家電遇冷企業(yè)尋變 新政沖擊下裁員當(dāng)先

　　家電市場急轉(zhuǎn)直下，制冷集團(tuán)庫存過百億，產(chǎn)銷責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一美的集團(tuán)在形勢惡化之前，開始行動。

　　“這次裁員，把原來發(fā)的iPhone錢也扣回去了，一共是4000元?！?個月前，饒堃還在為公司發(fā)放的人手一臺的蘋果手機(jī)高興得睡不著覺，而現(xiàn)在他已經(jīng)被劃出了公司的員工名單。

　　從2011年7月份開始，饒堃所在的成都美的制冷設(shè)備銷售有限公司已經(jīng)開始出現(xiàn)虧損。11月底，饒堃和很多同事的命運(yùn)被一張A4紙改寫—他們的名字被寫在了這張紙上，經(jīng)理能做的只是拿出筆在上面勾出能留下來的員工，在饒堃所在的部門里，60%的同事將會離開。

　　作為一名新員工，他還沒來得及適應(yīng)美的靈活的風(fēng)格，就成了這種靈活的犧牲品。在發(fā)給《第一財經(jīng)周刊》的一份聲明中，美的方面稱，“為了順應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，美的正全面推動轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，過程涉及對企業(yè)組織模式及人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整?！?/p>

　　對于老美的人來說，美的的變化他們已經(jīng)見得多了，幾乎是兩月一小變、半年一大變。這種風(fēng)格讓它的規(guī)模迅速壯大，成為營業(yè)收入僅次于海爾的全國第二大家電集團(tuán)，并且兩者的差距越來越小。

　　但是這一次變革明顯透著與以往不一樣的氣息。外部環(huán)境的變化和內(nèi)部問題的累積，讓美的開始反思它多年來的增長方式。一旦規(guī)模增長的方式失靈，美的還能夠以什么樣的方式保持自己的競爭力?

　　2011年11月17日，在美的制冷家電集團(tuán)銷售公司高層的內(nèi)部會議中，中國營銷總部總裁陸劍峰開始把美的面臨的問題擺在參會的高管面前。

　　占了美的集團(tuán)營業(yè)收入絕大部分的美的制冷集團(tuán)正在面臨前所未有的庫存壓力。2011年8月份，美的銷售公司的庫存加上工廠的庫存達(dá)到了歷史最高峰，比2010年同期最高峰要多出 100 多個億。

　　為削減庫存，美的加大了促銷力度，同時也在更多地向經(jīng)銷商壓貨。在成都，在接到裁員之前，饒堃就在不停地催經(jīng)銷商打款;在山東德州地區(qū)，縣級代理商姚麗麗的店從7月份開始感受到了公司的壓力，銷售公司勤奮的催款電話，各種促銷手段讓她覺得下半年形勢不妙。

　　“現(xiàn)在不太敢去濟(jì)南，一去公司就要我們打款拿貨。”姚麗麗說，她的店里已經(jīng)壓了100多臺冰箱。“去年美的給我們定的任務(wù)是800萬元，我們完成了400萬，還有兩個點的返利，今年定的是1000萬，但效益不好，現(xiàn)在完成了300萬?！?/p>

　　事實上，直到2011年7月份，形勢還是向上的，中怡康的數(shù)據(jù)顯示，2011年上半年，中國內(nèi)地空調(diào)銷量增速為11.6%。之前的高速增長，也使得美的各區(qū)域銷售公司過高估計了形勢，制訂了現(xiàn)在看來過分激進(jìn)的銷售指標(biāo)。

　　但是到了第三季度，形勢急轉(zhuǎn)直下，空調(diào)銷量同比下降了14.8%，這與空調(diào)廠商的過高預(yù)期形成反差，令庫存一下子爆倉。

　　“涼夏”是銷量下降的一個直接原因。而另一方面，隨著房地產(chǎn)市場調(diào)控的深入，房地產(chǎn)的成交量大幅下降，這在一定程度上拖累了家電產(chǎn)業(yè)。

　　長遠(yuǎn)來看，更大的利空來自于家電下鄉(xiāng)的終結(jié)和以舊換新政策的取消。

　　自2009年以來，為了應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，中國政府先后出臺了家電下鄉(xiāng)、以舊換新、節(jié)能空調(diào)補(bǔ)貼三項政策，刺激了家電銷售的快速增長。商務(wù)部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2011年11月，全國家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品累計銷售2.1億臺，實現(xiàn)銷售額4874億元，發(fā)放補(bǔ)貼556億元。

　　美的旗下空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)三大類產(chǎn)品中，一共有300多個主型號、500多款產(chǎn)品在家電下鄉(xiāng)中中標(biāo)。這成了美的電器的銷售額在2010年出現(xiàn)大幅飆升的重要原因。

　　一旦政策取消，想要保持這樣的增長速度就會變得特別困難。這讓美的過去制訂的雄心勃勃的擴(kuò)張計劃變得不合時宜了。

　　2010年，美的創(chuàng)始人何享健提出5年內(nèi)再造美的、2015年銷售收入達(dá)2000億元的目標(biāo)，那時候美的將進(jìn)入全球白色家電前三—而在前一年，這個目標(biāo)只是前五位。

　　在過去的10年中，美的推出了一系列積極的擴(kuò)張措施，使得美的的規(guī)模增長了10倍。2000年，美的的洗衣機(jī)和冰箱業(yè)務(wù)幾乎為零，2004年對榮事達(dá)的收購補(bǔ)齊了美的的產(chǎn)品線，美的也借助榮事達(dá)品牌進(jìn)入了三四級市場。2008年，重組后的小天鵝又借助美的的銷售渠道，打入三四級市場，同時依靠與伊萊克斯的合作進(jìn)入多年空白的歐洲高端市場。

　　在小家電領(lǐng)域，美的的“跟進(jìn)”策略也讓它表現(xiàn)不錯。在進(jìn)入豆?jié){機(jī)行業(yè)時，九陽的品牌已經(jīng)占據(jù)了該市場的90%以上，在不到2年的時間里，美的搶走了九陽手中30%的市場份額，同行形容其為“不受控制的狼”。

　　低價是美的擴(kuò)張的武器之一?！懊赖牡牡蛢r策略很明顯?！币慃愓f。她覺得美的的產(chǎn)品比其他品牌便宜，還舍得花錢去砸市場?！澳愠?萬元，美的就出10萬元，終端上也是要占好位置?！?/p>

　　在這背后，還有美的獨特的考核制度。在美的，考核制度頗為嚴(yán)格，以產(chǎn)品經(jīng)理為例，如果一個產(chǎn)品達(dá)不到市場占有率前三強(qiáng)，不管是賺錢還是不賺錢，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的職業(yè)經(jīng)理人隨時有撤職的危險。

　　業(yè)績面前人人平等，收入與業(yè)績掛鉤，業(yè)績導(dǎo)向，壓力傳遞，這是美的文化的基本點—這種一切以銷售數(shù)字做剛性考核，一旦完不成銷售任務(wù)就馬上換人的強(qiáng)硬態(tài)度，讓美的人在過去幾年拿下了不少市場。

　　美的的銷售員隊伍十分龐大，姚麗麗說，在山東德州，美的的銷售公司就有10多人，而其他品牌只有兩三個，“銷售公司總經(jīng)理的收入是同行的5倍，一個十幾億的銷售公司，所有的經(jīng)理都是一人一臺車，一人一個司機(jī)?！?/p>

　　一年半前，大專畢業(yè)的饒堃通過社會招聘的方式進(jìn)入美的，當(dāng)時分公司給的職位是業(yè)務(wù)經(jīng)理。剛進(jìn)來時，饒堃對美的的高激勵措施感到“很有勁兒”，“幾乎就是工作狂，早上六七點就起來去看渠道，晚上不到九點也不愿意回家?！?/p>

　　美的還會根據(jù)市場的變化調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)。2009年美的就推行了一次組織變革。事業(yè)部制度從1997年就成為美的在營銷上的重要模式。集團(tuán)只管銷售、利潤等，事業(yè)部在新產(chǎn)品上有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。但在一段時間后，各個事業(yè)部重合的銷售、研發(fā)、財務(wù)開始造成資源的浪費(fèi)。2009年6月，美的集團(tuán)向旗下各事業(yè)部下發(fā)《關(guān)于開展商業(yè)模式大討論的通知》，“只要能讓公司掙錢的建議都可以提?！泵赖募瘓F(tuán)給此次討論的定調(diào)是“找尋最佳盈利模式”。幾個月后，美的開始了歷史上最大的一次營銷整合：成立中國營銷總部。

　　在新體制下，各個產(chǎn)品事業(yè)部的資源統(tǒng)一回歸到美的中國營銷總部中。2009年，美的全國的59家分公司陸續(xù)召開了渠道整合大會，不僅僅是空調(diào)，冰箱、洗衣機(jī)各產(chǎn)品事業(yè)部的營銷部門都被劃入了中國營銷總部，新成立的中國營銷總部將全面管理此前美的59個區(qū)域銷售公司，承擔(dān)營銷策略制定和協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)各銷售公司的職能。

　　對于銷售公司的運(yùn)作模式，美的電器董事局主席兼總裁方洪波曾說，美的將品牌授權(quán)給全國各地優(yōu)秀的經(jīng)銷商成立銷售公司，成為當(dāng)?shù)孛赖目照{(diào)的獨家代理，這些銷售公司雖然與美的電器沒有任何股權(quán)關(guān)系，但有利于國內(nèi)市場份額進(jìn)一步提升。工廠與銷售公司、銷售公司與零售商之間都是市場關(guān)系。

　　整合之后，直達(dá)終端的美的在農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)或三四級市場上表現(xiàn)更加靈活。同時，對三四線城市，美的整合了產(chǎn)品的渠道，利用下鄉(xiāng)網(wǎng)點備案的機(jī)會，剔除一些不良網(wǎng)點，對銷售網(wǎng)點進(jìn)行了提升。在競爭最為激烈的空調(diào)產(chǎn)品上，用M-HOME體驗專賣店的方式與對手競爭，美的家用中央空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理郝然曾提出，“要建立一支3000人的空調(diào)售后服務(wù)團(tuán)隊，在變頻空調(diào)市場與格力展開激烈的爭奪。”

　　這種打法收到了成效。在空調(diào)市場上，根據(jù)中怡康2011年第三季度數(shù)據(jù)，兩大巨頭格力、美的市場占有率分別為23.6%和21.2%;冰箱方面，美的排名第三，市場占有率8.8%;在洗衣機(jī)市場，美的系占比20.5%，僅低于海爾的26.3%。

　　但是，新體制的問題和美的多年來積累下來的老問題也已經(jīng)暴露了出來。

　　新變革讓不少代理商認(rèn)為自己的權(quán)力被架空了。比如在山東德州，姚麗麗說，過去德州地區(qū)的一家大經(jīng)銷商負(fù)責(zé)的是當(dāng)?shù)貛讉€縣區(qū)的產(chǎn)品，但是前幾年美的取消了德州地區(qū)的大代理，在山東禹城、武城、齊河、夏津等四個地區(qū)設(shè)立縣區(qū)代理。在渠道下沉后，他們卻都不愿意再代理美的產(chǎn)品了，“和分公司有矛盾，有時候?qū)u什么產(chǎn)品有分歧?！?/p>

　　成立銷售公司后，美的為每個經(jīng)銷商都配備了一名業(yè)務(wù)經(jīng)理或者主管進(jìn)行監(jiān)控和市場操作;在公司制定價格和政策上，經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)執(zhí)行，促銷活動和差異化政策由廠家最終確定。這意味著，經(jīng)銷商本身的自主權(quán)確實不大。

　　將原來的市級大經(jīng)銷商的區(qū)域大幅縮小甚至砍掉，開發(fā)新的小區(qū)域代理固然可以更接近市場，但在專業(yè)程度上，早期為美的拓展市場的老經(jīng)銷商則更在行。

　　在山東禹城，姚麗麗說，“派到我們這個區(qū)域的銷售經(jīng)理不是本地人，還是我們幫忙找的房子，其實對本地的情況根本不了解?！?/p>

　　而且，陸劍峰在改革會議上說，從2008年銷售公司開始整合，美的的營銷費(fèi)用不但沒有下降，還比整合之前高了一個點。整合前四個營銷公司有八九百人，整合后的中國營銷總部削到了四五百個人，總?cè)藬?shù)少了百分之三四十左右，但費(fèi)用卻提高了，虧損的銷售公司也從五六個擴(kuò)大了四倍。

　　在這種情況下，盡管在2011年上半年美的電器增長59%，超額完成“2015年實現(xiàn)2000億元”目標(biāo)中每年增長15%的階段計劃，但美的的毛利率低于競爭對手—在2010年，美的電器為16.69%，而格力則達(dá)到22.31%。具體到產(chǎn)品品類，在空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等主要品類上，美的也低于海爾等主要競爭對手。也沒有優(yōu)勢。

　　2011年行業(yè)拐點的來臨，讓美的不得不開始反思這種變革是不是真正對美的的長期發(fā)展有利。而這次反思，也讓美的開始正視問題的病根。

　　首先的問題是權(quán)力過分集中，雖然對外宣稱放權(quán)給銷售公司，但是實際上不敢對下放權(quán)，過分強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力而不是強(qiáng)調(diào)各部門、各銷售公司的責(zé)權(quán)利匹配，造成了銷售公司在出現(xiàn)問題時可以推卸責(zé)任。

　　同時，在2011年11月17日的那次內(nèi)部會議上，陸劍峰自我反省說，他從內(nèi)心深處還是盲目地追求規(guī)模，這種意識就會對上游形成巨大的壓力，上游的訂單可能完成不了，但是因為追求規(guī)模，就會導(dǎo)致計劃與訂單不匹配，于是大量的滯銷機(jī)型被生產(chǎn)出來賣到銷售公司，工廠為了趕任務(wù)，就難以保證產(chǎn)品的品質(zhì)，而且也可能會造成整個供應(yīng)鏈的波動，這種波動可能導(dǎo)致投資的過度。

　　就這樣，規(guī)模導(dǎo)向?qū)ι嫌卧斐梢幌盗械臄D壓和困惑。

　　而美的另外一個長期存在的問題，就是營銷過于強(qiáng)勢，從整個價值鏈來看，存在過分的營銷導(dǎo)向。從成本到訂單，營銷強(qiáng)勢都會給事業(yè)部帶來過大的壓力。

　　反思的結(jié)果，是美的認(rèn)為自己的發(fā)展方向出了問題，需要轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　2010年時，美的董事局主席何享健曾說，即便體制、機(jī)制、人都健全，如果企業(yè)走錯了方向，一切仍是枉然。那時他也意識到，美的不能再過度依靠投入和規(guī)?；且胶夂靡?guī)模增長與投資回報。

　　從2011年11月開始，美的開始細(xì)化調(diào)整的方案—對銷售公司的考核、約束全部都取消，區(qū)域銷售公司從中國事業(yè)本部的分支機(jī)構(gòu)變?yōu)樽载?fù)盈虧的代理商。也就是說，美的總部不會再給銷售公司進(jìn)行補(bǔ)貼，以后“虧損就破產(chǎn)，賺錢就分紅”。陸劍峰表示，未來將會調(diào)整總部和區(qū)域銷售公司的分權(quán)體系，把區(qū)域銷售公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的自主權(quán)進(jìn)一步下放。

　　此外，美的總部不再組織全國性的促銷活動，總部的市場部只出具畫面、規(guī)范、指引等內(nèi)容，具體操作由區(qū)域銷售公司自己決定。對銷售公司沒有政策包裝，只有底價。以前每個季度區(qū)域銷售公司完成目標(biāo)，總部所給的返點之類的政策都會取消。

　　變革后的區(qū)域銷售公司還將會取消提成，收入模式改成月度固定薪資+績效獎金+超額利潤分享。區(qū)域銷售公司利潤越高，錢賺得越多，規(guī)模做得越大。如果區(qū)域銷售公司虧錢了，那銷售公司的負(fù)責(zé)人就一分錢都沒有。

　　這次規(guī)模涉及全國的裁員也在這種背景下發(fā)生。據(jù)《中國經(jīng)營報》報道，美的在全國的各銷售公司近9000人，要裁員約8000人，僅保留約1000名人員作為廠方代表負(fù)責(zé)協(xié)助代理商開展市場運(yùn)營。

　　“以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向是美的典型的公司文化。”一位已經(jīng)離職的美的老員工認(rèn)為，美的是一家靈活的公司，兩年前進(jìn)行渠道整合時，鼓勵各種方式的創(chuàng)新，拓展自己的渠道，現(xiàn)在提前看到了危機(jī)，馬上做出行動是件好事?！叭绻鹊矫髂晏潛p進(jìn)一步擴(kuò)大的時候，損失就無法估量了。”

　　通過這次變革，陸劍峰希望美的能夠堅持品類和品牌商業(yè)化發(fā)展的方向，強(qiáng)化品類、品牌的經(jīng)營，獨立核算的能力，通過分權(quán)、授權(quán)管理，使每個品類都成為相對獨立的虛擬經(jīng)營主體，相對獨立地運(yùn)作好自己的專業(yè)線。

　　而其最終目的，則是想要改變過去那種后端驅(qū)動前端的發(fā)展模式，緩解營銷部門給予研發(fā)和生產(chǎn)端的壓力，使得后者能夠以一種更健康的方式運(yùn)行，最終使美的從營銷導(dǎo)向轉(zhuǎn)到產(chǎn)品導(dǎo)向上來。

　　“我們要清楚，制造行業(yè)真正卓越的公司的未來是一定要靠產(chǎn)品去提升的，而不是靠營銷去提升?！标憚Ψ逭f。

　　在集團(tuán)層面，何享健也開始在美的內(nèi)部建立技術(shù)創(chuàng)新體系。從LG挖角過來的金在壎負(fù)責(zé)統(tǒng)調(diào)美的整個集團(tuán)的工業(yè)設(shè)計，他在微波爐事業(yè)部建立了預(yù)測未來趨勢的TDR部門以及負(fù)責(zé)新材料、新工藝研究的CMF部門，并將用戶交互界面設(shè)計獨立成一個部門。

　　但要真正回到產(chǎn)品導(dǎo)向又談何容易。提到美的的工藝設(shè)計水平時，金在壎曾公開表示，“美的還是孩子的孩子，處于初步發(fā)展階段?！?/p>

　　從產(chǎn)品類別來說，美的制冷集團(tuán)已經(jīng)設(shè)有“制冷研究院”專門從事前瞻性技術(shù)研究，美的日電集團(tuán)下的很多事業(yè)部也有自己的研發(fā)體系和路徑，比如微波爐和精品電器事業(yè)部，在精品電器事業(yè)部還有消費(fèi)者需求研究部門—但大多數(shù)停留在“跟隨”狀態(tài)，競爭對手有什么，美的就研發(fā)什么。

　　目前美的與海爾、格力等競爭對手在產(chǎn)品環(huán)節(jié)并沒有顯著的區(qū)別。這也就意味著它們彼此之間在營銷一端的激烈競爭，在此后很長的一段時間內(nèi)，美的顯然很難真正放棄營銷導(dǎo)向。

　　好在美的從來不缺乏變革的決心?！霸诿赖?0年的發(fā)展歷史中，經(jīng)歷好幾次瓶頸，每次都需要我們自我否定，大膽變革。”何享健說。

　　而在11月17日的那次會議中，陸劍峰也對他的下屬說，“美的不是國有企業(yè)，美的的體制內(nèi)有天然的糾錯機(jī)制。當(dāng)我們認(rèn)識到了問題，我們就卷起袖子去干?！?/p>

來源：第一財經(jīng)周刊　李娜 耿雁博 張鑫

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