān)作用”，術(shù)業(yè)有專攻，專業(yè)對專業(yè)，這樣能夠給董事會的決策起到支撐、相互應(yīng)證的作用，但中國本土的審計師和律師也有一個國際化的過程。

來源：中華工商時報

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