電商代運營商眼中的制造業(yè)有所為有所不為

　　作者系新七天品牌總監(jiān)。新七天屬于國內(nèi)最大的家電類電商代運營商之一，代理的品牌包括創(chuàng)維、LG、亞都等。去年的營業(yè)額據(jù)稱達8個億，凈利率在10%左右。

　　什么是代運營

　　如今的電商代運營商除了幫助客戶維護店鋪的日常運營，還在積極拓展品牌推廣、日常營銷，供應(yīng)鏈，服務(wù)體系等服務(wù)。家電品牌廠家極力想打破傳統(tǒng)家電連鎖的渠道壟斷地位，新興的電子商務(wù)是一種突破渠道。家電品牌的電商業(yè)務(wù)不僅以每年200%的速度增長，難得的是還保留了合理的利潤。

　　以創(chuàng)維為例，創(chuàng)維電子商務(wù)事業(yè)部總監(jiān)吉一田曾說過，相對于創(chuàng)維這種制造企業(yè)，電子商務(wù)網(wǎng)站在物流配送、供應(yīng)鏈管理、消費者黏性等方面有著天然的優(yōu)勢。所以創(chuàng)維選擇繞開短板，因為他們不可能吃掉整個蛋糕。

　　創(chuàng)維的代運營就是新七天在做，2012年我們幫他們在天貓上做到了7億的銷售額?，F(xiàn)在創(chuàng)維的網(wǎng)絡(luò)總銷售額占全渠道總銷售額的10%。

　　廠家在保留合理利潤后交給代運營企業(yè)在網(wǎng)上銷售。我們看到的數(shù)據(jù)是，即使扣除代運營費用和平臺服務(wù)費，所售的產(chǎn)品仍然比傳統(tǒng)家電連鎖低10%到20%。家電的電子商務(wù)代運營模式一改生產(chǎn)企業(yè)不得不參與到銷售環(huán)節(jié)中去的窘境，而是專注于企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計，品牌規(guī)劃等自身項目。

　　中國制造企業(yè)不具備零售能力

　　從社會化分工來看，中國的制造企業(yè)并不具備零售能力，這為電商服務(wù)行業(yè)提供了生存空間。

　　前幾天在杭州參加天貓的年會，逍遙子分享了一個數(shù)據(jù)：凡是由服務(wù)商來運營的官方旗艦店，轉(zhuǎn)換率是品牌自己運營的兩倍。這就證明一點，服務(wù)商承接的是專業(yè)化的運營。很多企業(yè)自營旗艦店，成立一個部門，或者成立一個公司，看起來很美。但它畢竟是一個大的體系下的一個小分支，很難靈活順暢地運營。

　　中國的制造企業(yè)其實不具備零售能力，大部分重點還是在產(chǎn)品研發(fā)和渠道管理上面。制造企業(yè)做的是B2B的業(yè)務(wù)，不管是面對國美，還是面對底層的經(jīng)銷商，B2B業(yè)務(wù)占90%以上。真正的零售業(yè)務(wù)還是要交給專業(yè)的人來做。

　　制造企業(yè)面對電子商務(wù)新興渠道分為兩種，一種是像京東這樣的零售企業(yè)，是純粹的B2C企業(yè)，對于制造企業(yè)來說比較好打交道，因為他跟他本身的業(yè)務(wù)不沖突。它把貨供給京東，由京東管理貨品、銷售、配送。

　　但天貓是一個B2B2C的業(yè)務(wù)，廠家不具備這種能力。品牌自己去搭建旗艦店，由于供應(yīng)鏈的應(yīng)對能力和配送服務(wù)的端到端的建設(shè)不夠，很多企業(yè)做零售業(yè)務(wù)失敗?，F(xiàn)在唯一做零售業(yè)務(wù)成功的家電企業(yè)只有海爾。

　　品牌做電子商務(wù)、做零售需要建設(shè)具備三個能力：一是前端的運營能力，二是供應(yīng)鏈整合能力，三是配送服務(wù)能力。

　　以前端運營為例，很多企業(yè)不具備這個能力。很多傳統(tǒng)企業(yè)老總是這樣的思維：進入天貓——點電器城——找到液晶電視——找品牌——再找32寸液晶。這是廠家思維，傳統(tǒng)思維，但實際上99%的消費者瀏覽路徑是在搜索框里做搜索。

　　我把天貓類比成一個大的ShoppingMall，京東做營銷是在ShoppingMall之外，就是在大街上自己開店做營銷，自己去吸引客流。在ShoppingMall里面，營銷的手段和方法其實和全網(wǎng)營銷是一樣的，也有SEM、SEO，它在搜索框里的計算維度和在百度里的計算維度不一樣。

　　圍繞天貓這個生態(tài)圈里面是很細很細的，有專門的直通車公司，你自己做不好直通車，他幫你做，你不會花錢，他幫你花。還有三家專門的拍攝公司，也活得非常好。原來我以為，難道一家公司連拍攝都做不好?自己搭個攝影棚，請了攝影師，買了專業(yè)的相機，結(jié)果發(fā)現(xiàn)根本就不是這么回事。你不具備這個能力，你的效益最低，最后做不下去。為什么?你的主營業(yè)務(wù)太大，你在那個分支里不專業(yè)。

　　傳統(tǒng)制造企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)也是很難對接的。像創(chuàng)維那樣的企業(yè)，一天開幾千張票出去，開個國美、經(jīng)銷商，三百萬、五百萬貨就出去了。讓他對顧客一天開幾十萬張發(fā)票出去，一張一張地開，零售系統(tǒng)怎么對接?本身是一個B2B的系統(tǒng)，現(xiàn)在要應(yīng)對B2C的系統(tǒng)，兩個系統(tǒng)構(gòu)建不一樣。

　　具備以上三種能力的家電企業(yè)只有海爾。海爾的底層架構(gòu)搭了將近20年，重視程度其實遠高于其他企業(yè)。通過產(chǎn)品多元化的能力，海爾已經(jīng)牢牢地掌握了中國從四級市場到一級市場所有客戶的話語權(quán)。海爾對于末端的掌控能力，搭建的配送體系構(gòu)成一個服務(wù)網(wǎng)，一個端到端的配送能力的網(wǎng)。中國沒有一家家電企業(yè)可以相媲美。所以，任何一個零售企業(yè)在面對海爾的時候都沒有發(fā)言權(quán)。

　　所以今年“雙十一”之后，只有海爾的官方旗艦店是自己經(jīng)營的狀態(tài)下評分上漲。其他的全面下降，跌的不是一般的慘。

　　從我們這幾年對代運營的理解來看，并不主張中國制造企業(yè)過度地參與到零售端。零售是一個很專業(yè)的問題，在社會化分工專業(yè)性上面，建議中國的制造企業(yè)尊重專業(yè)化的分工。試想在中國出現(xiàn)這么一個情況，中國所有的制造企業(yè)最后都深入零售領(lǐng)域，并且成為零售的專家，這件事情是不太可能的。

　　中國很多企業(yè)什么都想自己干。格蘭仕電子商務(wù)是一個經(jīng)典案例。當時，格蘭仕電子商務(wù)交給國內(nèi)非常知名的一家代運營商來運營，做得非常不錯。之后他自建團隊，自己經(jīng)營。結(jié)果整個團隊解散，以失敗告終。今年又開始到處尋找代運營商。

　　天貓B2B2C做的事情是輕資產(chǎn)。中間的服務(wù)環(huán)節(jié)其實是很苦的一個環(huán)節(jié)，廠家也不具備這樣的能力，存在很大的空白市場。在這個空白市場中，有幾十萬家代運營商服務(wù)于這個行業(yè)。

　　天貓電器城總經(jīng)理跟我們溝通時說，中國電子、商務(wù)都做的，沒有一個不賠錢。只做電子或者是只做商務(wù)的都有可能掙錢。即天貓掙錢，服務(wù)商掙錢，企業(yè)也掙錢。因為每個人在每個人的專業(yè)領(lǐng)域里面去做好自己的專業(yè)的事情。

　　京東與天貓流量黑洞

　　從中國電商格局來看，電商服務(wù)業(yè)毫無疑問將成為重要業(yè)態(tài)。

　　現(xiàn)在中國電商的格局已經(jīng)形成，一個以京東B2C為代表，二是以天貓B2B2C為代表。兩個黑洞形成了兩個巨大的流量吸引力，你跑不出去。傳統(tǒng)制造企業(yè)做電商有兩種方式：一是與京東合作，一是與天貓合作。

　　除了京東和淘寶之外，也許蘇寧具備線上線下O2O的能力，可能會成為第三個模式——O2O的代表。

　　除了這三家企業(yè)之外，其他B2C企業(yè)可能都會非常艱難。包括當當、亞馬遜中國，我認為都是舉步維艱。

　　我得到一個數(shù)據(jù)，電商公司要吸引一個新的顧客來，流量成本是400元，而且是一天比一天高，不是一天比一天低，原因在哪里呢?就是因為京東和天貓這兩個黑洞具有巨大的吸引能力。你想鉆到黑洞里面把用戶拽出來，太難了。所以我不看好中國其他的B2C。

　　我認為B2C就是一個偽命題，只不過是零售方式的另外一種形式，擠完泡沫后兩到三家存活就不錯了，其他都會碰到流量的問題。

　　是不是做B2C就沒有前途?不盡然。我門可以看看以天貓為代表的B2B2C業(yè)務(wù)和京東代表的B2C業(yè)務(wù)，在這兩個黑洞周圍能夠生存的業(yè)態(tài)。

　　淘寶生態(tài)里能夠生存的是兩種形態(tài)，一種是服務(wù)行業(yè)，如服務(wù)專業(yè)領(lǐng)域的代運營公司、電商托管公司，可能成長起一批服務(wù)商品牌、零售品牌。二是圍繞淘寶成長起來的淘品牌，從淘品牌再變成整個互聯(lián)網(wǎng)品牌，最后成長為全中國零售品牌。

　　在京東黑洞之外，我認為大的B2C基本上沒戲了，小而美的B2C會存在的，在專業(yè)領(lǐng)域，京東不愿意做、甚至沒有精力去做的事情。這些電商公司一定不是去吸京東的流量，他一定是小眾的，但他的人群一定是非常精準的。這些小而美的B2C公司一定有一個很重要的思想，就是不想做大，且京東這個威脅不到你，因為你更專業(yè)。

　　在兩種業(yè)態(tài)中，新七天圍繞第一種，做服務(wù)商，我們把自己定位為服務(wù)行業(yè)，所以我們會收一些服務(wù)費。圍繞第二種，仍做B2C。

　　電商應(yīng)回歸零售本質(zhì)

　　電商行業(yè)從盲目自大到妄自菲薄只用了幾年的時間。幾年前參加電商論壇時，提到電子商務(wù)，每個人都是侃侃而談，談的是A輪、B輪、C輪融資，談的是增速300%還是500%。而現(xiàn)在，論壇上充滿了一片哀鴻之聲，不是裁員就是要追求盈利。

　　其實電商只是一個零售業(yè)務(wù)，以后將沒有電商這個概念。電子商務(wù)是一個偽命題，因為它是一個零售行業(yè)，只不過表現(xiàn)形式不一樣，末端是通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)的。從整個鏈條上看，唯一改變的是消費者購物方式。電商將回歸到零售本質(zhì)。

　　新七天的股東大部分來自零售行業(yè)和電器行業(yè)，他們比較關(guān)心的是可持續(xù)和可積累的事情。京東拿到風(fēng)投之前的財務(wù)報表我們看過，發(fā)現(xiàn)在他們拿風(fēng)投之前商業(yè)模式已經(jīng)具備一定的型。京東2006年拿今日資本之前凈利率是0.3%，這個企業(yè)本身具備可活的能力，本身就能掙錢，不拿風(fēng)投也能活。

　　劉強東在中關(guān)村所積累的零售經(jīng)驗，在供應(yīng)鏈整合能力上的經(jīng)驗，做校園代理經(jīng)驗，已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)零售行業(yè)本質(zhì)的經(jīng)營質(zhì)量。

　　新七天第一年沒有看到本質(zhì)，經(jīng)營思維就覺得虧錢是應(yīng)該的，不虧錢是傻瓜，結(jié)果發(fā)現(xiàn)你已經(jīng)錯過了第一步。人家隨便問一句，你和京東有什么不同，你都回答不上來。

　　經(jīng)過那次轉(zhuǎn)變，我們開始注重自身經(jīng)營能力的構(gòu)建，團隊的構(gòu)建。

　　前幾年，大家都不愿意說代運營這件事，覺得那是一個非常不值得去說的事情，因為B2C太耀眼。今年我想傳達的是，中國的電商回歸本質(zhì)以后，應(yīng)該把電子和商務(wù)的事情分的很清楚。有人可以電子和商務(wù)都做，這種B2C在中國不會超過三家。還有很大一部分是電子或者是商務(wù)，各自在專業(yè)領(lǐng)域里面發(fā)展得比較好。

　　電商服務(wù)行業(yè)需要具備兩種能力

　　上面提到，做零售需要建設(shè)具備三個能力：前端的運營能力、供應(yīng)鏈整合能力、配送服務(wù)能力。

　　代運營并不是一個真正的零售行業(yè)，我們稱之為服務(wù)行業(yè)。因為零售行業(yè)你要做的事情，不單單要做好自己的運營，還要好前端顧客的吸引，實際天貓在幫我們做顧客吸引這件事情。

　　在日益膨脹起來的電商服務(wù)行業(yè)中，代運營商只有具備兩方面的能力才能走的比較靠前。

　　第一是供應(yīng)鏈的整合能力。

　　第二是后臺底層架構(gòu)。底層架構(gòu)包括ERP系統(tǒng)管理和CRM客戶關(guān)系管理。

　　每年雙11，如果沒有一個底層的系統(tǒng)，沒有一個很完善的業(yè)務(wù)流程的支撐，你會死得很慘，訂單來了就是災(zāi)難。我們經(jīng)常聽到說做完“雙十一”倒閉一批公司。2013年新七天70%的精力和資源要投入到后臺系統(tǒng)建設(shè)，包括客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建設(shè)和ERP建設(shè)，要走得更遠，就要拼后臺。

　　現(xiàn)在很多做代運營的公司的能力是在于前面講的第一點，前端的運營能力，包括營銷、策劃，流量獲取能力，把過多的精力放在短平快上面，因為一個小的營銷案例有可能就帶來一個很好的訂單。當年很多在營銷能力上走得比較靠前的代營運公司，現(xiàn)在都不太行了，被人家超越了，原因就是底層沒做好。

　　目前，我們代理的模式還是重資產(chǎn)模式，進行“進銷存”的管理。2013年會有一個新模式，一些具備端到端配送能力、缺乏前端運營能力的廠家，配送由廠家解決，我們負責(zé)前端運營，賺取的是服務(wù)費。這是輕資產(chǎn)的模式。

來源：創(chuàng)事記　田原??

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