鋼材生意賺錢難 微利時代鋼貿(mào)商咋贏利

日前，滬上一家鋼貿(mào)公司總經(jīng)理接受《中國冶金報》記者采訪時說，今年他們公司的鋼材銷售情況還不錯，到目前為止已有贏利，全年的目標(biāo)，創(chuàng)利一千萬。

記者聽了，深感驚喜。在年初采訪這位老總時，他心情郁悶，原來在2011年他公司虧損600多萬元，沒有想到不到半年，卻扭虧為盈。于是，記者采訪的主題從談行情轉(zhuǎn)向微利時代下的鋼貿(mào)企業(yè)傳統(tǒng)贏利模式的創(chuàng)新。

這位老總說，現(xiàn)在的鋼材已進(jìn)入“買方市場”，嚴(yán)重的供大于求，再也不是當(dāng)年的“緊俏商品”，傳統(tǒng)的“一手買進(jìn)，一手賣出”，這種單純“賺差價”的單一贏利模式已經(jīng)不適應(yīng)了，走到盡頭了。特別是進(jìn)入鋼貿(mào)微利時代，在市場競爭日趨“白熱化”的環(huán)境下，再繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的盈利模式，達(dá)不到盈利目標(biāo)，已無利可圖，甚至還得賠錢?，F(xiàn)在鋼貿(mào)企業(yè)要想賺錢，不能將眼光只盯在鋼材的差價上，而是把目光投在服務(wù)上，賺服務(wù)的錢，不是賺鋼材的錢。

這是處于微利時代下，鋼貿(mào)企業(yè)贏利模式轉(zhuǎn)變的必然趨勢，也是鋼貿(mào)企業(yè)從貿(mào)易商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型的方向?？刻峁┓?wù)，為客戶增值，實現(xiàn)鋼貿(mào)商的自身價值，從而取得贏利。

據(jù)該鋼貿(mào)公司總經(jīng)理介紹，他們公司對傳統(tǒng)贏利模式進(jìn)行改革，瞄準(zhǔn)下游終端用戶，通過承接重大工程項目的一攬子供料服務(wù)，開拓終端市場。今年上半年，他們公司承接天津的重點市政工程，為一座大橋提供鋼材，包括道路工程、橋梁工程、排水工程及與大橋配套的相關(guān)工程，所用的鋼材都是由該鋼貿(mào)公司供應(yīng)。為了做好這座大橋所需的鋼材供應(yīng)工作，公司開展全方位的服務(wù)，包括調(diào)動鋼廠的力量，按照大橋工程對鋼材的要求，組織生產(chǎn)，特別是一些鋼板規(guī)格特殊，如鋼板最薄僅6mm，最寬達(dá)到4050mm，生產(chǎn)難度大，鋼廠進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，最終軋制成功，但在運輸上又遇到不少困難，鋼貿(mào)企業(yè)又通過努力，解決運輸難的問題，最后根據(jù)大橋施工的節(jié)點，及時將鋼材送到施工現(xiàn)象，目前已經(jīng)提供橋梁鋼板2572噸。

正是通過鋼貿(mào)商的全方位、一體化的增值服務(wù)，使終端用戶沒有后顧之憂，而鋼貿(mào)企業(yè)在為終端用戶的增值服務(wù)中取得了贏利。如果，還是按照以往傳統(tǒng)的“賺差價”單一贏利模式，顯然行不通了，根本不可能實現(xiàn)贏利。

如果說由鋼貿(mào)商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型是微利時代下鋼貿(mào)企業(yè)贏利模式創(chuàng)新的一條新路，那么重新確立市場定位，謀求多元化經(jīng)營，也是一種新的贏利模式。

華東地區(qū)有家鋼貿(mào)企業(yè)，長期來一直從事螺紋鋼、線材等建筑鋼材貿(mào)易，而近年來，隨著國家對房地產(chǎn)業(yè)調(diào)控政策的不斷深化，房市受到?jīng)_擊，房地產(chǎn)業(yè)對建筑鋼材的需求量在逐漸減少，萎縮的跡象十分明顯。這家鋼貿(mào)公司的經(jīng)營決策者們感到“建筑鋼材市場的盈利空間越來越小了”，何況經(jīng)營建筑鋼材的鋼貿(mào)公司太多，競爭十分激烈，賺錢相當(dāng)困難，于是決定退出建筑鋼材貿(mào)易，選擇了彩鍍鋅板材的經(jīng)營。公司經(jīng)營決策者們對彩鍍鋅板材市場進(jìn)行了全面、深入的調(diào)研，走訪了一大批下游終端用戶，還了解國外市場的需求情況，確認(rèn)這一市場十分巨大，而目前鋼貿(mào)流通領(lǐng)域經(jīng)營彩鍍鋅板材的貿(mào)易商不多，發(fā)展前景廣闊。為了解決彩鍍鋅板材的資源問題，該鋼貿(mào)公司與一些鋼廠聯(lián)系，組織貨源；同時，利用自己公司所處的地理位置的優(yōu)勢，投資上了一個彩鍍鋅板項目，使經(jīng)營的資源得到保障。在經(jīng)營策略上，主要瞄準(zhǔn)海外市場，開拓國際市場。因為國內(nèi)市場利潤空間較小，把產(chǎn)品打入國際市場，實現(xiàn)利潤最大化。如今，這家鋼貿(mào)企業(yè)成為一個集生產(chǎn)、貿(mào)易、加工配送、倉儲物流為一體的多元化大型集團(tuán)公司，使抗市場風(fēng)險能力不斷增強，贏利水平不斷提升。這家鋼貿(mào)公司的總經(jīng)理認(rèn)為，只有打破傳統(tǒng)的單一贏利模式，才能在如今微利時代下使鋼貿(mào)企業(yè)贏得盈利，在鋼貿(mào)的主業(yè)上，也須轉(zhuǎn)型，重新定位，多元化經(jīng)營，創(chuàng)新贏利模式。

確實，在微利時代下，創(chuàng)新贏利模式對于鋼貿(mào)企業(yè)而言，是生存發(fā)展的關(guān)鍵所在，向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，開拓終端市場，主業(yè)的多元化經(jīng)營，等等，這些都是新形勢下鋼貿(mào)企業(yè)的贏利模式的創(chuàng)新，而且被實踐證明，是行之有效的。

那么，對于絕大多數(shù)的小型鋼貿(mào)企業(yè)，特別是經(jīng)營虧損的鋼貿(mào)商來說，如何創(chuàng)新贏利模式，這是當(dāng)前鋼貿(mào)行業(yè)面臨的一大嚴(yán)峻問題。諸如，有個地區(qū)有3000多家鋼貿(mào)企業(yè)，正面臨上下游渠道擠壓，利潤劇減，銀行信貸收緊，資金鏈緊張等一系列狀況，掙扎在生死邊緣，已有一半以上的鋼貿(mào)企業(yè)處于虧損狀態(tài)。有家鋼貿(mào)企業(yè)的總經(jīng)理告訴記者：“現(xiàn)貨市場上的價格基本上和鋼廠出廠價倒掛，賠錢是一定的，去年我就賠了500多萬元。”

這樣的鋼貿(mào)企業(yè)如何轉(zhuǎn)變贏利模式，取得盈利？對此，一些鋼貿(mào)企業(yè)采取保存實力，“蟄伏”過冬的策略，收縮經(jīng)營規(guī)模，降低經(jīng)營成本，以“瘦身”戰(zhàn)術(shù)，渡過難關(guān)，等待時機，東山再起。有家鋼貿(mào)公司將原先的70多個員工，削減到20多個；優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，將庫存量從最高時的2萬余到，壓縮到3000-4000噸，盡最大限度地減少資金的占用，緩解資金壓力，確保正常運行。鋼貿(mào)公司老總認(rèn)為，留得青山在，不怕沒柴燒。保存實力，渡過難關(guān)，就是最大的盈利。

還有一家鋼貿(mào)公司的總經(jīng)理介紹自己公司運用模式：“從去年下半年開始，就盡量把該收的款收回來、該還的貸款都還掉、盡量將存貨消化干凈。最近準(zhǔn)備關(guān)停一些銷售點，集中資金鞏固現(xiàn)在的銷售渠道。只要不被別人蠶食，相信渡過難關(guān)后前景就是光明的。”

有的小型鋼貿(mào)企業(yè)在鋼材市場持續(xù)不景氣的大環(huán)境下，采取的經(jīng)營策略是盡量縮小風(fēng)險，少訂貨，不囤貨，以銷定貨；同時，加大新客戶的開拓，擴寬銷售半徑；與多家鋼廠合作，多元化組織資源，盡可能避免因價格的“倒掛”而帶來的虧損。這里的鋼貿(mào)公司老總認(rèn)為，不再虧損，生存下來，就是最大的盈利。

看來，這也是當(dāng)前微利時代下，一大批中小型鋼貿(mào)企業(yè)的另類贏利模式。他們的理念，生存，就是贏利。

確實如此，業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，在微利時代的市場環(huán)境下，鋼貿(mào)企業(yè)面臨新的洗牌，將有二成以上的鋼貿(mào)企業(yè)可能淘汰出局。所以說，能生存，活下來，對鋼貿(mào)商來說，就是最大的贏利。

來源：中國鋼材價格網(wǎng)

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