中國鋼企為何“玩不轉(zhuǎn)”物流

　　近年來，隨著鋼鐵行業(yè)利潤空間逐步縮小，為提高經(jīng)濟(jì)效益，越來越多的企業(yè)把目光投向了被稱作是“第三利潤源泉”的物流。除龍頭企業(yè)——寶鋼之外，河鋼、武鋼、鞍鋼、沙鋼等大型鋼鐵企業(yè)近年來紛紛進(jìn)軍物流產(chǎn)業(yè)。雖然鋼鐵企業(yè)發(fā)展現(xiàn)代物流的熱情高漲，但仍存在許多誤區(qū)，導(dǎo)致成效不佳。

　　注重外部投資忽略內(nèi)部優(yōu)化

　　當(dāng)前大多鋼企仍保留著“大而全”、“小而全”的經(jīng)營方式，習(xí)慣于自己干、自己建物流，仍沒有擺脫上項(xiàng)目、高投資的傳統(tǒng)思維。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，2011年至今由鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)在建、開工及擬建的鋼鐵物流園項(xiàng)目多達(dá)17個(gè)，且多數(shù)項(xiàng)目已開工建設(shè)。投資規(guī)模普遍超過10億元，最高達(dá)到300億元。

　　在國內(nèi)鋼鐵物流園出現(xiàn)局部過剩的情況下，一些鋼廠前幾年投資的物流園，由于定位不準(zhǔn)、發(fā)展思路不清晰，而處于閑置狀態(tài)。

　　事實(shí)上，相比跨界投資物流項(xiàng)目，鋼廠不如扎扎實(shí)實(shí)圍繞生產(chǎn)主業(yè)，優(yōu)化自身內(nèi)部物流，提高整體效益。

　　鋼鐵行業(yè)最大的特點(diǎn)之一就是物資流動(dòng)量大，物流環(huán)節(jié)或節(jié)點(diǎn)多，各物流環(huán)節(jié)之間最容易出現(xiàn)停頓問題、庫存問題、損失問題等。

　　例如，一些鋼廠物料流混亂，經(jīng)常處于停滯、交叉、迂回、倒流、跳躍和擁擠狀態(tài);生產(chǎn)流程不合理造成物料流動(dòng)路徑長，重復(fù)搬運(yùn)。

　　據(jù)中國物流與采購聯(lián)合會(huì)統(tǒng)計(jì)，我國鋼鐵企業(yè)的物流費(fèi)用率比日本高5個(gè)百分點(diǎn)。

　　鋼鐵企業(yè)應(yīng)真正從過去單純的上項(xiàng)目搞投資，轉(zhuǎn)移到扎扎實(shí)實(shí)的重視內(nèi)部物流成本、注重物流效益上來。

　　局部外包未整體統(tǒng)籌

　　近年來，我國鋼鐵企業(yè)物流外包比例不斷提高，但卻往往只局限于傳統(tǒng)運(yùn)輸和倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)。這樣的情況在我國鋼廠中大約占70%。

　　一家年產(chǎn)1000萬噸鋼的大型鋼鐵企業(yè)，每天僅煉焦煤就需要1.6萬噸，其中49%需要汽運(yùn)。按一輛車運(yùn)35噸，每天僅拉煤就需要190輛車。如此大的運(yùn)輸作業(yè)量任何單個(gè)鋼廠都無力承擔(dān)，必然需要外界物流的參與。

　　但若單純只外包運(yùn)輸環(huán)節(jié)，從收益來看，鋼廠自己做和外包給物流公司做效果一樣，運(yùn)輸?shù)拿挥?%~3%。而第三方物流企業(yè)只有參與到鋼鐵制造企業(yè)從需求預(yù)測到采購尋源、運(yùn)輸交付整條價(jià)值鏈中，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的最大增值。

　　限制第三方物流企業(yè)完全參與到鋼廠整個(gè)價(jià)值鏈的原因有很多。最主要是很多鋼廠尚未建立起現(xiàn)代化的物流運(yùn)作機(jī)制。鋼廠內(nèi)部物流管理?xiàng)l塊分割，導(dǎo)致各部門強(qiáng)調(diào)部門利益，進(jìn)而影響了整體效益的實(shí)現(xiàn)。

　　例如，鋼廠的原料采購由采購部負(fù)責(zé)，產(chǎn)品的發(fā)運(yùn)由銷售部管理，采購、銷售物流業(yè)務(wù)一般分別外包給不同的物流企業(yè)。

　　鋼廠采購部門若想降低采購成本，就會(huì)加大采購規(guī)模，那么，倉儲(chǔ)成本必然會(huì)提高，流動(dòng)資金也會(huì)減少;各地銷售部都想增加自己區(qū)域內(nèi)的庫存，以備補(bǔ)貨，同樣會(huì)增大倉儲(chǔ)成本。這樣如果只單純降低一個(gè)環(huán)節(jié)的物流成本，沒有計(jì)算整個(gè)供應(yīng)鏈上的總成本，反而導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈條上成本很高。

　　現(xiàn)代物流認(rèn)為，物流活動(dòng)不是單個(gè)生產(chǎn)、銷售部門或企業(yè)的事，物流活動(dòng)的管理應(yīng)超越部門和局部的層次，應(yīng)實(shí)現(xiàn)高度的統(tǒng)一管理。近幾年來，河鋼、太鋼、寶鋼、武鋼等鋼企在物流改革方面先行一步。通過對這些企業(yè)的考察來看，模式不盡相同，但共同點(diǎn)是都對物流資源實(shí)施了集中一體化管控。

　　因此，各鋼企應(yīng)增強(qiáng)企業(yè)物流的一體化管控能力，對進(jìn)廠大宗原燃料、生產(chǎn)環(huán)節(jié)倒運(yùn)、鋼渣等廢棄物外運(yùn)等生產(chǎn)物流、銷售物流統(tǒng)籌考慮，打破橫向分散、條塊分割、互為堡壘、重疊建設(shè)、內(nèi)耗巨大的現(xiàn)狀，使企業(yè)內(nèi)部物流與生產(chǎn)工藝鏈緊密結(jié)合，進(jìn)而達(dá)到系統(tǒng)總成本的最優(yōu)化。

　　著眼自身缺乏供應(yīng)鏈理念

　　著名的供應(yīng)鏈管理專家克里斯多夫認(rèn)為，21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。

　　目前大多數(shù)鋼廠發(fā)展物流僅僅著眼于自身，缺乏全局規(guī)劃，未考慮與鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈上其他企業(yè)的協(xié)同，沒有形成有效的供應(yīng)鏈。

　　尤其是，在鋼鐵供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)之間，鋼廠與銷售商、加工企業(yè)、倉儲(chǔ)企業(yè)、運(yùn)輸企業(yè)、終端用戶之間沒有形成一套完整的協(xié)調(diào)機(jī)制，各節(jié)點(diǎn)之間各自為戰(zhàn)。

　　鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)企業(yè)往往均從自身利益出發(fā)，一方贏利，必然意味著另一方的虧損。鋼價(jià)暴漲，生產(chǎn)經(jīng)營、工程建設(shè)無法正常進(jìn)行;鋼價(jià)暴跌，生產(chǎn)企業(yè)普遍虧損，難以為繼。縱觀選擇博弈最終的結(jié)果，出現(xiàn)的局面是行業(yè)利潤越來越薄。

　　其中很大的原因就是，鋼材產(chǎn)品在流通過程中，生產(chǎn)與消費(fèi)之間的信息，絕大部分是不對稱的。鋼廠按照自己的排產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)，產(chǎn)能過剩;而實(shí)際終端消費(fèi)群體，卻不能夠按照自己的采購需求得到計(jì)劃中的資源供應(yīng)，供需脫節(jié)而導(dǎo)致市場混亂，物流成本大大增加。

　　為此，鋼廠今后應(yīng)以信息化為平臺(tái)，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)間的協(xié)同，努力做到供應(yīng)鏈間信息共享，動(dòng)作協(xié)同，最終建立一條科學(xué)合理的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈。

來源：現(xiàn)代物流報(bào)

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