運(yùn)動(dòng)鞋服轉(zhuǎn)型另覓商機(jī) 爭食童裝市場

近日，繼耐克、阿迪達(dá)斯、安踏、李寧、特步、361度等體育品牌之后，Kappa與國內(nèi)知名童裝品牌派克蘭帝共同組建KappaKids品牌合資公司，進(jìn)入童裝市場。這一消息，再次使公眾焦點(diǎn)聚集到運(yùn)動(dòng)鞋服產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)境和未來發(fā)展上。

近年來，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展過剩，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，頻頻出現(xiàn)庫存不斷攀升，銷售持續(xù)走低的疲軟現(xiàn)象。面對國內(nèi)成人運(yùn)動(dòng)服裝市場接近飽和的狀態(tài)，運(yùn)動(dòng)品牌都在另尋商機(jī)，希望提振業(yè)績，而他們又紛紛把目光投向了被稱為朝陽產(chǎn)業(yè)的童裝市場。

鞋服企業(yè)到了節(jié)點(diǎn)

親歷鞋服業(yè)發(fā)展至今，我認(rèn)為企業(yè)主要經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：

第一個(gè)階段在上世紀(jì)80年代初，當(dāng)時(shí)的企業(yè)依賴于勇氣+運(yùn)氣=成功這種模式，只要有能力生產(chǎn)，能滿足單一的市場需求，無論款式如何，即使沒有設(shè)計(jì)、沒有終端管理，只要做到簡單的物流快速反映到市場，就能獲利。確實(shí)有很多企業(yè)就是在這樣的情況下完成原始積累，并成長起來了。

進(jìn)入上世紀(jì)90年代后，許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)僅靠走量或生產(chǎn)某一單一產(chǎn)品，如襯衫、西裝、褲裝等是不能滿足市場需求的。企業(yè)必須考慮如何搭建自己的渠道、維護(hù)自己的終端和店面，通過專賣和組合的方式達(dá)到增加利潤、使經(jīng)營多元化的目的，也就是在這個(gè)時(shí)期，中國鞋服企業(yè)積極好學(xué)和模仿能力發(fā)揮得淋漓盡致。隨著佐丹奴、真維斯、班尼路這些品牌早期進(jìn)入中國，不僅帶來了產(chǎn)品，同時(shí)帶來了先進(jìn)的管理信念和模式，教會(huì)中國企業(yè)如何做連鎖加盟、如何做快速物流、如何運(yùn)作專賣店、如何推進(jìn)加盟市場的擴(kuò)充等……在這個(gè)過程中中國的企業(yè)僅用了8-10年的時(shí)間，完成了學(xué)習(xí)到崛起的過程，并帶動(dòng)了像美特斯·邦威、以純等一批企業(yè)的快速成長，成為推動(dòng)中國鞋服企業(yè)發(fā)展的生力軍。

然而進(jìn)入到2002年后，隨著全球一體化進(jìn)程的推進(jìn)，市場越來越規(guī)范、競爭越來越激烈，中國的服裝企業(yè)，無論是福建的男裝、還是漢派女裝、杭州女裝，均出現(xiàn)了集體衰落，追其原因在于服飾企業(yè)創(chuàng)新精神與動(dòng)力的缺失。許多服裝企業(yè)在完成了原始財(cái)富的積累和品牌的推動(dòng)后，對自己品牌的核心競爭力、把握市場的能力以及市場未來的發(fā)展方向等問題一片茫然，并苦苦尋找新的突破。

突破不能一蹴而就，必須找到突破點(diǎn)。今天許多企業(yè)要面對的問題是：產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，營銷流于技術(shù)且相互模仿，經(jīng)營思路依然圍繞著產(chǎn)能、規(guī)模、自建網(wǎng)絡(luò)打轉(zhuǎn)，技術(shù)研發(fā)嚴(yán)重不足，品牌缺乏個(gè)性，如果再以一個(gè)十年為一個(gè)周期，不知又有多少企業(yè)和品牌將在下一輪的競爭中消亡。

轉(zhuǎn)型難不轉(zhuǎn)型更難

人無遠(yuǎn)慮必有近憂，中國鞋服企業(yè)發(fā)展至今必須面臨以下兩種類型的轉(zhuǎn)型：

一種是從批發(fā)向零售的轉(zhuǎn)型。由于批發(fā)市場產(chǎn)品的同質(zhì)化、區(qū)別性、經(jīng)營能力以及市場需求等問題，使一些批發(fā)企業(yè)的贏利下滑，不得不從批發(fā)品牌向零售品牌轉(zhuǎn)型。在這個(gè)過程中，可以歸納為：用十年的時(shí)間完成財(cái)富積累，用2年的時(shí)間盲目轉(zhuǎn)型，用一年的時(shí)間宣布倒閉。轉(zhuǎn)型就那么難嗎？

首先是觀念和執(zhí)行力的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型對于企業(yè)來說是飛躍，也是障礙，如果跨越了這個(gè)障礙，企業(yè)便走向另一個(gè)發(fā)展趨勢。像以純、哥弟等品牌都是轉(zhuǎn)型成功的案例，其成功的地方就在于首先在理念、技術(shù)、思維上有了充分的準(zhǔn)備。

其次要明確批發(fā)和零售是兩種完全不同的運(yùn)作方式。主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：經(jīng)營思路不同。批發(fā)做的是款式少、模仿能力強(qiáng)、對市場的反映快，只要掌握了模仿、物流和客戶就等于成功。零售正好相反，要解決的問題是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)要有個(gè)性、品牌要有明確的定位、在保證銷量的同時(shí)，還要保證產(chǎn)品的個(gè)性，培養(yǎng)消費(fèi)者的認(rèn)同感，最終使品牌在最大程度上得到市場的認(rèn)可。

金周轉(zhuǎn)不同。批發(fā)的資金周轉(zhuǎn)較快，而零售的資金周轉(zhuǎn)速度相對較慢。

存管理不同。批發(fā)的庫存，通常是某種單一產(chǎn)品的庫存結(jié)構(gòu)，而零售的庫存，則由于其銷售渠道的不同產(chǎn)生多元化渠道的庫存會(huì)使企業(yè)承受巨大的壓力。

第二種轉(zhuǎn)型是像美特斯·邦威、以純、李寧、Kappa等成熟的規(guī)模企業(yè)，在成功地完成第一次轉(zhuǎn)型并逐步建立起自有品牌后，在下一輪的競爭中面臨的轉(zhuǎn)型是企業(yè)內(nèi)部管理的轉(zhuǎn)型，包括管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新，向管理、營銷要效益，通過品牌改造，滿足新的市場需求。

在這一點(diǎn)上，美特斯·邦威是一個(gè)榜樣。美特斯·邦威早年請郭富城做其形象代言人，郭富城作為當(dāng)時(shí)那個(gè)時(shí)代的明星，受到六、七十年代出生的人的追捧，隨著市場的發(fā)展變化，目前消費(fèi)市場中最大的休閑服裝消費(fèi)群體定位在80年代出生的年青一代，這部分消費(fèi)群體對郭富城這樣的經(jīng)典明星不再狂熱，美特斯·邦威毅然臨陣換將，啟用了目前在年青人中人氣旺盛并在央視頻頻出現(xiàn)的周杰倫作為其形象代言人，將產(chǎn)品順利切入到年青一代消費(fèi)群體中，同時(shí)通過產(chǎn)品的不斷改造、管理的創(chuàng)新，在這幾年仍保持著極大的生命力。

在激烈的市場競爭中，鞋服企業(yè)往往面臨四大難題：

1、企業(yè)品牌缺乏清晰的市場定位和明確的發(fā)展策略，難以形成獨(dú)具特色、差異化的品牌價(jià)值。

2、從原材料到消費(fèi)者，企業(yè)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、營銷環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)無法有效消除不增值的活動(dòng)。

3、企業(yè)缺乏以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的計(jì)劃與預(yù)測，難以實(shí)現(xiàn)合理的資源配置，減少成本浪費(fèi)。

4、企業(yè)面臨更加挑剔的消費(fèi)者。消費(fèi)者面臨更多選擇，對單一品牌有更低忠誠度。

童裝市場真的救星？

數(shù)據(jù)顯示，中國目前0-16歲兒童約有4億，其中0-10歲兒童約占80%。2005年至2020年，每年還將新增約1600萬新生兒，中國將迎來又一次人口出生高峰。目前，國內(nèi)嬰童裝市場已達(dá)到千億市場規(guī)模，但是還沒有出現(xiàn)銷售規(guī)模上10億元的品牌領(lǐng)袖。根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心的統(tǒng)計(jì)，自2011年2月到2012年1月，森馬旗下的巴拉巴拉，Adidas和NIKE占據(jù)國內(nèi)童裝市場的前三位。位居前三的Adidas和NIKE是較早進(jìn)入中國童裝市場的國際運(yùn)動(dòng)品牌，他們在中國童裝市場的優(yōu)異表現(xiàn)，證明了運(yùn)動(dòng)服裝在兒童市場的受歡迎程度。面對如此大的利潤空間，正處于低迷期的國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌希望借助童裝市場，幫助其拓展市場，增加銷售。

如今，80、90后的年輕父母正在成為消費(fèi)主力，他們更舍得在物質(zhì)方面為孩子砸重金。當(dāng)然他們對于孩子的身體素質(zhì)更為重視，希望培養(yǎng)孩子終身體育鍛煉的習(xí)慣。目前，一些國際化水準(zhǔn)的外資培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)入中國市場，受到孩子和家長的信賴，這將帶動(dòng)國內(nèi)青少年體育運(yùn)動(dòng)和培訓(xùn)的發(fā)展。對于運(yùn)動(dòng)品牌來說是很好的機(jī)遇，如果國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌能夠正確把握方向，抓住機(jī)會(huì)，將會(huì)得到很好的發(fā)展。

運(yùn)動(dòng)品牌進(jìn)入童裝市場后，多半會(huì)選擇與原有成人品牌分開的方式，重新建立分銷渠道，降低對其原有分銷渠道的影響。除了上述提到的Kappa和李寧，將童裝業(yè)務(wù)的分銷和市場推廣交給國內(nèi)專業(yè)的童裝品牌。Adidas采用的是經(jīng)銷商主導(dǎo)模式，Nike也與好孩子在內(nèi)的幾家國內(nèi)經(jīng)銷商合作。好孩子目前為Nike全球兒童品類最大的經(jīng)銷商，銷售渠道由好孩子集團(tuán)單獨(dú)設(shè)立。僅中國地區(qū)門店已經(jīng)達(dá)到900多家，總銷售額突破10億元。但是企業(yè)也要避免為了急于快速拓展市場，而降低選擇經(jīng)銷商或加盟商的門檻，所帶來的負(fù)面影響。比如觀念上的不統(tǒng)一對企業(yè)會(huì)造成更大的損失。另外與新型的經(jīng)銷商之間的磨合是不可避免的。

在推廣童裝品牌時(shí)，體育品牌慣用的營銷方法是贊助一些知名度和關(guān)注度相對高的青少年體育比賽，另一方面還要能夠掌握目標(biāo)消費(fèi)群體的喜好。不同于成人運(yùn)動(dòng)品牌，童裝的目標(biāo)消費(fèi)群體可分為兩大部分，一是兒童，二是家長。

面對孩子的品牌推廣，大多數(shù)品牌選擇與小朋友喜愛的卡通品牌，青少年崇拜的體育或偶像明星合作。2010年，Adidas與迪士尼合作，推出了以迪士尼動(dòng)畫片《玩具總動(dòng)員3》中的熱門卡通人物為設(shè)計(jì)形象的秋冬童裝系列。借勢這部經(jīng)典動(dòng)畫的續(xù)作《玩具總動(dòng)員3》在全球的公映，Adidas成功地吸引消費(fèi)者，贏得了市場。僅2011年第一季度，Adidas穩(wěn)坐全國童裝市場綜合占有率的第一位。在對的時(shí)機(jī)，選擇了對的合作伙伴，能夠同時(shí)做到這兩點(diǎn)十分重要。

目前進(jìn)入中國童裝市場的幾家運(yùn)動(dòng)品牌中，Nike和Adidas兩家國際品牌表現(xiàn)最為強(qiáng)勁。除了早期就進(jìn)入童裝市場的因素外，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、質(zhì)量到分銷和品牌推廣，每一個(gè)環(huán)節(jié)都沒有落下。成功地利用兒童市場，拓展業(yè)務(wù)范圍，拉升銷售數(shù)字。而國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌要想取得成功，光是沿著國際品牌的發(fā)展軌跡前進(jìn)是無法與之競爭的，還應(yīng)勇于創(chuàng)新，并結(jié)合自身優(yōu)勢，尋找屬于自己的品牌特點(diǎn)。

此外，不容忽視的是，一批有著較高的學(xué)歷背景、獨(dú)到的戰(zhàn)略眼光和卓越的經(jīng)營業(yè)績的鞋服新生代，正以不可抗拒的力量快速成長起來。他們的所思所行，一得一失，為觀察中國鞋服行業(yè)提供了新的參照系。曾經(jīng)在"英雄不問出處"的年代挖得"第一桶金"完成原始積累的老品牌風(fēng)光難再，如何超越自身的局限，并與新生代們共同創(chuàng)造中國鞋服全新的"企業(yè)家時(shí)代"，在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)，都是一種艱巨的歷史使命。

來源：中國體育用品網(wǎng)

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