銀行向零售轉(zhuǎn)型僅僅靠吆喝是不夠的

　　面對利差持續(xù)收窄和下行周期企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)不斷加大的沖擊，過去以對公業(yè)務(wù)為經(jīng)營重心的中國銀行業(yè)遭受重大挑戰(zhàn)，一個明顯的標(biāo)志就是業(yè)績增速放緩甚至負(fù)增長。嚴(yán)峻的市場環(huán)境要求銀行從根本上進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

　　未來銀行的出路在哪兒？業(yè)界早有共識——“得零售者得天下”、“無零售不穩(wěn)”。發(fā)達(dá)國家和地區(qū)商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)占比通常在50%以上，但我國銀行距離這一目標(biāo)仍有不小距離。

　　可以看到的是，包括招商銀行、興業(yè)銀行、平安銀行等在內(nèi)的諸多銀行都在積極向零售轉(zhuǎn)型，零售業(yè)務(wù)也已經(jīng)成為這些銀行利潤的主要增長點(diǎn)。以剛剛公布中報(bào)的平安銀行為例，該行零售業(yè)務(wù)營業(yè)收入占比達(dá)40%，利潤總額占比達(dá)64%。

　　但對更多的銀行來說，零售轉(zhuǎn)型“知易行難”。我們從收入結(jié)構(gòu)的角度切入零售轉(zhuǎn)型策略：麥肯錫的分析結(jié)果顯示，零售銀行收入變動主要來自既有客戶的價(jià)值遷移，而新客戶在當(dāng)期的收入貢獻(xiàn)較低。通過增加客戶的產(chǎn)品持有數(shù)量，充分挖掘存量客戶，銀行能夠大幅提升客戶價(jià)值和價(jià)值增長率。

　　這里就提到一個重要指標(biāo)，即“戶均產(chǎn)品銷售數(shù)量”，指單個客戶在單家銀行持有的金融產(chǎn)品數(shù)量，包括存貸款、理財(cái)、保險(xiǎn)等等。麥肯錫的結(jié)論是，國內(nèi)銀行戶均產(chǎn)品銷售數(shù)量達(dá)到4個，能夠明顯提升零售銀行收入。

　　可以發(fā)現(xiàn)，對銀行而言，考慮到服務(wù)和網(wǎng)點(diǎn)等成本，單個客戶加載1~2個產(chǎn)品是不賺錢的，一個存款賬戶甚至可能是虧錢；但如果持有4個產(chǎn)品，尤其是一些高費(fèi)率、純中收類的產(chǎn)品(類似保險(xiǎn)、基金、理財(cái)產(chǎn)品等)，客戶價(jià)值會明顯提升。

　　此外，提升戶均產(chǎn)品銷售數(shù)量也能增加客戶黏性。單客戶產(chǎn)品數(shù)量少，客戶和銀行就沒有強(qiáng)關(guān)系，“說走就走”；產(chǎn)品數(shù)量達(dá)到4個，尤其是強(qiáng)黏性產(chǎn)品或者每個月有頻繁往來的產(chǎn)品多，譬如信用卡、基金定投、代發(fā)工資等，就一定會有部分資金存在這個銀行。哪怕是其他銀行有收益更高的產(chǎn)品，客戶也不會把所有資金轉(zhuǎn)出，將來可能還會把資金轉(zhuǎn)回。

　　總的來說，就是銀行一定要做“主辦行”，做客戶往來最頻繁的銀行，而主辦行的關(guān)鍵標(biāo)志就是單客戶持有的產(chǎn)品要多。

　　很多中資銀行都將富國銀行的交叉銷售模式視為學(xué)習(xí)典范。后者成功將交叉銷售指標(biāo)提升至戶均8個產(chǎn)品，并保持多年，被業(yè)界譽(yù)為“偉大的八個”(Gr-Eight)，目前仍保持戶均6~8個產(chǎn)品的成績。

　　那么，單個客戶要多少個產(chǎn)品才比較合理？麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍向證券時報(bào)記者透露了這樣一組測算數(shù)據(jù)：單個客戶如果在一家銀行有1個產(chǎn)品，大概平均一年給這個銀行貢獻(xiàn)150元的收入；如果有2~2.5個產(chǎn)品，對這家銀行一年的收入貢獻(xiàn)是1000元；如果有3個產(chǎn)品，單年收入貢獻(xiàn)是2000元；如果有4個產(chǎn)品，收入貢獻(xiàn)就提升到3700元。

　　按照這個思路推演，銀行零售轉(zhuǎn)型一個直接策略就是先把客戶的服務(wù)和體驗(yàn)做好，使單個客戶至少增加2~3個產(chǎn)品加載，那么零售收入就能至少增長4倍。

　　目前的國內(nèi)銀行中，單個客戶產(chǎn)品銷售數(shù)量僅僅是戶均“1到2個”，要么是存款結(jié)算賬戶，要么是理財(cái)產(chǎn)品，鮮有商業(yè)銀行將這一指標(biāo)提升至4個。這與國內(nèi)銀行綜合化經(jīng)營程度不無相關(guān)。但金融牌照缺失、創(chuàng)新能力有限并不意味著一些中小銀行不能提升這一指標(biāo)，或者忽略該指標(biāo)，畢竟部分產(chǎn)品不一定需要自行開發(fā)，完全可以通過外部渠道、開放式平臺將外部產(chǎn)品引入代銷。

　　需要強(qiáng)調(diào)的是，提升戶均產(chǎn)品銷售數(shù)量，并非回到“產(chǎn)品驅(qū)動”的零售銀行老路，而是圍繞客戶需求，提供多元化資產(chǎn)配置和一整套的金融解決方案。畢竟，客戶為先的價(jià)值理念執(zhí)行不到位，一系列問題就會接踵而來。

　　當(dāng)然，零售轉(zhuǎn)型最難的并不是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而是中后臺的轉(zhuǎn)型。假設(shè)銀行在科技水平、營銷流程整合、員工考核、分潤等方面的配套措施不能得到改善，以上種種便無從談起。如此說來，花個兩三年時間打基礎(chǔ)又何妨。

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