移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競爭策略

　　硬球這個(gè)詞，顧名思義，在體育運(yùn)動(dòng)中，意味著投擲速度為100公里的頭側(cè)球把氣焰正盛的擊球員逼出本壘。在商業(yè)活動(dòng)中，大多指企業(yè)強(qiáng)硬而有效的競爭策略策略。硬球策略一般用于極其殘酷而且緊張的時(shí)刻，其目標(biāo)是急劇改變競爭地位、鞏固收益、并為下次攻擊做好準(zhǔn)備。盡管硬球策略聽起來有些難以接受，但重要的是在彼此犬牙交錯(cuò)，彼此相互交融的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，它可以牢固捍衛(wèi)或者有效提升企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)江湖中的地位。一般而言，使用硬球策略包含五種方式。

　　第一種硬球策略：摧毀對方的利潤寶地。

　　任何企業(yè)都會有自己的利潤寶地，這是一個(gè)公司賺錢最多的地方，公司可以在此積累財(cái)富，為自己的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。如果有對手開始入侵你的某個(gè)領(lǐng)域，你的對策就是狠狠的打擊它的利潤寶地。

　　在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代直搗對方利潤寶地的打法比比皆是。例如，阿里巴巴推出淘寶運(yùn)用免費(fèi)策略擊敗了eBay中國，小米手機(jī)運(yùn)用高性價(jià)比手段迅速在智能機(jī)市場占有一席之地、亞馬遜的Kindle Fire為了打破蘋果iPad割據(jù)壟斷的平板電腦市場，采取了低于成本價(jià)的方式售賣，趕集網(wǎng)采取免費(fèi)婚介服務(wù)的策略，對主流婚介服務(wù)供應(yīng)商采取了積極的攻擊策略，微信米聊的推出，又直接捍動(dòng)了電信運(yùn)營商的短信市場。

　　在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的過程中，采取直搗利潤池的方式，對自己的競爭對手進(jìn)行強(qiáng)有力的打擊，迅速的壯大自己的市場規(guī)模，是屢試不爽的基本策略。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商家將會頻頻的使用這類策略，鞏固或者強(qiáng)化自己的競爭優(yōu)勢。

　　第二種硬球策略：模仿，然后超越。

　　有些創(chuàng)新者總以為他們的主意妙不可言，并且不希望別人染指，但是事實(shí)上，這個(gè)市場中的強(qiáng)硬者知道的更多，他們的模仿遠(yuǎn)不只是把一個(gè)好點(diǎn)子據(jù)為已有，還必須改進(jìn)。我們可以看到，在中國的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場中，后發(fā)制人的策略往往被巨頭們所頻頻使用。這是由于巨頭們采取的跟隨策略，通過跟隨先行者有價(jià)值的商業(yè)嘗試之后，就迅速的跟進(jìn)拓展，甚至在自己的資源優(yōu)勢基礎(chǔ)上做出更多的創(chuàng)新。

　　在這方面最典型的就是騰迅，對于其它中小型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，通常都采取跟隨策略，當(dāng)發(fā)現(xiàn)這個(gè)方向有利可圖之后，就采取快速的資源聚集，利用自己幾億用戶的強(qiáng)大規(guī)模優(yōu)勢快速趕超。比如說KIK應(yīng)用實(shí)際上并不是騰迅最早做的，但是騰迅的微信一經(jīng)推出，現(xiàn)在已經(jīng)成為最主流的KIK應(yīng)用之一，當(dāng)前用戶已經(jīng)過億。在瀏覽器市場也是如此，UC web在始終建立起手機(jī)瀏覽器的領(lǐng)先地位之后，騰迅瀏覽器快速跟進(jìn)，并且也快速的占據(jù)了一席之地，其它包括騰迅在電子商務(wù)、社交、視頻等方面的強(qiáng)勢跟進(jìn)，都展現(xiàn)了這樣一個(gè)特點(diǎn)。

　　拋開道德上的評判，從商業(yè)本身來考察，這事實(shí)上反映了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)中商業(yè)模式犬牙交錯(cuò)，彼此相互交融的特點(diǎn)。這為巨頭們基于自身的核心優(yōu)勢，快速借鑒已被市場所驗(yàn)證的商業(yè)模式提供了天然的契機(jī)。所以，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)比拼的不是大小，而是快慢。如果一個(gè)商業(yè)構(gòu)思不能很快轉(zhuǎn)換為規(guī)模優(yōu)勢和盈利優(yōu)勢，就很難抵擋得住后起者的借鑒和超越，這就是商業(yè)。

　　第三種硬球策略：借助同盟軍的力量打群架。

　　這一點(diǎn)在CPU領(lǐng)域表現(xiàn)得非常明顯?？梢钥吹剑?dāng)前真正在撼動(dòng)Intel統(tǒng)治性優(yōu)勢的就是Arm 。Arm本來與Intel根本不是一個(gè)量級的對手，Arm只是進(jìn)行CPU里面的IP核設(shè)計(jì)的公司，并且以收取相應(yīng)的IP核的授權(quán)費(fèi)用為收入源。那為什么在智能手機(jī)領(lǐng)域，Arm遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于Intel?甚至Arm已經(jīng)進(jìn)入Intel的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域，如像服務(wù)器芯片這樣的領(lǐng)域呢?

　　很重要的一點(diǎn)是，Arm和它的同盟軍形成了一條強(qiáng)大的價(jià)值鏈與Intel作戰(zhàn)。Arms始終保持著自己在價(jià)值鏈上作為為一個(gè)IP技術(shù)供應(yīng)商的定位，它的下游聚集了如高通這樣一系列芯片設(shè)計(jì)和制造公司,它舉整個(gè)價(jià)值鏈之力與強(qiáng)大的對手周旋。事實(shí)上，Arm運(yùn)用這樣的策略,也暗合了合作伙伴的普遍心理。因?yàn)樵赑C時(shí)代，整個(gè)PC體系被Intel已經(jīng)統(tǒng)計(jì)了很多年了，市場上的主要利潤價(jià)值都流向了微軟和Intel。那么在進(jìn)入到了智能機(jī)時(shí)代后，沒有哪個(gè)市場參與者希望仍然維系這樣的局面。某種意義上講，Arm充分利用了市場上各種商業(yè)力量的這種心理。

　　同樣的案例也表現(xiàn)在安卓操作系統(tǒng)上，為什么Google的安卓操作系統(tǒng)現(xiàn)在成為主流的智能機(jī)操作系統(tǒng)?這事實(shí)上也是緣于在PC時(shí)代，整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)被Wintel體系控制，人們對于微軟存在一種本能的抗拒與反感。而安卓的另外一個(gè)主要競爭對手蘋果，恰恰是一個(gè)封閉體系。因此結(jié)果是，大批巨頭凝聚在安卓的陣營之下，也可以認(rèn)為是Google利用了商業(yè)力量中對于霸權(quán)的排斥，形成了自己的同盟體系。

　　第四種硬球策略：聚焦力量，快速出擊。

　　在競爭中，要形成巨大的壓倒性力量，必須把力量集中，同時(shí)直接迅速地運(yùn)用。理論上你可能有優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢真的可以很容易地迅速獲得并聚焦在一個(gè)點(diǎn)上嗎?你公司各個(gè)部門力量的總和，是否超過競爭對手各部門力量的總和?并且能在戰(zhàn)斗中擰成一股繩嗎?意欲重拳出擊的公司必須做好準(zhǔn)備，必須做好在短時(shí)間內(nèi)凝聚資源、全力以赴出擊的準(zhǔn)備準(zhǔn)備。

　　在B2B市場建立優(yōu)勢的阿里巴巴，在進(jìn)入到C2C市場之前，就凝聚了各部門的精英資源，采取封閉開發(fā)的方式，通過秘密上線運(yùn)營，為淘寶的上線進(jìn)行了大量的周詳準(zhǔn)備。一經(jīng)推出，由于商業(yè)模式的創(chuàng)新性，以及前期所做好的周詳?shù)臏?zhǔn)備，很快對eBay的市場份額發(fā)生了顛覆性的超越。

　　同樣的事情也表現(xiàn)在新浪微博上。在新浪微博推出之前，新浪事實(shí)上已經(jīng)被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)第一陣營拋下，趕超很艱難，微博是趕超的難得機(jī)遇。但是新浪能做微博，別人也能做微博，為什么新浪取得如此巨大的成功呢?那么現(xiàn)在回過頭來看，新浪微博取得巨大成功很重要的原因并不在技術(shù)上，關(guān)鍵在于新浪博能夠在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源聚集，比如說為了爭取把博客上的名人遷移到微博上，新浪幾乎動(dòng)員了全公司所有的人，與明星大家簽約;比如花費(fèi)了大量的精力與政府主管部門溝通，消除其在輿論管制上的擔(dān)憂;包括不遺余力的與自己的內(nèi)容優(yōu)勢相結(jié)合，以求得通過信息豐富性來進(jìn)行微博的快速擴(kuò)散。

　　所以，聚焦策略，與其說是一個(gè)商業(yè)模式策略，更準(zhǔn)確的說是一個(gè)執(zhí)行力上的策略。如果一個(gè)企業(yè)處于劣勢的市場地位，還不能使各部門擰成一股繩全力以赴出擊的話，那恐怕一點(diǎn)趕超機(jī)會都沒有。

　　第五種硬球策略：不被綁架。

　　如果一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式是建立在依賴其它競爭對手基礎(chǔ)之上，這個(gè)商業(yè)帝國即便再大，長期來看也是危險(xiǎn)的。

　　可以看到，由于淘寶大量流量來自百度，最后淘寶決定自己推出一搜，也就是希望自己的流量入口不被別人所綁架，同時(shí)淘寶的信息不再向百度開放，使得大量有價(jià)值的商業(yè)信息只能通過一搜才能獲取，這事實(shí)上就是對于自己核心資產(chǎn)的保護(hù)。Facebook為了趕超Google，整個(gè)Facebook的數(shù)據(jù)拒絕Google的抓取，這也是對于自己核心資源的一種保護(hù)。

　　操作系統(tǒng)平臺也是如此，像諾基亞在整個(gè)呈現(xiàn)頹勢的過程中，塞班系統(tǒng)一路下滑，諾基亞選擇什么樣的平臺成為重振的焦點(diǎn)。這個(gè)時(shí)候，諾基亞清晰地看到自己最主要的威脅來自于蘋果的IOS和谷歌的安卓平臺，因此諾基亞寧可選擇與微軟合作，也絕不會讓自己與長期的敵人合作。諾基亞通過與微軟的合作，把以往塞班平臺上的大量應(yīng)用逐步遷移過來，用時(shí)間換空間。盡管自己的核心平臺已失，但也絕對不能為競爭對手所綁架，這就是諾基亞的競爭底線。

　　移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競爭之激烈，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過一般意義上的商業(yè)形態(tài)，硬球的理念和策略，將在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)江湖中頻頻上演。

來源: 速途　　作者: 沈拓

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