名貿(mào)實(shí)易 試論中外家電企業(yè)多元化戰(zhàn)略的區(qū)別

　　多元化戰(zhàn)略的成敗在中國(guó)家電業(yè)爭(zhēng)論由來已久，特別是近幾年知名的家電企業(yè)的多元化戰(zhàn)略的布局都已基本成型，連一直宣稱要走專業(yè)化道路的格力，其小家電業(yè)務(wù)也悄然開始運(yùn)作，多元化似乎已成中國(guó)家電業(yè)集體戰(zhàn)略模式。然而，一直以來，對(duì)于中國(guó)家電業(yè)來說，多元化戰(zhàn)略是一把雙刃劍，即帶來收益也帶來了風(fēng)險(xiǎn)。特別是跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)告訴人們“GE不是多元化的理由”，然而筆者認(rèn)為，與外國(guó)企業(yè)相比，中國(guó)家電企業(yè)的多元化存在著目標(biāo)不同、基礎(chǔ)不同、企業(yè)能力不同等諸多差異。中外家電業(yè)多元化戰(zhàn)略名貿(mào)實(shí)易，因此，衡量中國(guó)家電企業(yè)多元化戰(zhàn)略是否成功，并不能套用國(guó)外的標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)區(qū)別對(duì)待。

　　同一條跑道 不同的終點(diǎn)

　　中國(guó)企業(yè)面臨所有制問題，而外國(guó)企業(yè)沒有這一困擾。諸多中國(guó)企業(yè)誕生之初就沒有清晰的產(chǎn)權(quán)，集體所有制的制度決定了其發(fā)展壯大后企業(yè)家的個(gè)人貢獻(xiàn)與公有產(chǎn)權(quán)之間的矛盾會(huì)逐步激化，因此，許多中國(guó)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略或多品牌戰(zhàn)略都是為了規(guī)避產(chǎn)權(quán)矛盾或者轉(zhuǎn)移資產(chǎn)。而外國(guó)企業(yè)單純希望拓展經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，獲得新的商業(yè)機(jī)會(huì)，例如1981年韋爾奇上臺(tái)伊始就提到：未來商戰(zhàn)的贏家，是那些能夠加入到真正有前途的行業(yè)，且在人事精簡(jiǎn)、成本控制、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、全球化經(jīng)營(yíng)等各方面都“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)。因此對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，通過多元化實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移或者規(guī)避、模糊了產(chǎn)權(quán)問題就意味著多元化戰(zhàn)略已經(jīng)成功，而對(duì)于外國(guó)企業(yè)而言，只有實(shí)現(xiàn)多個(gè)業(yè)務(wù)板塊長(zhǎng)遠(yuǎn)、穩(wěn)定的盈利和發(fā)展才算達(dá)到多元化的目的。

　　此外，中國(guó)企業(yè)受到政府影響較大，商而優(yōu)則仕是許多中國(guó)企業(yè)家的未來發(fā)展道路之一。因此，地方政府的政績(jī)工程也成為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的發(fā)展要素，很多多元化項(xiàng)目的上馬并非源于市場(chǎng)需求而是政治需要。而外國(guó)企業(yè)面臨政府的壓力較小，按照市場(chǎng)需求和潛力布局多元化戰(zhàn)略，具有更強(qiáng)的生命力。

　　同一條跑道 不同的起點(diǎn)

　　多元化戰(zhàn)略是伴隨著資源從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過程出現(xiàn)的，西方這一過程持續(xù)了200年，而中國(guó)卻將這一過程壓縮在十幾年的時(shí)間里完成，這一時(shí)間的差異導(dǎo)致了中外多元化實(shí)施的基礎(chǔ)不同。

　　以GE為例，作為一家擁有125年歷史，生產(chǎn)從燈泡到飛機(jī)引擎到情景喜劇《六人行》的巨型實(shí)業(yè)公司，在韋爾奇之前，它已擁有六任領(lǐng)導(dǎo)者。事實(shí)上，每人都是其所在時(shí)代最優(yōu)秀的經(jīng)理人——通用的偉大是具有連續(xù)性和累積性的。對(duì)于多數(shù)創(chuàng)業(yè)未滿十年的中國(guó)企業(yè)，僅看到韋爾奇在過去10年的成績(jī)，并直接克隆其多元化及產(chǎn)融結(jié)合的形式，不僅有盲人摸象之嫌，更會(huì)因受管理水準(zhǔn)制約導(dǎo)致失控。

　　而中國(guó)的企業(yè)，在第一代企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)下就經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、成熟、多元化、國(guó)際化的多個(gè)發(fā)展階段，多數(shù)家電企業(yè)是80年代改革開放后崛起的，成立十余年就開始實(shí)施多元化戰(zhàn)略，以百億資產(chǎn)就開展如此集中劇烈的結(jié)構(gòu)調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)的結(jié)果肯定是“小而全”“小而散”的企業(yè)格局。

　　同一條跑道 不同的跑者

　　通過對(duì)GE的觀察，發(fā)現(xiàn)它在“集團(tuán)”的層次上是多元化的，而它的子公司卻是專業(yè)化的，即它是“集團(tuán)公司的多元化與子公司的專業(yè)化相結(jié)合”的模式。因?yàn)闊o論怎樣多元化，最終總要在一個(gè)一個(gè)的具體行業(yè)內(nèi)占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)其實(shí)就是專業(yè)能力。這也就意味著，多元化并不排斥專業(yè)化，多元化恰恰是專業(yè)化為基礎(chǔ)的沒有較強(qiáng)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)能力，多元化經(jīng)營(yíng)也不可能搞好。

　　而縱觀中國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略，即沒有在主營(yíng)業(yè)務(wù)上形成壓倒性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也沒有在子公司上充分實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。目前中國(guó)大型的家電企業(yè)多數(shù)形成了母集團(tuán)→子集團(tuán)→子公司→多層競(jìng)爭(zhēng)體系的結(jié)構(gòu)，在這種結(jié)構(gòu)體系下，每一個(gè)戰(zhàn)略單元都是多元化的發(fā)展方式，而不同的公司又存在不同的業(yè)務(wù)板塊，例如空調(diào)公司多數(shù)包含家用空調(diào)和商用空調(diào)；而在公司內(nèi)，產(chǎn)品上也同樣在做多元化，例如彩電企業(yè)多數(shù)也在展開機(jī)頂盒、商業(yè)顯示等多個(gè)業(yè)務(wù)板塊。這種多元化方式，不但在業(yè)務(wù)板塊過于分散而且板塊設(shè)計(jì)存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)耗嚴(yán)重。導(dǎo)致企業(yè)無法集中優(yōu)勢(shì)資源獲得單一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終導(dǎo)致其多個(gè)多元化業(yè)務(wù)單元失敗。

來源：人民網(wǎng)-家電頻道

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