移動互聯(lián)網(wǎng)時代，集客服務(wù)須應(yīng)需而變

　　在移動互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊下，傳統(tǒng)的價值模式已逐漸被重新定義，面對網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和終端技術(shù)的高速發(fā)展，運營商過去主導(dǎo)價值鏈核心的地位正逐漸喪失。作為運營商曾牢牢掌控的集團客戶市場，面對這大潮又該如何應(yīng)對和堅守呢？

　　三個關(guān)鍵因素影響集客市場

　　在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，有三個關(guān)鍵因素影響著通信市場，分別是網(wǎng)絡(luò)、終端和市場重心的轉(zhuǎn)變，集團客戶市場也同樣不能幸免。

　　網(wǎng)絡(luò)方面，由于無線數(shù)據(jù)傳輸承載能力的增強，使得集團客戶內(nèi)部應(yīng)用實現(xiàn)移動化延伸的可行性大大提升。在2G時代，由于無線數(shù)據(jù)傳輸承載能力局限在Kbit/s級別，集團客戶內(nèi)部應(yīng)用的移動化延伸只能實現(xiàn)簡單的數(shù)據(jù)傳輸；而3G網(wǎng)絡(luò)將無線數(shù)據(jù)傳輸承載能力提升到了Mbit/s級別，這就使得無線大數(shù)據(jù)傳輸、多媒體傳輸成為可能，具備了業(yè)務(wù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

　　終端方面，由于智能終端的操作系統(tǒng)日益成熟、硬件性能（如處理能力、屏幕尺寸等）不斷提升、終端種類的泛化（智能手機、平板電腦齊頭并進）、應(yīng)用開發(fā)團隊的能力提升和日益成熟，使得集團客戶ICT系統(tǒng)的開發(fā)已經(jīng)不再是少數(shù)SI（System Integrator，系統(tǒng)集成商）的專美。

　　市場重心方面，過去集團客戶信息化業(yè)務(wù)是“以運營商為主、系統(tǒng)集成商為輔”的“1+N”競爭模式，隨著競爭形勢的變化，系統(tǒng)集成商和集團客戶自身的主導(dǎo)能力正不斷增強，運營商的作用被不斷弱化并有純管道化的趨勢。

　　面對此環(huán)境下，集團客戶ICT應(yīng)用與服務(wù)開始逐漸泛化。以星巴克咖啡為例，日前星巴克推出的“早安鬧鐘”APP，通過簡單的應(yīng)用服務(wù)加強對客戶生活軌跡的滲透、實現(xiàn)了營銷和客戶群捆綁。而某制造型企業(yè)則更進一步，通過對其內(nèi)部的生產(chǎn)管理系統(tǒng)進行移動化改造，一方面在辦公區(qū)、生產(chǎn)車間、倉庫等區(qū)域?qū)嵤￤i-Fi覆蓋，并將桌面的生產(chǎn)管理系統(tǒng)向移動化延伸，使之在企業(yè)內(nèi)部可隨時隨地通過智能手機或平板電腦進行生產(chǎn)監(jiān)控；另一方面，則計劃通過APP定制的方式實現(xiàn)企業(yè)外部對內(nèi)部系統(tǒng)的訪問，實現(xiàn)之后，在外辦公的人員及駐外辦事處就可以隨時隨地通過APP訪問企業(yè)本部所提供的各項系統(tǒng)支撐（如營銷支撐系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)等）。

　　因此，此時若三大運營商所能夠提供的服務(wù)差異化只是體現(xiàn)在管道性能和質(zhì)量上，無法為客戶提供深度服務(wù)，那么，運營商在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地位必將進一步降低。

　　根據(jù)集團差異化特征定制服務(wù)

　　眾所周知，集團客戶市場與個人客戶市場的目標客戶主體存在著先天性差別，那么，在移動互聯(lián)網(wǎng)的背景下，這些差異性又是如何表現(xiàn)的，運營商又應(yīng)當采取何種措施來應(yīng)對挑戰(zhàn)呢？

　　第一，關(guān)注點不同。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代誕生的“注意力經(jīng)濟”概念，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代被進一步放大。各類移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和服務(wù)在百花齊放、百家爭鳴的同時，也使得同質(zhì)化競爭明顯。比如某款應(yīng)用一旦獲得成功，效仿者便會緊跟其后，此時，先行者未必是領(lǐng)跑者，決定勝負的關(guān)鍵要看其能否在短時間內(nèi)抓住客戶注意力。因此，在個人客戶市場拓展時，用戶體驗的作用要大于其功能性，即“體驗優(yōu)先”。而在集團客戶市場卻相反，集團客戶對用戶體驗有一定要求但不是關(guān)注的重點，他們更多地考慮產(chǎn)品的效用與價值，即“效用優(yōu)先”，在引入某項產(chǎn)品或服務(wù)之前，集團客戶會從深度、廣度兩個層面評估該產(chǎn)品或服務(wù)的安全性、可靠性和所能夠產(chǎn)生的效益，決策流程長但更為理性。

　　為此，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，運營商要想在集團客戶市場有所作為，就必須深入研究各行業(yè)市場，掌握集團客戶的愿景、戰(zhàn)略和內(nèi)部運作機制，在此基礎(chǔ)上結(jié)合通信技術(shù)、信息技術(shù)進行產(chǎn)品設(shè)計和推廣，而不能簡單的依靠幾個標準化基礎(chǔ)產(chǎn)品包打天下。

　　第二，市場開發(fā)成本不同。

　　移動互聯(lián)網(wǎng)時代，創(chuàng)業(yè)門檻進一步降低。在個人市場，《憤怒的小鳥》、《水果忍者》等游戲大獲成功，使得中小型的開發(fā)者團隊看到了希望；但對集團客戶市場而言，其實不然，由于集團客戶之間的差異性，使得ICT系統(tǒng)開發(fā)更加復(fù)雜、對開發(fā)者的要求更高、開發(fā)投入更大。

　　因此，運營商必須考慮如何借助移動互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢、迅速樹立起產(chǎn)品開發(fā)體系。一方面要完成新時期的集團客戶產(chǎn)品體系的梳理和構(gòu)建，打造以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主的基礎(chǔ)通信服務(wù)層次、以選擇定制移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)為主的集團客戶標準流程服務(wù)層次、以深度定制業(yè)務(wù)為主的個性化開發(fā)服務(wù)層次共同構(gòu)建的立體體系；另一方面應(yīng)盡快盤活各個創(chuàng)新機構(gòu)（如中國電信的創(chuàng)新孵化基地、中國移動的互聯(lián)網(wǎng)基地等），外引內(nèi)聯(lián)、加速從運營商體制向移動互聯(lián)網(wǎng)市場化轉(zhuǎn)型，把推動集團客戶市場“業(yè)務(wù)信息化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皹I(yè)務(wù)移動互聯(lián)網(wǎng)化”。

　　第三，價值模式不同。

　　對個人客戶而言，移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)大多是通過“免費+廣告”或“基礎(chǔ)版免費+高級功能付費”的形式來實現(xiàn)盈利，除了少部分專業(yè)性和針對性較強的應(yīng)用之外，免費零門檻已經(jīng)成為主流；雖然對集團客戶而言，由于市場開拓和產(chǎn)品開發(fā)成本不同，推行免費策略的時機還未來到，但運營商傳統(tǒng)的“產(chǎn)品即是價值模式”的思路也需順應(yīng)形勢適度調(diào)整。

　　過去，集團客戶向運營商訂購產(chǎn)品，并根據(jù)產(chǎn)品使用量進行付費。對于定制開發(fā)的系統(tǒng)，通常是由運營商墊支系統(tǒng)開發(fā)成本、然后由集團客戶簽訂長期合作協(xié)議，通過對運營商產(chǎn)品的使用付費來彌補系統(tǒng)開發(fā)的支出。但目前，運營商還應(yīng)考慮兩個方面：一是免費或低價值的提供各種通信業(yè)務(wù)的延伸，例如IM工具的集團客戶化免費改造和延伸，雖然是不直接增加產(chǎn)品收入，但既可以強化客戶維系，也可以通過將產(chǎn)品延伸到客戶端，打通到達客戶的電子渠道；二是更深一步研究B2B2C、B2B2E、B2B2P、B2B2M等價值模式，并借助云計算、聚合平臺等通信運營商獨有的能力資源向集團客戶提供全流程的移動互聯(lián)網(wǎng)化、信息化的產(chǎn)品和服務(wù)。

來源：通信世界網(wǎng)-通信世界周刊 作 者：特約撰稿人 梁既白

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