金融危機(jī)終結(jié)紡織業(yè)12年高速發(fā)展

今年是我們企業(yè)成立的第15個(gè)年頭，做為一家傳統(tǒng)的出口外向型家紡制造企業(yè)，有幸趕上了中國(guó)發(fā)展最快的一輪周期1978-2008。經(jīng)歷了市場(chǎng)的管制階段，放開階段，也經(jīng)歷了快速發(fā)展的時(shí)期以及08/09年金融危機(jī)的洗禮，一路走來(lái)見證了市場(chǎng)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，以及自己在這個(gè)過(guò)程中的成長(zhǎng)和歷練。

1.1996-2000年 企業(yè)的野蠻生長(zhǎng)階段

那時(shí)企業(yè)要得到出口權(quán)還要取得國(guó)家的申核批準(zhǔn)，除了國(guó)營(yíng)外貿(mào)公司只有合資企業(yè)才能得到出口權(quán)，而且產(chǎn)品出口需要配額而絕大部分配額只分配給國(guó)營(yíng)外貿(mào)公司。這樣新企業(yè)如果要出口就要通過(guò)各種渠道借助各種關(guān)系去“買”配額/批文。 在那個(gè)時(shí)期誰(shuí)掌握了配額/批文誰(shuí)就像擁有了一部提款機(jī)----倒賣配額的利潤(rùn)比正常生產(chǎn)產(chǎn)品的利潤(rùn)要高得多。盡管如此因?yàn)槌隹诠苤浦饾u變得寬松，國(guó)外市場(chǎng)的需求十分旺盛而國(guó)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)還遠(yuǎn)不充分，一批新生企業(yè)包括我們從中看到了大量的機(jī)會(huì)和可能性，2000年的銷售額是1996年的將近6倍，這也是我們企業(yè)第一桶金產(chǎn)生的時(shí)間段。

2.2001-2008年 企業(yè)的黃金發(fā)展時(shí)期

2001年中國(guó)入世后，配額/批文都取消了而企業(yè)出口權(quán)也由審批改為登記制。那時(shí)正是中國(guó)的城鎮(zhèn)化剛剛開始，大批農(nóng)村的年輕勞動(dòng)力從土地耕種的束縛中解脫出來(lái)而進(jìn)入到第二產(chǎn)業(yè)。當(dāng)時(shí)中國(guó)家紡企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是發(fā)達(dá)國(guó)家的紡織行業(yè)，當(dāng)時(shí)印度， 巴基斯坦等傳統(tǒng)家紡產(chǎn)品供應(yīng)商無(wú)論從產(chǎn)業(yè)鏈的完整性還是生產(chǎn)效率上均無(wú)法給中國(guó)企業(yè)造成競(jìng)爭(zhēng)由于加入世貿(mào)組織發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)對(duì)我們完全敞開，當(dāng)時(shí)我們產(chǎn)品常常處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，我們也是在這個(gè)階段投資建設(shè)了我們自己生產(chǎn)基地，完成了從貿(mào)易商向生產(chǎn)，設(shè)計(jì)/研發(fā)，銷售一體的完整供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。到2008年的時(shí)候我們的銷售額又比2000年增長(zhǎng)了 近3倍。

3.2009-現(xiàn)在 后金融危機(jī)時(shí)期，外向型制造企業(yè)面臨的困境和出路

正當(dāng)我們以為出口可以無(wú)限制的繼續(xù)增長(zhǎng)下去，突如其來(lái)的金融危機(jī)給我們當(dāng)頭喝棒----之前連續(xù)12年的出口增長(zhǎng)結(jié)束了，當(dāng)年的銷售比2008年下降了20%多。 而隨后國(guó)家出臺(tái)的各種財(cái)政刺激政策沒(méi)有給我們這類外向型制造企業(yè)直接利好，反之因?yàn)榇笠?guī)模人為干預(yù)造成原料成本，人工成本，各種稅費(fèi)的大幅上漲，而國(guó)外市場(chǎng)的購(gòu)買能力卻在相對(duì)下降，這一反一正大幅壓縮了外向型制造企業(yè)的利潤(rùn)，而國(guó)家出臺(tái)的各種扶植政策更多的是向金融流通和央企等大國(guó)企傾斜，股市的資本利得到目前為止還不用交稅，而企業(yè)的各種稅費(fèi)有增無(wú)減這些都對(duì)實(shí)體制造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者的信心和堅(jiān)守形成了負(fù)激勵(lì)。另一方面危機(jī)也讓我們對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)模式有了反思----給國(guó)外品牌做ODM代工雖然操作簡(jiǎn)單但基礎(chǔ)不牢固，企業(yè)命運(yùn)不完全在自己的掌握中，只有建立了屬于自己的被消費(fèi)者認(rèn)知的品牌和渠道，才是企業(yè)得以長(zhǎng)期生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。 但國(guó)內(nèi)市場(chǎng)秩序的不透明，不規(guī)范和不可預(yù)見性造成了交易成本的居高不下，中國(guó)已經(jīng)是世界第二大市場(chǎng)，對(duì)于像我們這樣習(xí)慣了與發(fā)達(dá)國(guó)家按規(guī)則辦事的外向型企業(yè)來(lái)講國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的拓展和建設(shè)是一個(gè)巨大的機(jī)遇同時(shí)也是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

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