互聯(lián)網(wǎng)+ 直銷銀行的新機遇

　　盡管在許多人眼中，直銷銀行很可能是互聯(lián)網(wǎng)+金融大潮下，傳統(tǒng)商業(yè)銀行為順應(yīng)時代發(fā)展而與互聯(lián)網(wǎng)進行的一次短暫擁抱。但從2013年9月份，國內(nèi)首家直銷銀行問世至今，已經(jīng)有大約30家銀行上線了直銷銀行業(yè)務(wù)。如何突圍，已成為直銷銀行管理層必須要正視的問題。

　　理想與現(xiàn)實

　　直銷銀行，就是指不設(shè)立實體業(yè)務(wù)網(wǎng)點，通過信件、電話、傳真、互聯(lián)網(wǎng)等媒介工具，實現(xiàn)與終端客戶直接進行業(yè)務(wù)往來的銀行。自上世紀(jì)90年代以來，美國、荷蘭等國家都出現(xiàn)了一些成功的直銷銀行案例。其產(chǎn)品和傳統(tǒng)商業(yè)銀行類似，包括存款、轉(zhuǎn)賬匯款、網(wǎng)上交易支付、按揭貸款等基本業(yè)務(wù)，提倡費用低廉，產(chǎn)品精簡和收費明晰。

　　但從國內(nèi)情況來看，直銷銀行的最大魅力在于可以突破傳統(tǒng)商業(yè)銀行所面臨的地域管制，實現(xiàn)了面對全網(wǎng)用戶。一方面，通過直銷銀行，傳統(tǒng)銀行可以擴大金融產(chǎn)品銷售、提高影響力；另一方面，則可以聚集、引導(dǎo)和儲備本行實體客戶。對于傳統(tǒng)線下網(wǎng)點“先天不足”的股份制銀行和城商行，直銷銀行使他們擁有了彎道超車的機會。

　　比如，南京銀行在2014年推出了直銷銀行，并以“智能存款、基金定投”為主要業(yè)務(wù)。根據(jù)其2014年年報顯示，南京銀行的直銷銀行注冊客戶大于10萬，銷售產(chǎn)品金額超過2億元。

　　與此同時，2013年以來，以“余額寶”為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品，成功“打入”商業(yè)銀行的傳統(tǒng)市場腹地，迫使銀行被動地調(diào)整經(jīng)營思路，即由傳統(tǒng)的線下拓展客戶模式，轉(zhuǎn)變成將更多資源投入到線上客戶的拓展。

　　“直銷銀行并沒有徹底顛覆傳統(tǒng)銀行的經(jīng)營模式?！币晃换ヂ?lián)網(wǎng)金融從業(yè)者告訴新金融記者，許多直銷銀行的產(chǎn)品配置，就是主推寶寶類產(chǎn)品，然后加上一些存款等柜面基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。本質(zhì)上依然是“傳統(tǒng)金融產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化”，簡單理解，就是將線下渠道挪至線上而已。將其與P2P模式做對比就可發(fā)現(xiàn)，P2P模式將傳統(tǒng)的商業(yè)銀行中介作用，轉(zhuǎn)變?yōu)楦又苯拥狞c對點結(jié)構(gòu)，顯然直銷銀行并未產(chǎn)生這種顛覆效應(yīng)。

　　在一些直銷銀行從業(yè)者看來，直銷銀行的首要困難是監(jiān)管政策的束縛。比如，直銷銀行目前可以辦理存款，購買理財產(chǎn)品，可與同名銀行卡相互轉(zhuǎn)賬，但不能發(fā)行實體銀行卡，這相當(dāng)于限制了直銷銀行的支付、匯兌功能?！皼]有支付功能的直銷銀行，如何增加客戶黏性呢？這才是我現(xiàn)在頭痛的問題?！鄙鲜鲋变N銀行從業(yè)者如此闡述他的困惑。

　　出路和方法

　　在2015年的“兩會”上提出的“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略，作為傳統(tǒng)銀行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)金融結(jié)合產(chǎn)物的直銷銀行，似乎找到了新的發(fā)展機會。

　　正如“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略所提倡的，互聯(lián)網(wǎng)要在生產(chǎn)要素配置中發(fā)揮優(yōu)化和集成作用，促進互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)企業(yè)的結(jié)合。也就是說，線上與線下都是經(jīng)濟發(fā)展的手段，傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)是相互融合的過程，絕不是對立的。自然，傳統(tǒng)銀行與直銷銀行也并不是對立關(guān)系，線上與線下，都是直銷銀行的發(fā)展手段。

　　4月21日，渤海銀行的直銷銀行“好e通”正式上線，相關(guān)負(fù)責(zé)人將其直銷銀行的體系建設(shè)表述為：“客戶由線上往線下引導(dǎo)，產(chǎn)品從線下往線上銷售。”這無疑借鑒了“互聯(lián)網(wǎng)+”的理念，即在經(jīng)營模式上，線上在互聯(lián)網(wǎng)和新地區(qū)招攬互聯(lián)網(wǎng)群體客戶包括分支機構(gòu)籌建期，發(fā)展新興品牌；線下作為銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的電子渠道，共享客戶和服務(wù)。傳統(tǒng)銀行通過傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和直銷業(yè)務(wù)組合的經(jīng)營模式，保證了直銷銀行“進可攻、退可守”的長期發(fā)展。

　　“大家對直銷銀行的盈利能力有疑問，特別是在資金成本不斷攀升的大趨勢下?！蹦彻煞葜沏y行負(fù)責(zé)人戴先生告訴新金融記者，如果傳統(tǒng)銀行能夠通過直銷銀行提升客戶黏度，拉動客戶與銀行建立主辦銀行關(guān)系，那么從長期看，銀行就可以通過交易結(jié)算業(yè)務(wù)帶來的資金沉淀，降低自身平均資金成本，通過代理產(chǎn)品產(chǎn)生的中間業(yè)務(wù)，彌補利差收益的萎縮，進而克服資金成本高企帶來的盈利損失。

　　但上述目標(biāo)的實現(xiàn)，有賴于直銷銀行在自身組織構(gòu)架和產(chǎn)品開發(fā)方面的不斷完善。

　　“如果說直銷銀行依靠線上、線下聯(lián)動模式的發(fā)展，那么前、中、后臺管理職能如何清晰劃分，就是一個問題?！币晃恢变N銀行從業(yè)者告訴記者，如果一個客戶從零售業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)移到直銷銀行，那么該客戶由誰來維護成為問題。在很多時候，直銷銀行是以“線上線下區(qū)別定價，線上產(chǎn)品同價”為產(chǎn)品銷售原則的，那么產(chǎn)品收益如何在各業(yè)務(wù)部門間協(xié)調(diào)也是問題。

　　更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)是，目前直銷銀行的客戶需求已經(jīng)呈現(xiàn)出碎片化、個性化趨勢，傳統(tǒng)銀行職能型、垂直型的信息流動模式與之很難對應(yīng)。有鑒于此，國內(nèi)部分銀行已計劃將直銷業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進行隔離，通過資源傾斜扶持直銷銀行成長；有的則正在探索直銷銀行獨立的可能性，讓直銷銀行以獨立法人的形式直接面對客戶。

　　可以肯定的是，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，非網(wǎng)店、個性化的金融服務(wù)已經(jīng)成為客戶的普遍訴求。因此，直銷銀行的產(chǎn)品，至少要做到投資門檻靈活、產(chǎn)品種類豐富和產(chǎn)品風(fēng)險可控，才能滿足客戶對于直銷銀行的預(yù)期。（張兆瑞）

來源：新金融觀察報

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