擁抱電子商務(wù)，運營商如何實現(xiàn)基因之變？

　　在各大運營商2013年的營銷服務(wù)和業(yè)務(wù)發(fā)展中，“電子商務(wù)”頻現(xiàn)身影，但運營商對電子商務(wù)絕非是剛剛試水。自2000年，各大運營商網(wǎng)廳建設(shè)、移動夢網(wǎng)、互聯(lián)星空、商務(wù)領(lǐng)航等產(chǎn)品的層出不窮，都可看成是運營商向電子商務(wù)頻頻招手之舉。2012年的“雙十一”這個由電商創(chuàng)造的銷售盛宴中，也不乏電信運營商的身影。

　　然而，電信企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在基因上畢竟有著太多的不同。風(fēng)風(fēng)火火近十年，運營商的電子商務(wù)并沒有如火如荼地發(fā)展起來。仔細(xì)研究電信運營商在“雙十一”中的主銷售品仍多為合約手機、無線上網(wǎng)卡、充值卡等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。在看似光鮮的數(shù)字背后，運營商在電子商務(wù)領(lǐng)域的尷尬也初現(xiàn)。

　　尷尬一：渠道、平臺還是價值鏈？

　　建議：平臺派、價值鏈派還有想象空間，渠道派會讓電子商務(wù)戰(zhàn)略淪為降低運營成本的工具，需要盡快解決平臺的定位問題。

　　各大運營商的經(jīng)營布局反映了其對電子商務(wù)的認(rèn)知程度。從目前各大運營商的市場運營策略和行為來看，其對電子商務(wù)的定位大致可以分為三類：渠道、平臺和價值鏈。

　　渠道定位是運營商把電子商務(wù)視為自有業(yè)務(wù)的線下渠道的線上擴展和一種更低成本的業(yè)務(wù)銷售方式。因此無論運營商電子渠道是自建還是合作，都是為了解決如何擴大自身銷售規(guī)模的問題。其中不同運營商的定位稍有不同。例如，中國移動就以自主建設(shè)電子渠道策略為主。比方說地方公司的網(wǎng)站已經(jīng)面向客戶呈現(xiàn)了統(tǒng)一的兩店四區(qū)風(fēng)格（號碼旗艦店、手機旗艦店，產(chǎn)品區(qū)、充值區(qū)、優(yōu)惠區(qū)、服務(wù)區(qū)）。而中國電信則由于社會實體渠道相比中國移動實力稍弱，主要實施合作策略，與大型電子商務(wù)企業(yè)如淘寶、京東開展戰(zhàn)略合作。

　　平臺定位則把電子商務(wù)視為合作開放的平臺，致力于打造一個集物流、支付、服務(wù)于一體的電子商務(wù)平臺，以擺脫對互聯(lián)網(wǎng)大型電子商務(wù)企業(yè)的依賴。盡管中國聯(lián)通在2010~2012年階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的描述中仍然以“新型電子渠道建設(shè)”為目標(biāo)，但隨后其電子商務(wù)部的成立、電子渠道的逐步開放，或許可以視為一種平臺策略的雛形。中國電信各省級公司早在2005年就與一些電子商務(wù)企業(yè)合作推出地方的電子商務(wù)平臺，例如武漢電信和8848的合作、廣東電信與思科的合作。但是這種合作多在省級公司層面，在集團全網(wǎng)統(tǒng)一運營方面并沒有形成合力，也導(dǎo)致了后來在市場上對電信產(chǎn)品定位不清、企業(yè)認(rèn)同度不清等問題。中國移動旗下的設(shè)計院、江蘇公司、廣東公司、終端公司以及電商基地等也都開始了電子商務(wù)的布局，甚至醞釀成立集團層面的電子商務(wù)公司。

　　價值鏈定位則是從整個ICT產(chǎn)業(yè)的價值鏈條出發(fā)，運營商作為價值鏈中的一環(huán)進行電子商務(wù)的嘗試。如果說渠道定位是嘗試電子商務(wù)B2C的環(huán)節(jié)，平臺定位是B2B、B2C的混合嘗試，那么價值鏈定位則是運營商對垂直電商的又一次嘗試。2009年中國移動率先依托自身集中采購與信息化系統(tǒng)優(yōu)勢，按照“一個門戶、兩個平臺”（即供應(yīng)商門戶、B2B互聯(lián)交易平臺、電子采購平臺）的架構(gòu)，集中建設(shè)了先進的B2B電子商務(wù)系統(tǒng)，面向企業(yè)級客戶推出B2B電子商務(wù)服務(wù)。中國移動在全集團建設(shè)了統(tǒng)一的“一套流程、兩級管理”的集中采購管理體制，還在浙江義烏和江西景德鎮(zhèn)建立了集中采購基地，與超過300家合作伙伴實現(xiàn)B2B互聯(lián)。

　　三大運營商已經(jīng)在B2C、B2B領(lǐng)域廣泛應(yīng)用電子商務(wù)，但本身就復(fù)雜的產(chǎn)品加之交叉的客戶群，運營商并沒有很好地解決電商平臺的定位問題，運營商應(yīng)用電子商務(wù)究竟要達到如何的產(chǎn)業(yè)定位，如何實現(xiàn)價值鏈上的增值，現(xiàn)在都還是混沌狀態(tài)。如果說平臺派或者價值鏈派對于電信運營商的電子商務(wù)之路還有想象空間的話，那渠道派則實在令人擔(dān)憂。因為如果把電子渠道看作線下渠道的補充或者替代，所謂電子商務(wù)就有可能淪為電信運營商價格戰(zhàn)的線上渠道或者降低運營成本的一種工具。

　　尷尬二：地域經(jīng)營模式怎么適應(yīng)共享互聯(lián)精神？

　　建議：大部分的增值業(yè)務(wù)本地化屬性越來越弱，可考慮提供全程全網(wǎng)的通信服務(wù)和體驗。

　　雖然在理論界對電子商務(wù)尚無統(tǒng)一的定義，但是電子商務(wù)是以互聯(lián)網(wǎng)和信息化技術(shù)為基礎(chǔ)的觀點已是共識。隨著互聯(lián)網(wǎng)與商業(yè)進一步滲透，商業(yè)進一步互聯(lián)網(wǎng)化，“要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)”的趨勢越來越明顯。電子商務(wù)從其誕生的第一天起，就繼承了互聯(lián)網(wǎng)降低信息成本、減少信息不對稱的精神衣缽，使人類進入了“直接”經(jīng)濟時代。在此基礎(chǔ)上，消費者的需求和行為也發(fā)生了根本性的變化。消費者由于選擇范圍的顯著擴大，可以在短時間內(nèi)通過網(wǎng)絡(luò)方便地進行貨比三家，找到理想的供應(yīng)商。因此，消費者的需求更加個性化、多樣化，消費者可直接參與生產(chǎn)和商業(yè)流通，向商家主動表達自己對某種產(chǎn)品的欲望，定制化生產(chǎn)將變得越來越普遍。從而，消費者的消費行為變得更加理智。

　　然而，運營商的運營模式仍是基于傳統(tǒng)通信網(wǎng)絡(luò)、非常明顯的本地網(wǎng)經(jīng)營模式。消費者在不同的城市之間轉(zhuǎn)換必須以本地的號碼加之本地的套餐才能獲得更加經(jīng)濟的服務(wù)。這種經(jīng)營模式實際上還是以語音產(chǎn)品或者說還是以網(wǎng)絡(luò)建設(shè)為主導(dǎo)思想的管理模式，并不能滿足電子商務(wù)環(huán)境下消費者的需求。隨著電信市場的進一步開放，按照電子商務(wù)的商業(yè)邏輯，手機號碼就像是消費者的另一個身份證，消費者完全可以根據(jù)自己的需求，跨省選擇更加經(jīng)濟便利的通信服務(wù)。號碼資源和套餐產(chǎn)品完全可以松綁，真正做到全網(wǎng)的運營，然而我們現(xiàn)在很難看到在一個本地網(wǎng)銷售另一個本地網(wǎng)的電信產(chǎn)品。因此就不難理解微信為何如此嚴(yán)重地沖擊著傳統(tǒng)運營商的市場，運營商為何難以擺脫被管道化的命運。

　　實際上仔細(xì)研究一下目前運營商提供的產(chǎn)品和服務(wù)，除了固話和寬帶的接入需要本地化之外，大部分的增值業(yè)務(wù)本地化屬性越來越弱。那么為什么不能在提升全網(wǎng)質(zhì)量的同時，提供全程全網(wǎng)的通信服務(wù)和體驗？

　　尷尬三：蜻蜓點水式的跟隨如何趕上網(wǎng)狀發(fā)展的步伐？

　　建議：利用資金優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢嘗試上下游企業(yè)的供應(yīng)鏈融資創(chuàng)新，然后圍繞這一宗旨進行物流、信息流和資金流的匹配、監(jiān)管和風(fēng)險規(guī)避。

　　電子商務(wù)的本質(zhì)是通過IT手段，在信用機制的保證下，使企業(yè)的信息流、物流和資金流三流合一，在減少交易成本的同時快速滿足消費者的需求。因此，一個完整的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，至少應(yīng)該具備商務(wù)平臺、物流、支付、信譽與核心的IT能力這五大基本要素。

　　隨著電商和各種產(chǎn)業(yè)的不斷融合以及技術(shù)的進步，信息流、資金流和實物流之間的滲透更加深入，呈網(wǎng)狀發(fā)展。新的商業(yè)模式也層出不窮，比如這幾年頗熱的供應(yīng)鏈金融及最近馬云的“菜鳥”網(wǎng)絡(luò)。

　　然而，盡管電信在五大要素方面都有涉獵，但也都是獨立地進行嘗試，離電商生態(tài)系統(tǒng)的目標(biāo)還相去甚遠(yuǎn)。運營商在天貓有合作的旗艦店，有自建的物流系統(tǒng)，也進行了移動支付的研發(fā)，但是這些蜻蜓點水式地跟隨，并沒有形成企業(yè)的核心競爭力。直觀看來，相對其他行業(yè)，電信運營商在電子商務(wù)方面的優(yōu)勢也顯而易見：具有安全穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，有穩(wěn)定而龐大的客戶群體，目標(biāo)用戶使用網(wǎng)絡(luò)的頻率高，具備品牌優(yōu)勢和強大的行業(yè)影響力，有豐富的電子渠道和實體營業(yè)廳等。但是如果不在這些優(yōu)勢方面做些創(chuàng)新的應(yīng)用和整合，很難擺脫為他人作嫁衣的命運。比如，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢也使其具有天然管道化的優(yōu)勢；穩(wěn)定而龐大的客戶群體，為虛擬運營商、增值業(yè)務(wù)商提供了肥沃的利潤土壤；很難說運營商廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)不會成為“菜鳥”整合的對象。

　　要說為什么從五要素分析中無法得出運營商的優(yōu)勢？這又回到了定位尷尬的命題。不妨也“去電信化”，想象一下新的業(yè)務(wù)模式：例如，在B2C的應(yīng)用上，阿里已經(jīng)建立了一個近乎完美的電商帝國，運營商就可以利用其現(xiàn)有的工具和要素進行電商的布局和嘗試。在B2B的市場中，運營商為何不利用資金優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢嘗試上下游企業(yè)的供應(yīng)鏈融資創(chuàng)新，然后圍繞這一宗旨進行物流、信息流和資金流的匹配、監(jiān)管和風(fēng)險規(guī)避？這種差異化的增值業(yè)務(wù)方案或許能為企業(yè)帶來新的利潤增長點。

　　尷尬四：線上線下的渠道沖突怎樣解決？

　　建議：探索混合營銷渠道新的運作模式與沖突協(xié)調(diào)機制，達到營銷渠道上下游協(xié)調(diào)和不同渠道利益之間的平衡。

　　發(fā)展電商已經(jīng)成為各大運營商的戰(zhàn)略之舉，然而在大力發(fā)展電商的同時，運營商從前建立的渠道體系將面臨巨大的挑戰(zhàn)。

　　以中國電信為例，從2003年到2005年，中國電信已初步建成了以大客戶經(jīng)理、商業(yè)客戶經(jīng)理、公眾客戶社區(qū)經(jīng)理、流動客戶片區(qū)經(jīng)理以及10000號客服中心為核心的“4 1”整合渠道體系。四個主渠道的目標(biāo)客戶特性不同，提供的服務(wù)方式和服務(wù)質(zhì)量也有很大差異。后來，為了順應(yīng)市場環(huán)境變化和客戶需求調(diào)整，又將渠道劃分為：直銷渠道、實體渠道、電子渠道和社會渠道，總的來說是已經(jīng)構(gòu)建了線上、線下的渠道體系。

　　但問題是隨著線上渠道的建立，渠道沖突也隨之而來，如庫存分配沖突（緊俏貨源在渠道間的分配）、渠道銷售沖突（線上線下渠道互相競爭）、客戶感知沖突（客戶在線上渠道和線下渠道獲得的服務(wù)方式不一致）等。如何演繹電信行業(yè)的電商應(yīng)用O2O模式問題又?jǐn)[在眼前。

　　以電信運營商為代表的O2O模式與傳統(tǒng)企業(yè)的O2O既有相似之處，又有一定差異。傳統(tǒng)意義上的O2O模式是指線下商家利用線上渠道將互聯(lián)網(wǎng)流量轉(zhuǎn)變?yōu)榫€下的實際客戶，彌補實體店由于地域限制而客流不足的缺陷，實現(xiàn)渠道間的協(xié)同和共贏。在這種模式下，線下商家和線上渠道通常都不是同一家公司，線上渠道根據(jù)實際銷售量從線下商家收取傭金和廣告費等中介費用，如一些團購網(wǎng)站、騰訊QQ提供的接入服務(wù)等。而運營商的O2O不但包括Online to Offline（線上到線下），而且還包括Offline to Online（線下到線上）。而且電信運營商O2O整合的不但有客戶資源，還有背后為其提供服務(wù)的庫存資源、網(wǎng)絡(luò)資源等。新的營銷模式帶來了混合營銷渠道的沖突與矛盾。因此，運營商不得不探索混合營銷渠道新的運作模式與沖突協(xié)調(diào)機制，達到營銷渠道上下游協(xié)調(diào)和不同渠道利益之間的平衡。這一點已經(jīng)成為電信運營商向電商邁進中不得不面對的問題。

來源：人民郵電報

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