鋼鐵：做精主業(yè)路途艱難 盤活非鋼資產(chǎn)

鋼鐵市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入微利時(shí)代，鋼鐵企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，鋼鐵主業(yè)利潤(rùn)逐步被攤薄。僅走“做精主業(yè)”一條路，河北鋼鐵集團(tuán)發(fā)展空間受到了限制。

更加不能回避的是，隨著裝備實(shí)現(xiàn)了大型化、自動(dòng)化，人員多、勞動(dòng)生產(chǎn)率低下成為鋼企發(fā)展的新障礙。我們14萬多職工擠在鋼鐵主業(yè)這座獨(dú)木橋上，造成人工成本過高——噸鋼人均成本比國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平企業(yè)要多出200多元，一年多支出人工費(fèi)用近90億元。

一方面是主業(yè)人員隊(duì)伍臃腫需要減負(fù)，另一方面是現(xiàn)有非鋼資產(chǎn)大量閑置。如何不把較高的人工成本看成包袱，而是變成新領(lǐng)域的人力資源?解決這一問題不能靠減員、降薪，要另辟蹊徑。因此，發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)已成為鋼鐵企業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要。我們把非鋼產(chǎn)業(yè)提升到與鋼鐵主業(yè)比肩的位置。

布局非鋼，不是投入大量資金建設(shè)若干新產(chǎn)業(yè)，而是利用現(xiàn)有資源、裝備和人員發(fā)展非鋼，最大限度盤活現(xiàn)有非鋼資產(chǎn)，讓閑置資產(chǎn)變成創(chuàng)效資產(chǎn)。我們確定了“以鋼為主、多元協(xié)同”的方針，以資源產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、裝備制造業(yè)、現(xiàn)代物流業(yè)四大非鋼產(chǎn)業(yè)為主，在集團(tuán)層面組建或新成立了6個(gè)非鋼單位。新組建的非鋼單位人員全部由鋼鐵主業(yè)人員補(bǔ)充。

為確保職工利益不受損，我們承諾轉(zhuǎn)崗人員待遇不變、勞動(dòng)關(guān)系不變，工作和生產(chǎn)環(huán)境質(zhì)量不變，給職工吃了定心丸。目前我們的非鋼單位不但消化了數(shù)萬名主業(yè)轉(zhuǎn)崗職工人工成本，還有效盤活了現(xiàn)有非鋼資產(chǎn)。

比如我們的一個(gè)非鋼企業(yè)唐鋼檢修公司，由各單位的檢修人員合并組成，合并前職工每天實(shí)際工作大約3個(gè)小時(shí)。一方面是企業(yè)人力資源大量浪費(fèi)，另一方面是企業(yè)每年要支出高額的外委費(fèi)用。檢修公司成立后，職工滿負(fù)荷工作，收入水平逐步提高。企業(yè)節(jié)省了大筆外委費(fèi)用，提高了檢修質(zhì)量，延長(zhǎng)了設(shè)備檢修周期。現(xiàn)在，我們做到了企業(yè)能夠自己承擔(dān)的絕不外采外委。

我們將培育和發(fā)展相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)作為“調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式”的重要方向，努力實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力向產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的延伸，形成新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)。到“十二五”末，力爭(zhēng)集團(tuán)非鋼業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入達(dá)到近1400億元，利潤(rùn)比例占到整個(gè)集團(tuán)的50%左右，從而形成一業(yè)為主、多元協(xié)同的產(chǎn)業(yè)格局。

來源：海鑫信息

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