家電業(yè)供給側(cè)改革拼圖

　　王金亮：

　　五年前啟動供給側(cè)改革

　　美的集團副總裁

　　從2010年到2015年，五年時間里，美的在供給側(cè)改革的“三去一降一補”上做了很多工作。

　　舉幾個簡單數(shù)據(jù)：美的2011年最頂峰時，員工是19.6萬人，現(xiàn)在10.5萬人。美的就是在2011年提出轉(zhuǎn)型的，當(dāng)時很多媒體質(zhì)疑：美的是不是出問題了？其實那時，美的已提前啟動供給側(cè)改革。

　　再看我們的用地，美的從2011年到現(xiàn)在沒有花一分錢去買土地、建廠房，相反，還向政府退還了超過5000畝土地。結(jié)果呢？從2011年到2015年，美的營業(yè)收入增加了40多億元——2011年是1340億元，2015年是1384億元。這期間，我們發(fā)生了質(zhì)的變化。我們的現(xiàn)金流在2011年是負數(shù)，去年年底卻有超過649億元自有資金。2011年的盈利只有60多億元，去年是120多億元。去年美的共納稅100多億元，員工的薪酬福利加在一起也有100多億元。2015年美的出現(xiàn)了三個“100多億”。

　　這些變化都體現(xiàn)了我們供給側(cè)改革的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，以及背后的大量工作，以SKU舉例，跟5年前相比，去掉了一半以上。我們實施“T+3”，就是真正以客戶訂單為依歸做去產(chǎn)能、去庫存。如果沒有記錯的話，美的洗衣機在5年前最頂峰時，廠房面積有120萬平方米，現(xiàn)在只有10萬平方米，這是去產(chǎn)能、去庫存的典型例子。

　　這些數(shù)據(jù)背后，其實就是美的今年提倡的工匠精神，把那些產(chǎn)能釋放出去，專注地去做精品。

　　王建國：

　　為用戶做好產(chǎn)品自有回報

　　美的冰箱事業(yè)部總經(jīng)理

　　2015年，冰箱全行業(yè)銷售額的降幅為6%—8%，在此環(huán)境下，美的冰箱2015年卻實現(xiàn)了17.5%的收入增幅，盈利增長超過25%，是唯一一家國內(nèi)市場銷售額增長的企業(yè)。今年一季度，冰箱行業(yè)整體降幅接近2位數(shù)，美的冰箱銷售收入增長超過15%，盈利增長超過20%。

　　美的冰箱逆勢成長，其實就做了三件事：以用戶為核心、做好產(chǎn)品、插上智能的翅膀。

　　冰箱業(yè)務(wù)從2013年轉(zhuǎn)型開始，我們改變運作方式，以用戶為中心做了幾件事。

　　一是專門設(shè)立了消費者研究團隊，團隊主要由心理學(xué)、設(shè)計學(xué)專業(yè)人才組成，而非智能、冰箱方面人才。我們甚至考慮招一些研究人類學(xué)的同學(xué)加入，把消費者的場景需求找出來。

　　二是做了創(chuàng)新中心。在洞察用戶時，我們發(fā)現(xiàn)了很多用戶需要，但目前沒有技術(shù)能力解決。為此，成立了創(chuàng)新中心，把暫時沒有解決方案的這部分需求，像中藥包那樣放在“抽屜”里。等未來技術(shù)能力達到了，再將解決方案做出來。

　　三是多方位和用戶互動，第一時間了解其心聲，由原來的產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)向用戶經(jīng)營。要知道，和用戶持續(xù)發(fā)生交互，企業(yè)就會有生命力。

　　“做好產(chǎn)品”是2011年美的提出轉(zhuǎn)型后一直在做的。分幾個階段實施。

　　第一階段是回歸品質(zhì)。通過五六年的堅持，我們確保了基本性能，像溫度的波度、噪音的水準、五年維修率、十年維修率，都已做到行業(yè)最高水平。現(xiàn)在我們產(chǎn)品開發(fā)最前提條件，就是開發(fā)立項階段，基本性能達到行業(yè)領(lǐng)先水平。這在2014年就已完成。

　　第二個階段是從2014年持續(xù)到明年的“精品工程”。以前中國的很多產(chǎn)品，基本都是能用但不能細看，美的冰箱也經(jīng)歷過這個階段，但在過去幾年里，從原來的“將就”進階到“講究”。從2014年到2017年，我們對設(shè)備的一致性進行管理。經(jīng)過努力，美的冰箱現(xiàn)在已經(jīng)達到國際一流水準，并為全球頂級制造商提供服務(wù)，在歐洲和北美，最頂級的產(chǎn)品都是美的冰箱制造的，且不止是OEM，還有ODM.

　　第三階段是現(xiàn)在正在做并將持續(xù)進行的——開放創(chuàng)新。我們跟國內(nèi)、國際很多研究機構(gòu)、大學(xué)、企業(yè)，建立了技術(shù)聯(lián)盟和合作，很多產(chǎn)品是在合作過程中產(chǎn)生的。每個月都有技術(shù)交流日，這些一流的院士和企業(yè)會拿出新技術(shù)一起討論如何跨界和應(yīng)用。

　　關(guān)于智能技術(shù)，美的有自己的理解，即打造不用改變消費習(xí)慣就用得很舒服的產(chǎn)品。在這個理念下，美的今年實現(xiàn)三千萬套以上的銷售量，智能冰箱今年出貨量突破120萬臺。

　　石祥祚：

　　我在中國找到了研發(fā)土壤

　　韓國冰箱技術(shù)專家，現(xiàn)任美的冰箱事業(yè)部制造副總經(jīng)理

　　自2008年到美的，我在這里超過8年了。而我在冰箱行業(yè)已經(jīng)干了30年，一畢業(yè)就去了LG、三星。

　　冰箱的技術(shù)主要分兩種：一是核心技術(shù)；二是革新技術(shù)。核心技術(shù)是指冰箱的保溫和密封；革新技術(shù)指冰箱的精細生產(chǎn)、精細工藝、精細產(chǎn)品。

　　冰箱的核心技術(shù)是一套系統(tǒng)，其中重點是保溫材料技術(shù)和密封技術(shù)，這些原本是由供應(yīng)商提供原材料，但我們發(fā)現(xiàn)這些材料存在問題，要么保溫性不夠，要么用了兩三年就有毛病。再看密封技術(shù)，有的冰箱說能用十年，其實是開門、關(guān)門能承受的次數(shù)折算后大概為十年，十年一過，門封會有很多問題。

　　現(xiàn)在的行業(yè)狀況是，保溫材料沒人深究，密封技術(shù)沒人研究。韓國企業(yè)也是如此，他們的白電已經(jīng)衰落，持續(xù)投入不知道會帶來什么前景，就不愿再投入了。我是一直研究這塊的，和美的冰箱總經(jīng)理商量后，他給我很大支持：成立兩個獨立的研究所，一個是發(fā)泡研究所，研究人員13人，試驗設(shè)備資產(chǎn)投入1100余萬元；一個是門封研究所，6人，試驗設(shè)備資產(chǎn)投入270萬元。

　　發(fā)泡技術(shù)中有幾十種甚至上百種材料，我們采用多元發(fā)泡材料，搭配混合發(fā)泡劑的新技術(shù)。美國和日本都是用一種發(fā)泡技術(shù)，所以我們的研究沒有參照，技術(shù)開發(fā)人員只好日以繼夜地工作，嘗試哪種組合更好。這之后，美國最大的發(fā)泡劑企業(yè)跑來找美的冰箱合作。現(xiàn)在我們中美合作開發(fā)的第三代發(fā)泡劑應(yīng)用已經(jīng)量產(chǎn)，并且出口美國。

　　除了原材料，研究工藝也很重要，沒有好工藝，效果就會不穩(wěn)定。所以我們跟德國公司合作開發(fā)真空狀態(tài)發(fā)泡。

　　2013年我們的中美發(fā)泡劑項目在兩國政府評審后，獲得美國研究支援30萬美金，他們覺得這項技術(shù)將對冰箱行業(yè)的未來有所貢獻。

　　再來說說門封技術(shù)。由于冰箱是24小時通電的，在節(jié)能方面門封很重要。門封其實很復(fù)雜，除了原材料、工藝，安裝設(shè)計非常關(guān)鍵，為此我們投入了很多人力。

　　還有革新技術(shù)。這一點我是有壓力的，我常去日本、德國，學(xué)習(xí)他們的先進技術(shù)。在我不斷學(xué)習(xí)、改變時，美的也如此。我剛剛來時，美的雙開門冰箱一天生產(chǎn)30臺，現(xiàn)在一天大概2000臺左右，已超越日韓企業(yè)。

　　最后講講我作為一個外籍專家的感受吧。我每天上班都很高興：王總美的冰箱事業(yè)部總經(jīng)理每天都在想怎么把工作做好；技術(shù)部同事天天去現(xiàn)場做實驗，我說軟件要怎么模擬出來，性能是多少，工藝、模式應(yīng)該怎么樣，他們?nèi)ヒ灰粚崿F(xiàn)。

　　作為一名技術(shù)研究人員，研發(fā)的動力就是研究的資源、條件、環(huán)境等得以保障。在制造大國中快速發(fā)展成長的美的集團，給予了研究人員茁壯成長的土壤。

　　朱守軍：

　　“T+3”實為價值鏈變革

　　小天鵝洗衣機“T+3”項目負責(zé)人

　　我本人做銷售和生產(chǎn)計劃已經(jīng)有二十多年了，這二十多年中，不斷探索如何站在用戶角度，尋找一種合理的、比過去更好的產(chǎn)銷模式。

　　近幾年，洗衣機行業(yè)的競爭進一步加劇，增長放緩；電商迅速崛起，對線下銷售大力沖擊；消費者從感性消費逐漸轉(zhuǎn)向理性消費，差異化需求越來越明顯。

　　要實現(xiàn)產(chǎn)品快速進入市場，到達消費者手中，需要對傳統(tǒng)生產(chǎn)銷售模式進行變革。于是，我們洗衣機事業(yè)部首先推出了以客戶為導(dǎo)向，快速滿足市場需求的產(chǎn)銷模式，叫“T+3客戶訂單制”。

　　“T+3”，3是我們要求的周期天數(shù)。先來解釋“周期”的概念，從用戶下單到用戶滿足分為四個周期：第一個周期是搜集客戶訂單并交付工廠；第二個是工廠收集原料；第三個是生產(chǎn)；第四個是發(fā)貨并滿足客戶需求。

　　每個周期完成需要幾天？我們跟客戶商討的初始方案是7天，但是經(jīng)過市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)用戶很難接受：若7天一周期，一個訂單28天才能到貨。隨后的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，三天周期讓用戶比較滿意。但這對制造工廠來說，難度很大，挑戰(zhàn)太多。

　　首先是物料配送，以前的傳統(tǒng)生產(chǎn)，都是大規(guī)模配送，提前預(yù)設(shè)要求供應(yīng)商去備料。而現(xiàn)在每個訂單都有差異，還要三天供貨，這讓供應(yīng)商無法適應(yīng)。于是，我們就一家一家去談，一個一個供應(yīng)鏈去推進，了解到底是什么因素影響三天供貨。后來發(fā)現(xiàn)是因為型號過多，有可能一款機器就只用一個部件，來不及準備。這就需要我們內(nèi)部改變，產(chǎn)品標(biāo)準化，以保證供應(yīng)商提供的部件種類減少，同時產(chǎn)品精品化，以拉動研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、客戶整條價值鏈的利益。

　　在實施“T+3”規(guī)定的過程中，我們不斷尋找、解決核心問題：物料準備周期縮短；生產(chǎn)制造加快；發(fā)貨配送物流改進。

　　事實證明，“T+3”的推進帶來很大收益，供貨周期進一步壓縮，從原來的23天到現(xiàn)在12天就可發(fā)貨。去年“雙十一”我們甚至做到了一周之內(nèi)發(fā)貨。供貨周期的壓縮令我們的市場反應(yīng)速度加快。工廠的所有重心，包括代理商的重心，都變成到市場一線去快速分銷、動銷。所以，代理商轉(zhuǎn)變了，不叫代理商，而叫運營商。我們內(nèi)部的MMP系統(tǒng)實時監(jiān)控終端一線整個零售情況，快速定位系統(tǒng)信息，直接傳遞給工廠制造，做到實時了解市場響應(yīng)的動態(tài)，方便工廠去檢討整個產(chǎn)能的滿足情況。

　　這種變化在數(shù)據(jù)上的反映是，2012年我們有100萬平方米的倉庫，現(xiàn)在只有10萬平方米，但是每個月銷量卻有100多萬臺洗衣機機，100多萬臺產(chǎn)品在10萬平方米的倉庫里保證三天物流周轉(zhuǎn)，基本無庫存，這樣，我們解決了整個行業(yè)改革的一個難題。隨之，以前建立的大面積倉儲以及倉儲費用都降了下來。

　　還有就是產(chǎn)品的進一步提升，一切以用戶為核心，用戶需要什么，就生產(chǎn)什么，用戶不需要的，就果斷淘汰。這也促進了我們?nèi)ふ矣脩粜枰漠a(chǎn)品研發(fā)，而不是以前的企業(yè)研發(fā)什么就賣什么，供需未必匹配。

　　通過“T+3”的推進，小天鵝洗衣機在2015年實現(xiàn)逆勢增長。2016年，美的集團全面推廣“T+3”模式，幾個月下來，我們都能感覺到“T+3”的推進對內(nèi)部的經(jīng)營管控起的促進作用。

　　說到底，“T+3”的改革其實就是一個價值鏈的變革，要求我們站在用戶的角度去倒逼自己，其實是美的精益求精精神的一種延伸。（陳軍君）

來源：中國經(jīng)濟時報

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