紅木家具企業(yè)如何“消滅”呆滯庫存?

　　在這個比拼供應鏈的時代，庫存有時能左右一個企業(yè)的健康成長，而呆滯庫存無疑更是害群之馬，其危害性不容忽視。呆滯庫存的字面意思就是“呆”或“滯”的庫存，一般指暫時不用，也可能永遠無法使用的庫存，這類庫存具有貶值、毀損等風險，過高的呆滯庫存，甚至可以拖垮整個企業(yè)。本文以C公司為例來談談紅木家具企業(yè)如何“消滅”呆滯庫存，希望給業(yè)內帶來啟示。

　　(附：C公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)，致力于紅木家具領域，至今已穩(wěn)步發(fā)展了20年。但是最近5年，其公司的呆滯庫存占總庫存比重均高于5%，這是個非常危險的信號。特別是2015年，其呆滯庫存占存貨高達11.63%，2016年雖有回落，但控制效果并不理想，2017年依然處于平穩(wěn)上升狀態(tài)中。這種情況已經嚴重影響了C公司的資金周轉、庫存的有效使用，不斷上升的呆滯庫存使企業(yè)付出巨大的人力物力管理成本，這一問題必須得到盡快解決。)

　　呆滯庫存管理現(xiàn)存的問題

　　3-6個月的庫存未納入呆滯庫存管理

　　經詢問C公司管理層，他們將6個月以上未動用的庫存列為呆滯庫存。但是C公司為接單式生產，接到客戶訂單后開始備料生產，從庫存領用到產品生產完成的周期一般為一個月內，除去特殊因素外，產品如有訂單生產，所使用原材料或半成品基本不會超過三個月不移動。同時，依據(jù)紅木家具行業(yè)庫存管理經驗，三個月未動用之庫存應納入呆滯庫存管理。C公司因在庫存管理上對呆滯存貨范圍的寬松，使得3-6個月內未動用的庫存沒有及時確認原因和處理對策，在管理上存在疏漏。經研究，2016年6月到2017年2月，C公司的3-6個月庫存數(shù)據(jù)，金額已占到6個月以上庫存的一半，占庫存總額約5%，且呈上漲趨勢。3-6個月庫存已對C公司資金及倉儲保管造成不小的影響，應訊速劃分為呆滯庫存進行處理。

　　新產品物料的呆滯庫存日趨嚴重

　　近幾年受到房地產行業(yè)不景氣的影響，部分客戶的訂單銳減，C公司在產品開發(fā)和客戶開發(fā)上面臨嚴峻考驗。在整體消費市場疲軟的行情下，其公司管理層決定放棄部分低毛利產品，加大研發(fā)投資力度，改變產品種類，開發(fā)符合市場需求的新產品。因投入大量研發(fā)材料，試產新產品，產生較多庫存，但對這些庫存并未制定合理管理策略，研發(fā)單位將試產產品入庫之后就沒再進行追蹤管理，且在生產過程中不斷發(fā)生設計變更，只有最終獲得客戶認可的高品質產品才有進一步接訂單的機會。因為研發(fā)階段不能用于生產出貨的材料 疏于及時管理，造成C公司新產品物料的呆滯現(xiàn)象日趨嚴重，成為公司急需解決的庫存問題之一。

　　對舊有呆滯庫存缺乏處理力度

　　C公司呆滯庫存都是6個月以上未動用的，當財務和倉庫反映出來時常常是市場早已無需求，只能等客戶后續(xù)訂單里面能否共用到部分料件，故都暫緩處置，繼續(xù)等待。這些舊有呆滯庫存未得到及時處理，新的呆滯又不斷產生，使得呆滯庫存越滾越多。因呆滯庫存的責任單位是倉庫，而導致庫存長期存庫不使用的原因卻有很多，大部分與業(yè)務、研發(fā)、采購單位關系較大，而這些單位并未對庫存呆滯負起相應管理責任，僅僅在倉庫反映追蹤時做些原因回復和建議對策，實際處理力度較弱。C公司目前使用的ERP系統(tǒng)也不能對呆滯庫存管理工作提供有效支持，基本靠人工分析處理，時效性和準確性也不佳。

　　呆滯庫存已經造成諸多不利影響

　　C公司對供應商貨款一般付款期為30-90天，而呆滯庫存最早反映時間為180天以后，這會導致供應商貨款支付在前，發(fā)現(xiàn)呆滯在后，如呆滯不及時處理，會使公司墊資3個月以上，導致公司資金使用效率低，影響日常運營的現(xiàn)金流，具有極大的經營風險。甚至有些貨款是C公司向銀行借款支付，更使公司承擔較高利息成本和承受到期支付的壓力。

　　紅木家具行業(yè)的競爭原本就非常激烈，而C公司所處區(qū)域人工費用還相對較高，利潤空間有限，能支撐C公司在市場占有一席之地的是因為長年在業(yè)內的聲譽。但隨著競爭者越來越多，想要維持較好的競爭力，公司成本控制和內部管理優(yōu)化顯得更加重要。在用人費用每年持續(xù)高漲的形勢下，成本控制更多來自材料降價及存貨周轉。如果C公司能將呆滯庫存預防機制建立起來，減少或避免呆滯庫存的產生，提高庫存周轉速度和資金回籠速度，減少倉儲費用，那么，C公司的市場競爭力將會得到很大提高。

　　“消滅”呆滯庫存的具體策略

　　面對復雜多變的市場環(huán)境，傳統(tǒng)的庫存管理模式早已不能給企業(yè)正確的庫存管理資訊，甚至可能誤導企業(yè)。庫存的存在本身就是因為信息堵塞和封閉，這里不僅包括企業(yè)各部門之間的信息交流，更多的是企業(yè)和企業(yè)之間的信息共享與交流。為了避免“信息孤島”和“各自為政”所產生的庫存風險，筆者從供應鏈優(yōu)化的角度提出“消滅”呆滯庫存的幾點策略。

　　建立供應商庫存管理模式(VMI)

　　C公司呆滯庫存比重較大的是客戶取消訂單所致。因C公司庫存管理采用的是傳統(tǒng)方法，在需求預測發(fā)生變化時無法做出及時的調整，導致庫存壓力急劇變大。而上游供應商對C公司都是以PO采購單交貨管理，未參與共享C公司的訂單和庫存信息，也不對C公司取消訂單負相應責任。也就是說，C公司和供應商之間無共同的庫存管理政策和目標，各自管理、各自庫存，在這種情況下，無論是C公司還是其供應商，都有庫存問題困擾。

　　建議C公司引入VMI庫存管理機制，并要求供應商每次供貨數(shù)量減少，一般只滿足3天的用量，使供應鏈上的企業(yè)共享生產、銷售、需求等信息，在面臨市場需求變化時，能夠迅速做出調整，以避免產生呆滯庫存。具體來說，實施VMI有如下三個優(yōu)點：

　　第一，提高庫存周轉率，提升服務水平和客戶滿意度。在VMI管理模式下，供應商能夠有效減少需求預測的不確定性，及時協(xié)調生產和配送，減少安全庫存的儲備，降低倉儲和送貨成本，從而提高整體服務水平。舉個例子，寶潔公司實施VMI 3個月后，銷售數(shù)量增加40%，中心倉庫周轉時間降低50%，店面?zhèn)}庫周轉時間降低17%，缺貨率也降低了40%，大大提升了公司服務水平，降低庫存成本和資金成本，提高了運作效率。

　　第二，降低存貨水平，將資金用于核心業(yè)務。上游供應商管理庫存，下游客戶則可以從庫存陷阱中走出來。下游客戶不需再增加采購、進貨、收貨、檢驗、入庫、保管等工作，能節(jié)省人力、物力、財力，以集中更多資金和人力物力資源，用于提高企業(yè)的核 心競爭力。

　　第三，整合減少供應商數(shù)目，增強與供應商的合作伙伴關系。實施VMI需要供應商經濟實力雄厚，有強大的倉儲和貨物運輸能力。所以在實施前，必定會對現(xiàn)有供應商進行清理整合，大大減少現(xiàn)有供應商數(shù)量，從而能與精簡后的供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系并保持長期合作。此時供應商的忠誠度會大大加強，在擁有穩(wěn)定客戶的情況下，他們會花費更多精力在提升庫存管理水平，提升物流管理能力，加強與供應鏈下游企業(yè)的緊密聯(lián)系和溝通等方面。這將使得整個供應鏈呈穩(wěn)定狀態(tài)，供應鏈里的各個企業(yè)能獲得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)共贏。

　　打通上下游資訊通道

　　C公司在上下游資訊傳達上并不及時，且有人為疏忽遺漏導致的物料訂單未取消或生產計劃未取消，而給公司造成不必要的呆滯存貨。C公司應建立完整通暢的客戶與供應商溝通渠道，在客戶取消訂單或公司產品變更時，迅速取消生產計劃及通知供應商取消未交訂單。同時，業(yè)務部應對客戶取消訂單迅速做出反應，以積極態(tài)度和客戶談判取消訂單造成的損失如何賠償，庫存如何消化等，進而為公司減少損失。采購部也同步需與供應商確認已交庫存是否可以折扣再賣回給廠商，未交訂單取消交貨等。另一方面，要淘汰部分無法配合公司溝通需求的供應商，再開發(fā)新的、成熟的優(yōu)質供應商，將愿意主動溝通、服務水平高的供應商作為主供應商，風險承擔能力有限，但交貨靈活性較好的小型供應商作為輔助供應商。這樣既可減少訂單變化導致的損失，又可以在生產發(fā)生異常的時候臨時調貨，確保對客戶準時交貨，提高服務質量。

　　警惕新產品導入而產生的庫存

　　企業(yè)應在新產品開發(fā)前做好市場調研及客戶調查，另需結合企業(yè)本身條件考慮，切忌盲目入市，導致投入大量研發(fā)材料、人力、資金后項目又夭折，留下一堆庫存形成無法消化的呆滯物料。C公司2016年就有一款產品是因上市不到兩個月，市場需求不如預期，而草草收場，留下已做好的庫存和部分未投入的材料變成呆滯庫存。企業(yè)導入新產品應符合市場需求，迎合市場需求，準確判斷市場需求，以預防呆滯庫存的產生。

　　改進采購策略

　　C公司有些核心料件的采購周期特別長，有時長達半年。正因為采購周期太常，C公司緊張未來缺貨無法滿足客戶需求，故在已有需求訂單上會設置安全庫存。因為C公司對供應商采取下確定PO(采購訂單)的采購制度，一旦后續(xù)客戶訂單減少或取消，這些核心料件不可避免地成為C公司買單的庫存，在與客戶協(xié)商賠償?shù)穆L時間里淪為占用資金、花費管理成本的呆滯庫存。因此，C公司需改進庫存管理，對于核心物料，因其總價值占庫存比例較高，公司應嚴格要求不允許設立安全庫存，可采取挑選合適供應商，調整采購策略的方式?？蛇x擇將這些料件作為通用料件的供應商，C公司將確定PO制改為下預測PO(采購訂單)，這樣不僅能給C公司彈性取消訂單的空間，也不會給供應商造成庫存風險，因為即使C公司取消訂單，也依然可以轉賣給其他客戶。

　　舊庫存處理

　　C公司因大量開發(fā)新產品而頻繁進行設計變更，在設計變更時，存在的舊庫存不能得到及時處理，障礙主要在研發(fā)部門與倉庫、采購部的溝通欠佳。研發(fā)單位在新料件投入使用時，需先通知倉庫清理舊庫存，并明確舊庫存是延用還是不能使用，如延用需在新料件建立于系統(tǒng)時就與舊料件建立替代關系，然后才可依據(jù)系統(tǒng)計算買料，以防多購料。如舊料件不可延用，應速請采購確認是否可轉售給供應商，或在市場上尋求其他需要其的買家。切不可急于新料件的使用而忽略舊庫存的處理，使得6個月后形成呆滯才來分析原因，那便早已是明日黃花，無法處理了。

　　ERP系統(tǒng)的改進

　　C公司為提高對客戶的服務水平，應淘汰現(xiàn)有ERP系統(tǒng)，逐步導入功能更加強大和符合國際標準的SAP系統(tǒng)。在SAP系統(tǒng)上可以實現(xiàn)很多新功能，能有效預防目前存在的一些呆滯庫存在未來的再次產生。

　　比如SAP系統(tǒng)的批次管理功能，從進貨到領料到入庫到出貨都有完整的記錄表，能從出貨追蹤到哪一個批次的進貨材料，也能使倉管員分辨批次進貨時間，進而嚴格遵守先進先出法則發(fā)料。同時，批次管理也可避免混料，保證物料領用的正確性。另外，在批次管理下，能實現(xiàn)庫存庫齡的準確計算，其不再以庫存最后一次異動日期為呆滯起算日，從而改進已經呆滯的庫存沒被揭露的現(xiàn)狀，增強呆滯庫存的信息管理。

　　管理機制上的改進

　　第一，明確呆滯管理責任。C公司應明確業(yè)務部、倉庫、研發(fā)單位及采購部對呆滯庫存的責任，而非僅由倉庫反映實際情況，無相關單位承擔責任。例如客戶訂單取消責任在業(yè)務部，設計不當責任在研發(fā)單位，生產品質異常責任在制造，倉儲管理不當責任在倉庫，采購多買料責任在采購。各相關單位應將呆滯庫存納入績效考核指標，建立獎懲制度，以預防和減少呆滯庫存的產生。

　　第二，找原供應商消化呆滯庫存。如原供應商能原價購回，則是最理想、最完美的解決方式，但實際情況通常是即使供應商正好對此物料有需求，也會要求折價。因為物料呆滯太久，品質無法保障，供應商一般不愿意購回。這時，C公司可以利用供應商評分體系，與供應商談判，將愿意回購的供應商進行加分，用于考核供應商成績，建立長期合作關系。但C公司的有些供應商是客戶指定的，在談判力度上C公司并無法占據(jù)上風，此法只適用于與公司能長期合作關系良好的供應商。

　　第三，建立競價機制。目前C公司出售呆滯材料的渠道非常有限，無專人處理呆滯庫存的轉售。建議C公司可以效仿其他行業(yè)的競價銷售模式，先根據(jù)呆滯料件屬性分類尋找可長期合作的分銷商，當有呆滯料件時，將信息發(fā)給分銷商，有意愿收購的來競價，價高者獲得購買權。公司也可依據(jù)市場價格先出能接受的底價，再由分銷商競拍。

　　第四，組建專門小組處理呆滯。為提高呆滯庫存處理的效率，C公司可成立專門的呆滯處理小組，由財務部門、倉庫、采購部門、業(yè)務部門、行政部門指定人員擔任成員，呆滯庫存不再像舊模式一樣僅由財務部門發(fā)出呆滯庫存明細表，相關單位回復對策即可，以至于呆滯庫存是否有處理則沒有單位和人員監(jiān)管?，F(xiàn)在呆滯庫存處理責任落實到處理小組的人員身上，財務為反映和監(jiān)督單位，負責呆滯報表資料的提供和呆滯處理進度的追蹤匯報;采購確認能否給供應商購回;業(yè)務負責尋找分銷商，并與分銷商協(xié)議銷售模式;行政負責銷毀和打包出售無法消化的呆滯庫存。

　　總之，在紅木家具行業(yè)里，高庫存則就是高風險，呆滯庫存對企業(yè)資金占用、倉儲成本、盈利水平都有很大影響。因此，廣大紅木家具企業(yè)應積極采取有效措施避免呆滯庫存的產生，提高庫存使用效率，增加企業(yè)競爭力。

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