電信運營商改革之路上的四大硬傷

　　4G牌照發(fā)放后，首先在4G品牌造勢上中國移動和中國電信已經(jīng)打得熱鬧：前者早在4G牌照發(fā)放前就將新品牌“和”的情況甚至部分細(xì)節(jié)在各種渠道曝光;而后者則展開了針鋒相對的立體式4G品牌宣傳天上有飛艇，地上有黃金地段的大型戶外廣告，再就是旗下專業(yè)網(wǎng)絡(luò)媒體。顯然，各大運營商都將4G布局作為未來新破局的關(guān)鍵。

　　雖然中國電信運營商的改革一直在推進(jìn)，但到了4G時代，受到OTT挑戰(zhàn)的運營商們的改革發(fā)展更加迫切，而運營商的改革道路上至少存在四大硬傷需要加以解決。

　　硬傷一：市場的與非市場的如何處理?

　　新的政府班子上任伊始就提出要進(jìn)一步理順政府職能，讓政府的歸政府，市場的歸市場。我們知道，國有企業(yè)是一個非常特殊的市場經(jīng)濟(jì)主體，對于國有企業(yè)，既要談經(jīng)濟(jì)效益，也要談社會責(zé)任，談道德血液。因此，國有企業(yè)就是政府職能不清晰在經(jīng)濟(jì)活動中的一個典型代表。

　　電信運營商作為特大型國有企業(yè)，除了要按照市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律參與競爭外，同時又承擔(dān)了一些特殊的使命。普遍服務(wù)根據(jù)經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織OECD的定義，所謂普遍服務(wù)就是任何人在任何地點都能以承擔(dān)得起的價格享受電信業(yè)務(wù)，而且業(yè)務(wù)質(zhì)量和資費標(biāo)準(zhǔn)一視同仁。它傳達(dá)了普遍、平等、可支付三個方面的基本含義就是其中的一項。但顯然，普遍服務(wù)并不是市場化的一種方式。對于這塊，雖然電信運營商可以通過各種價值補(bǔ)償機(jī)制獲得補(bǔ)貼，但這勢必對企業(yè)的管理等造成一定的影響，而有的國家或者地區(qū)也有由一家電信運營商專門承擔(dān)普遍服務(wù)的做法。

　　因此，如何進(jìn)一步區(qū)分電信運營商市場的和非市場的關(guān)系，這個顯然是更高層的政府對國有企業(yè)管理的調(diào)整所決定的。作為電信運營商之一的中國電信，首先在市場化的道路推進(jìn)上還要受到這個先決條件的影響。短期內(nèi)市場化的效果要打折扣。

　　硬傷二：如何建立未來市場競爭的有效體制機(jī)制

　　中國電信提出“一去兩化”的提法也代表了運營商總體發(fā)展方向，即去電信化、差異化和市場化。一去兩化的目標(biāo)就是市場化。這也是與十八屆三中全會提出的“要更加突出市場對資源配置的決定性作用的精神”是一致的。但個人理解，對于電信運營商而言，市場化與互聯(lián)網(wǎng)化是可以畫上等號的。

　　電信運營商除相互間的競爭外，未來面臨的更多是來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭，甚至是虛擬運營商的競爭。如何建立更加適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)打法的體制、機(jī)制，這是運營商需要解決的問題。運營商是產(chǎn)業(yè)資本的打法，而互聯(lián)網(wǎng)是風(fēng)險資本的打法。電信運營商為了尋求發(fā)展突破，必然還會不遺余力地在增值業(yè)務(wù)方面加大力度，雖然筆者認(rèn)為電信運營商天生就不具備這樣的能力，而是應(yīng)該安心將做好管道作為生存第一大計。BAT已經(jīng)很龐大了，但他們再龐大，相比電信運營商的體制機(jī)制來說依然顯得非常靈活。

　　近日，有電信業(yè)專業(yè)媒體人士撰文透露，中國電信已經(jīng)從組織機(jī)構(gòu)上進(jìn)行了新一輪的調(diào)整，意在通過更加集約化的方式優(yōu)化資源配置，提升渠道能力，謀求實現(xiàn)新網(wǎng)絡(luò)、新電信的目標(biāo)。但我們也可以看到，組織架構(gòu)的調(diào)整一直在進(jìn)行，調(diào)整了這么多年仍然沒有有效解決這個問題。而且，從集團(tuán)到省一級組織架構(gòu)的頻繁調(diào)整帶來了不少負(fù)面因素，由于人事更迭過于頻繁，也影響到了業(yè)務(wù)的開展。

　　硬傷三：體制機(jī)制創(chuàng)新，刀劍上跳舞，空間有限

　　我們也可以從運營商過往業(yè)務(wù)創(chuàng)新和最近一些新舉措來看看運營商體制機(jī)制的艱難創(chuàng)新。

　　中國移動算是運營商的輕騎兵，當(dāng)年設(shè)立的時候沒有什么負(fù)擔(dān)，網(wǎng)絡(luò)是全新的。在SP業(yè)務(wù)發(fā)展過程中不滿足于服務(wù)提供商拿大頭，為了獲得更多市場利益大刀闊斧地進(jìn)行了業(yè)務(wù)基地化創(chuàng)新，事實上也取得了不錯的成績——但附帶的是嚴(yán)重腐敗問題，多年來大案要案不斷;而當(dāng)行業(yè)從傳統(tǒng)SP業(yè)務(wù)向新的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用升級，這種創(chuàng)新的不足也暴露無遺，比如移動的飛信業(yè)務(wù)等。

　　以中國移動這樣的體量無法根本扭轉(zhuǎn)競爭格局。而后來者中國電信的基地業(yè)務(wù)/公司，放到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭中去也都是差不多的情況。為了深化改革和創(chuàng)新，減少電信運營商傳統(tǒng)大網(wǎng)的管理體制機(jī)制和思維對創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的束縛，有的運營商提出建立新興業(yè)務(wù)體制機(jī)制隔離體系的新方案，旨在將傳統(tǒng)大網(wǎng)業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)新興業(yè)務(wù)進(jìn)行隔離，從組織架構(gòu)的設(shè)置、人員聘用、考核激勵等方面予以創(chuàng)新設(shè)計。

　　但是筆者分析認(rèn)為這樣的設(shè)計最終存在一個關(guān)鍵卻未能解決的問題，即創(chuàng)新必須要有好的試錯機(jī)制。我們知道，互聯(lián)網(wǎng)新興業(yè)務(wù)的失敗幾率很高，而且失敗的代價也很大。在這種情況下，失敗后的責(zé)任誰能承擔(dān)?10個業(yè)務(wù)創(chuàng)新，1個成功、9個失敗，雖然1個成功創(chuàng)造的價值增值可能超過另外失敗的9個價值損失的總和，但另外9個失敗的業(yè)務(wù)該怎么處理?這不是運營商自身能夠回答的。因此，體制機(jī)制的創(chuàng)新，其實空間有限。

　　硬傷四：產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，難以達(dá)成共識

　　3G時代運營商提出的流量經(jīng)營，從產(chǎn)生的實際經(jīng)濟(jì)價值來看，還沒能有效支撐電信運營商的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。當(dāng)微信出現(xiàn)后，OTT之爭加劇了運營商與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)間的競爭關(guān)系——運營商們總是習(xí)慣性地思考自己如何從產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展角度重新整合資源;而流量經(jīng)營尤其是流量后向經(jīng)營被不少人認(rèn)為是產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)一個可能突破點。

　　筆者曾經(jīng)認(rèn)為利用運營商最具核心價值和掌控力的管道優(yōu)勢，以流量后向經(jīng)營為突破口整合是個很好的突破點?；咀龇ㄊ牵呵跋?qū)V大公眾用戶進(jìn)行大幅度資費降價，從而有效化解不“壟斷指責(zé)”讓群眾滿意;前向企業(yè)端，較大幅度的提高IDC資費，從而迫使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)改變以免費為主的打法;而移動側(cè)通過流量后向經(jīng)營方式，由提供互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的企業(yè)為業(yè)務(wù)使用者支付數(shù)據(jù)流量費用，從而進(jìn)一步改變互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的現(xiàn)行模式。

　　但從實際情況來看，首先向公眾用戶大幅下降資費和向企業(yè)郵箱大幅提供IDC機(jī)房租賃費的方式不大可能，因此只剩下流量后向經(jīng)營模式。筆者在《運營商流量經(jīng)營，前向悲壯，后向悲劇》一文中對運營商在這塊創(chuàng)新并不看好——一方面，運營商之間很難達(dá)成共識這樣玩;另一方面，運營商自身的管道還不具備這樣的能力，然而等到具備之時，可能又錯過了最好的嘗試期不過，如果虛擬運營商發(fā)牌，一些領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)申請到牌照，也不排除他們用事實上免費的方式倒逼運營商。

　　2013年8月份，李總在上?？疾旃ぷ鞯臅r候，三問上海要改革還是要政策，上海表態(tài)要改革。但是，當(dāng)改革面臨繞不過去的硬傷，先要“療傷動刀”又成為改革的前提。因此，對于中國的電信運營商們來說，目前的改革只能伴隨政府對國企管理體制機(jī)制的改革同步進(jìn)行。但現(xiàn)實的矛盾是，這樣就很難和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行正面競爭。所以，還是那句話，電信運營商要遏制進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用業(yè)務(wù)的沖動，首先把管道和管道有關(guān)的工作做好。

來源：虎嗅網(wǎng)

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