如何避免跨鋼鐵行業(yè)經(jīng)營“只吃不長”

　　近幾年來，不少企業(yè)開展跨行業(yè)經(jīng)營，有的企業(yè)有三四個跨行業(yè)的產(chǎn)業(yè)，有的甚至跨越十幾個行業(yè)。一些國企和較大規(guī)模的民企實施跨行業(yè)經(jīng)營，其理論依據(jù)是在周期性行業(yè)中分散風(fēng)險，以豐補歉，做到幾個產(chǎn)業(yè)齊頭并進(jìn)、做大規(guī)模，從而追求規(guī)模效應(yīng)。然而實踐告訴我們：理想和實際不一定完全一致。

　　從上個世紀(jì)末開始即被許多企業(yè)管理理論家推崇的跨行業(yè)經(jīng)營理念，經(jīng)過這么多年的實踐表現(xiàn)出一些值得關(guān)注的問題，特別是在經(jīng)濟(jì)處在低谷時，一些企業(yè)內(nèi)有效益的產(chǎn)業(yè)被拖瘦，效益差的產(chǎn)業(yè)“只吃不長”，反而占用大量人力、物力和資金，使企業(yè)整體經(jīng)營受到拖累。

　　實施跨行業(yè)經(jīng)營，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期的上升階段，或市場需求還處在旺盛階段，其問題不明顯。一旦經(jīng)濟(jì)處于低谷、市場需求減弱時，問題就會集中出現(xiàn)。

　　好在一些垮行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)已有所意識，或正在“收縮戰(zhàn)線”，把企業(yè)有限的資源集中到自己賴以立足的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)上。

　　盲目跨行業(yè)經(jīng)營之殤

　　需要關(guān)注的是，一些企業(yè)在“收縮戰(zhàn)線”時遇到不少困難，如思想認(rèn)識難以一致，牽涉到方方面面的利益及其利益訴求難平衡；或者抱著僥幸心理，成功了是政績，失敗了損失的是股東或國家；或者為追求規(guī)模效益，希望在短期內(nèi)通過各種手法把企業(yè)做大等。目前，一些企業(yè)仍陷入“小而全”的跨行業(yè)經(jīng)營“死結(jié)”之中。

　　涉足非主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的跨行業(yè)經(jīng)營，特別是企業(yè)陌生、和自己主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)互不相干、不能形成企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢互補和完善產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)業(yè)，有可能給企業(yè)造成的以下問題：

　　一是涉獵自己并不熟悉，或雖然熟悉但并不可能使自己在這一產(chǎn)業(yè)競爭力增強的產(chǎn)業(yè)，在市場上最多是跟隨者，或是補缺者。這樣的市場地位，在形勢好的時候，有可能把自己變成市場的挑戰(zhàn)者，但實踐證明，除非具有強大的實力，要實現(xiàn)這一目標(biāo)，難度很大。

　　二是由于企業(yè)資源過于分散，就像打仗一樣，分兵把守各個關(guān)礙，使本來可以集中相對優(yōu)勢于某個戰(zhàn)役，卻因分散兵力而變成劣勢。特別是企業(yè)自有資金不足時須借貸，這就可能使資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，企業(yè)“血液”流通不暢，這樣或恐牽連正常的經(jīng)營。實施多元產(chǎn)業(yè)從某個意義上說，就是企業(yè)有限資源的再配置問題，如果把企業(yè)的資源配置到企業(yè)的非主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，就意味著你賴以立足的產(chǎn)業(yè)資源不足或缺失，或?qū)⒂绊懺挟a(chǎn)業(yè)的發(fā)展力度、發(fā)展空間和發(fā)展廣度。如果協(xié)調(diào)不好，嚴(yán)重的可能給企業(yè)的支柱帶來的停滯、萎縮及其市場份額的減少。

　　三是實施跨行業(yè)經(jīng)營特別是自己并無優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，遇到的問題主要是人才、經(jīng)營管理經(jīng)驗的不足和管控力的減弱。與市場上那些在這一產(chǎn)業(yè)打拼多年的企業(yè)相比，較難形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，還可能凸現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展的“短板效應(yīng)”。

　　四是實施跨行業(yè)經(jīng)營，進(jìn)入自己并不熟悉的產(chǎn)業(yè)，其實質(zhì)是扮演了一個同質(zhì)競爭的角色。同質(zhì)競爭比的是產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、價格、品種和售后服務(wù)等。特別是價格方面，如果沒有低成本的優(yōu)勢，單純靠打“價格戰(zhàn)”，很可能會把企業(yè)帶入困境。

　　在這些方面對于一個后入市場的企業(yè)來說，一般不占優(yōu)勢。當(dāng)然，如是差異化競爭又另當(dāng)別論，但這種差異化還有待于市場認(rèn)可。

　　五是實施這種跨行業(yè)經(jīng)營，有可能造成企業(yè)管理成本增加和管理鏈增長。《危機中的企業(yè)轉(zhuǎn)機管理》一書就提出：“多元企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)，自己特定的產(chǎn)品———市場領(lǐng)域處于成本劣勢，因為它過多的分?jǐn)偭丝偣镜拈g接費用?？缧袠I(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)組合，直接影響到它的間接費用結(jié)構(gòu)。”特別是地域較分散的產(chǎn)業(yè)布局，這種情況尤為明顯。

　　六是在市場形勢低迷時或國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整時，一些看似熱門的跨行業(yè)經(jīng)營有可能首當(dāng)其沖。如果跨行業(yè)經(jīng)營嚴(yán)重虧損，將拖累整個企業(yè)陷入困境。

　　實施市場經(jīng)濟(jì)以來，我國企業(yè)實施跨行業(yè)經(jīng)營有成功的，也有帶來傷痛的。香港中文大學(xué)經(jīng)濟(jì)及金融研究所所長范博宏教授在其所著《關(guān)鍵時代》中寫到：“在西方商業(yè)史上，企業(yè)跨行業(yè)的例子中失敗者多，且少數(shù)成功者有非常特定的條件。”他舉例說，美國在20世紀(jì)末的跨行業(yè)經(jīng)營熱潮中，“也有許多企業(yè)并購了與主業(yè)幾乎不相關(guān)的領(lǐng)域。例如，因會計造假丑聞而清盤的安然公司（Enron）收購電纜業(yè)。其理由很有趣，說是可以將電纜埋設(shè)在自家的天然氣管道旁，節(jié)約成本。后來也被會計造假丑聞困擾的美國知名影印機巨頭施樂德（Xerox），20世紀(jì)80年代進(jìn)入金融保險業(yè)。老牌相機相紙制造商柯達(dá)（Kodak）以并購進(jìn)入了醫(yī)藥業(yè)。另一家老牌企業(yè)固特異輪胎（Goodyear）在1993年并購了一家石油天然氣公司后，斥資7.5億美元建了一條從加利福尼亞州到得克薩斯州的輸油管，是當(dāng)時美國最長的輸油管。輸油管線竣工營運后不久，因天氣寒冷，石油凝固堵塞了輸油管?！彼跁锌偨Y(jié)到：“眾多企業(yè)的跨行業(yè)策略，大都以失敗告終?！?br>

　　跨行業(yè)經(jīng)營的路徑探討

　　盡管一些企業(yè)在跨行業(yè)經(jīng)營中取得了成績，但應(yīng)該看到，上面提到的以盲目擴張為特點的跨行業(yè)經(jīng)營，可能會給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果。在我國，20世紀(jì)末到21世紀(jì)初，不少企業(yè)嘗試跨行業(yè)經(jīng)營，不乏一些除了自己支柱產(chǎn)業(yè)外，其他產(chǎn)業(yè)虧損的實例，應(yīng)引起注意。

　　范博宏歸納了我國企業(yè)5種跨行業(yè)經(jīng)營案例：

　

　　一是以金健米業(yè)為代表的“沒有核心能力，追逐近利的跨行業(yè)經(jīng)營”；二是以鴻儀集團(tuán)為代表的“伴隨龐雜資本運作的高風(fēng)險跨行業(yè)經(jīng)營”；三是以巨人集團(tuán)為代表的“管理跟不上，‘急就章’的跨行業(yè)經(jīng)營”；四是以春蘭集團(tuán)為代表的“追求主觀價值，滿足個人意愿的跨行業(yè)經(jīng)營”；五是以格力集團(tuán)為代表的“濫用品牌，業(yè)務(wù)相抵觸的跨行業(yè)經(jīng)營”。他總結(jié)認(rèn)為：“由以上各類型的案例我們不難看出，中國企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營的失敗與西方有相同之處。”

　　現(xiàn)今，市場形勢與改革開放初期相比，競爭越來越激烈了，企業(yè)也不可能再以“交學(xué)費”來掩蓋投資失誤了。對于那些并無優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)應(yīng)下決心收縮戰(zhàn)線。

　　筆者建議可從以下幾方面努力：

　　一是以發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢和增強主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)實力為構(gòu)想，調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略思維和市場布局。在一些效益不佳、前景黯淡的產(chǎn)業(yè)采取收縮性戰(zhàn)略，或賣出或讓其他企業(yè)兼并等方法整合出去，把企業(yè)發(fā)展方向和市場資源調(diào)整到自己的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)上。要堅持“有所不為才能有所為”的原則。實際上如果什么都想要，結(jié)果什么也得不到。要在思想上、行動上認(rèn)識到跨行業(yè)經(jīng)營是否適合本企業(yè)情況。企業(yè)經(jīng)營決策層要轉(zhuǎn)變觀念，樹立把企業(yè)做強而不僅是做大、把企業(yè)做優(yōu)而不是做劣、把企業(yè)做精而不是做散的戰(zhàn)略思想，把企業(yè)帶向健康發(fā)展的道路，而不是忙于“救火”。

　　二是下決心把自己的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)做成市場的強者或市場的挑戰(zhàn)者，而絕不能滿足于市場追隨者或市場補缺者的地位。這樣企業(yè)既可集中資源，也可增強管控，還可提高企業(yè)效益。

　　三是以完善企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈為目的，從退出產(chǎn)業(yè)中獲得的資源用于完善或加強自己的產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)一步鞏固自己的市場地位，以更大的優(yōu)勢參與市場競爭，不斷提高企業(yè)的市場占有率和話語權(quán)。還可通過對外兼并等方式，把可能壯大自己主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)收入自己的囊中加以改造。

　　四是積極推進(jìn)科技創(chuàng)新，不斷研發(fā)適應(yīng)市場需求，增加客戶價值的新產(chǎn)品，完善產(chǎn)品系列，增加產(chǎn)品科技含量和附加值。

　　五是實施內(nèi)部的資源整合，在企業(yè)內(nèi)部合并同類項，把相同產(chǎn)業(yè)集中到一起，這樣既可歸口管理，降低管理費用，縮短管理鏈條，提高管理效率，又理順了管理關(guān)系，增強了管控力。實踐證明，大型企業(yè)集團(tuán)可適度多元；中小企業(yè)可專注從事某個產(chǎn)業(yè)，堅定走專業(yè)化發(fā)展之路，減少“小而全”的跨行業(yè)經(jīng)營。

　　筆者認(rèn)為，企業(yè)資源再雄厚、企業(yè)家本事再大，也是有限的，市場機遇再多，也不可能全抓在自己手中。但愿我國企業(yè)能從這些年跨行業(yè)經(jīng)營所帶來的經(jīng)驗和教訓(xùn)中吸取營養(yǎng)，在努力做好專業(yè)化經(jīng)營的基礎(chǔ)上，適度開展跨行業(yè)經(jīng)營，以保持企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。

來源：中國冶金報

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