廣州車展，豐田展臺(tái)，筆者問(wèn)一個(gè)外國(guó)媒體：“你覺(jué)得凱美瑞怎么樣？”那位朋友說(shuō)：“它很好，但很無(wú)聊——不過(guò)我是指舊的那款。”筆者接著問(wèn)：“那第八代車型如何？”“雖然我仍然會(huì)買奔馳和奧迪，但不得不說(shuō)，它有了翻天覆地的變化。”他是《法蘭克福匯報(bào)》的記者，關(guān)注汽車行業(yè)超過(guò)15年。
不論是國(guó)內(nèi)外媒體，抱以與他相同看法的人有很多。對(duì)于豐田TNGA架構(gòu)下的首款產(chǎn)品，是否愿意掏錢買單另說(shuō)，至少它贏得了業(yè)界的一致尊敬。
細(xì)想一下，這種尊敬應(yīng)該不僅來(lái)自于對(duì)產(chǎn)品的肯定，更應(yīng)該是對(duì)豐田有“不斷求變”甚至“重頭來(lái)過(guò)”的勇氣表示敬意。
與人們對(duì)豐田產(chǎn)品“低調(diào)、沉悶”的刻板印象不同，這家企業(yè)本身則是擁有以“年輪經(jīng)營(yíng)”為基礎(chǔ)，并“積極求變”的特質(zhì)。
作為全世界最大的汽車制造商，擁有80年歷史的豐田汽車實(shí)際上完全可以按照原有的軌跡走下去，它仍將是全球汽車業(yè)的巨頭，也仍然會(huì)有千萬(wàn)輛級(jí)別的銷量。但即便如此，豐田從未固步自封。
“務(wù)實(shí)”使豐田逐步踏上巔峰
從精益生產(chǎn)（TPS）開(kāi)始，豐田就引領(lǐng)了全球制造領(lǐng)域的風(fēng)向。
以交付時(shí)間為基準(zhǔn)對(duì)生產(chǎn)排序進(jìn)行倒推的“及時(shí)制”以及以機(jī)器能夠自動(dòng)防止壞件流入下一環(huán)節(jié)的“自働化”目標(biāo)構(gòu)成的精益生產(chǎn)體系被許多同行所借鑒。豐田的這種精益化生產(chǎn)并非是指某種生產(chǎn)方式，而是從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)再到質(zhì)檢甚至人員管理上所有業(yè)務(wù)的涵蓋。也就是基于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無(wú)限追求物流的平衡，這也就是TPS的精髓。
TPS的惠及面已經(jīng)超出了汽車行業(yè)本身。眼下耐克、英特爾、優(yōu)衣庫(kù)等企業(yè)均借鑒精益生產(chǎn)的模式。
創(chuàng)造了精益生產(chǎn)的豐田達(dá)成了“全球第一車企”的成就，并連續(xù)保持了數(shù)年。而即便被大眾集團(tuán)以及后來(lái)形成的雷諾-日產(chǎn)-三菱大聯(lián)盟虎視眈眈，并被前者超越之后，它仍然是全世界盈利能力最強(qiáng)的汽車制造商。
這也得益于豐田“務(wù)實(shí)”與“注重細(xì)節(jié)”的經(jīng)營(yíng)之道——年輪經(jīng)營(yíng)——木質(zhì)長(zhǎng)太快了，必然松散，企業(yè)就像樹一樣，要打牢基礎(chǔ)，穩(wěn)固地、健康地成長(zhǎng)。
而“年輪經(jīng)營(yíng)”的另一個(gè)奧義是：不斷地思考不足，之后厚積薄發(fā)。據(jù)資料記載，豐田從2009年開(kāi)始思考如何在原有的“精益生產(chǎn)”理念基礎(chǔ)上更進(jìn)一步優(yōu)化成本、提高生產(chǎn)效率，并制造出更好的汽車。豐田因而提出了TNGA理論。
TNGA是豐田的涅磐重生
TNGA可以看做是豐田對(duì)造車?yán)砟畹倪M(jìn)一步升華，也是豐田在汽車行業(yè)巔峰的位置上“重新涅槃”的一項(xiàng)舉動(dòng)。
從今年的上海車展開(kāi)始，豐田TNGA架構(gòu)開(kāi)始正式導(dǎo)入中國(guó)，并進(jìn)入全球化布局進(jìn)程。
TNGA不是一個(gè)特定的平臺(tái)，而是豐田一個(gè)全新的體系架構(gòu)，甚至可以說(shuō)是豐田生產(chǎn)理念的轉(zhuǎn)變——它將提高汽車的基本性能，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，并制造出“更好的汽車”。
可以說(shuō)，TNGA是豐田精益生產(chǎn)的升級(jí)。
豐田從一開(kāi)始就謀求長(zhǎng)期發(fā)展，繁雜的生產(chǎn)線使得這家企業(yè)在解決任何一個(gè)問(wèn)題時(shí)牽一發(fā)而動(dòng)全身。因此，當(dāng)全球汽車制造商們開(kāi)始普及“模塊化平臺(tái)”降低成本、日元升值等壓力下，豐田推出的TNGA架構(gòu)就是它針對(duì)自身發(fā)展瓶頸做出的一套重新制造汽車的綜合解決方案。
因此，它絕不僅僅是一個(gè)“平臺(tái)”。它的復(fù)雜程度和涵蓋范圍遠(yuǎn)超大眾的MQB或者是寶馬的UKL平臺(tái)。
TNGA帶來(lái)的改革是從人員到機(jī)器的變化。在豐田企業(yè)內(nèi)部，新的架構(gòu)將及時(shí)的向生產(chǎn)部門更快的反應(yīng)市場(chǎng)的訴求，以此來(lái)提升企業(yè)溝通效率，降低人員成本。
從消費(fèi)者最關(guān)心的產(chǎn)品層面而言，TNGA架構(gòu)下豐田將對(duì)產(chǎn)品性能的七個(gè)方面作出改變。分別是零部件通用性、動(dòng)力性能、燃油經(jīng)濟(jì)性、外觀設(shè)計(jì)個(gè)性化、車身結(jié)構(gòu)、底盤重心、以及成本把控。
具體來(lái)講，就是：
1、燃油效率提升20%。
2、設(shè)計(jì)上，摒棄過(guò)去一貫的“保守中庸”理念。這從第八代凱美瑞、第四代普銳斯、以及豐田C-HR等車型上能夠明顯感受到。
3、利用激光螺旋焊接打造全新的車身結(jié)構(gòu)，整體剛性提高了30%-65%，提升安全性。
4、通過(guò)對(duì)大量零部件的重新設(shè)計(jì)，使得它們體積更小，在車內(nèi)擺放的位置更低，實(shí)現(xiàn)低重心，提升操控性。
5、在底盤、懸掛等部分進(jìn)行靈活的零部件共用，將汽車生產(chǎn)成本縮減20%。同平臺(tái)車型使用的通用化零部件率最終達(dá)到70%甚至80%。但同時(shí)，消費(fèi)者直接能看見(jiàn)的中控、內(nèi)飾等零件則是“因車而異”的個(gè)性化設(shè)計(jì)。
實(shí)際上，這些產(chǎn)品層面變化來(lái)自于背后更深層次的對(duì)體系和制造流程的重新梳理。比如，TNGA對(duì)進(jìn)行了67年之久的CE制度進(jìn)行改進(jìn)，縮短研發(fā)周期和研發(fā)成本，使資源進(jìn)一步被利用，集中最佳資源、機(jī)動(dòng)性等來(lái)提升某一環(huán)節(jié)的速度效率，從而為有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品做最大效率的工作。最直觀的一個(gè)例子就是，流水線工人一道安裝AT換擋桿的工序原本需要移動(dòng)10.6米才能完成，如今同一道工序只需要移動(dòng)2.7米就能完成，極大提高了員工的生產(chǎn)效率。
另一方面的梳理是根據(jù)產(chǎn)品重新劃分人力資源。TNGA架構(gòu)下，組織形態(tài)由按全球區(qū)域劃分轉(zhuǎn)變?yōu)榘雌嚪N類劃分：小型車、中型車、商用車以及高端車。各種類型的產(chǎn)品由各個(gè)“子公司”負(fù)責(zé)組織、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售，從而增強(qiáng)靈活性、執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)力。比如，最新引入中國(guó)的第八代凱美瑞就是由豐田中型車子公司（Mid-size Vehicle Company）開(kāi)發(fā)的。
最重要的一點(diǎn)是，優(yōu)化投入方式。TNGA構(gòu)建的模塊化生產(chǎn)可以讓初始投入減少40%，生產(chǎn)成本減少20%。優(yōu)化的成本繼續(xù)作為投入到研發(fā)中，從而在產(chǎn)品性能與配置上平行對(duì)比時(shí)超越競(jìng)品，長(zhǎng)期來(lái)看將與對(duì)手拉開(kāi)越來(lái)越大的差距。
從TNGA開(kāi)始，豐田的“年輪經(jīng)營(yíng)”之道達(dá)到了一個(gè)新的高度。難以想象，豐田TNGA架構(gòu)將會(huì)推到原來(lái)多少的固有體系；更難以想象，豐田思考琢磨出這套從零開(kāi)始的構(gòu)造改革進(jìn)行了多少研究。
事實(shí)上，豐田在汽車行業(yè)的領(lǐng)先地位遠(yuǎn)不至于讓它需要在當(dāng)前就進(jìn)行如此巨大的變革，而這家時(shí)時(shí)都在自省的汽車制造商并不想亡羊補(bǔ)牢，它更喜歡未雨綢繆。換句話說(shuō)，豐田認(rèn)為，與其等待下一場(chǎng)革命的來(lái)臨進(jìn)行被動(dòng)應(yīng)對(duì)，不如主動(dòng)掀起一場(chǎng)革命。
轉(zhuǎn)自：汽車之友網(wǎng)
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