中移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)高歌轉(zhuǎn)型陣痛

　　在中國(guó)移動(dòng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)高歌猛進(jìn)、快速轉(zhuǎn)型的過(guò)程當(dāng)中，我們也發(fā)現(xiàn)了其現(xiàn)有管理體系、營(yíng)銷體系的不適文 彭旭知從2009年全業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)大幕拉開，到2012年3G競(jìng)爭(zhēng)如火如荼，我們?cè)?jīng)不止一次的發(fā)問(wèn)“中國(guó)移動(dòng)大象還能快跑嗎？”然而，在我們苦苦追尋問(wèn)題答案的時(shí)候，今天卻發(fā)現(xiàn)，大象能不能快跑對(duì)中國(guó)移動(dòng)似乎已經(jīng)不再重要，因?yàn)閱?wèn)題的本身已經(jīng)發(fā)生變化。

　　近期，有針對(duì)中國(guó)移動(dòng)“謀變”的報(bào)道稱，中國(guó)移動(dòng)正試圖從“集省市”集團(tuán)模式到未來(lái)多個(gè)專業(yè)化公司共同存在的格局，從基地模式到子公司的重新排兵布陣，打算“再造”中國(guó)移動(dòng)等等信息和觀點(diǎn)。

　　種種跡象表明：中移動(dòng)已經(jīng)不再想做那條還沒(méi)有找到快跑之法的大象，而是更希望把自己打造成幾匹快馬。

　　這只大象有點(diǎn)煩

　　曾經(jīng)的“一個(gè)中國(guó)移動(dòng)戰(zhàn)略”，造就了中國(guó)移動(dòng)大象快跑的傳奇，它為中國(guó)移動(dòng)建立了6.5億用戶的極大優(yōu)勢(shì)，成為無(wú)可爭(zhēng)議的市場(chǎng)霸主。然而，轉(zhuǎn)型就意味著改變，改變思維方式，改變管理模式，改變利益格局。所以，轉(zhuǎn)型其實(shí)就是對(duì)傳統(tǒng)制度、傳統(tǒng)做法、傳統(tǒng)思維、傳統(tǒng)利益的宣戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型也必然帶來(lái)挑戰(zhàn)。

　　在中國(guó)移動(dòng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)高歌猛進(jìn)、快速轉(zhuǎn)型的過(guò)程當(dāng)中，我們也發(fā)現(xiàn)了中國(guó)移動(dòng)現(xiàn)有管理體系、營(yíng)銷體系的不適，我們發(fā)現(xiàn)了存在于我們周圍的很多不利于推動(dòng)轉(zhuǎn)型的負(fù)面情緒。

　　首先是延伸太快：從移動(dòng)通信到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，并不是多幾個(gè)字這么簡(jiǎn)單，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)涉及到的領(lǐng)域非常多，各領(lǐng)域需要匹配的資源又不一樣。而中國(guó)移動(dòng)現(xiàn)在同時(shí)在進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的多個(gè)領(lǐng)域，基本上可以說(shuō)面面俱到。對(duì)于中國(guó)移動(dòng)來(lái)說(shuō)，猛地發(fā)現(xiàn)自己的盤子大了，面對(duì)這么大空間的市場(chǎng)，任何人都會(huì)感到迷茫、把握不住方向，中國(guó)移動(dòng)也不例外。

　　其次是對(duì)手太強(qiáng)：從通信運(yùn)營(yíng)商到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商，兩者之間還是有很大的差異，而對(duì)手已經(jīng)從老三家變成了包括騰訊等在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的大佬。一直把自己當(dāng)做老大的中國(guó)移動(dòng)突然發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)有了核心競(jìng)爭(zhēng)力——比網(wǎng)絡(luò)比不過(guò)電信、聯(lián)通，因?yàn)樗麄兊?G制式更成熟；比即時(shí)通訊、社交比不過(guò)騰訊；比電子商務(wù)比不過(guò)阿里巴巴；比終端系統(tǒng)比不過(guò)蘋果、安卓。

　　第三是快速轉(zhuǎn)換讓中移動(dòng)暴露了缺點(diǎn)：轉(zhuǎn)型換一種說(shuō)法其實(shí)就是改變，包括市場(chǎng)格局的改變，以及對(duì)事物價(jià)值判斷的改變。所以在轉(zhuǎn)型的過(guò)程當(dāng)中，理所當(dāng)然會(huì)質(zhì)疑之前哪怕是行之有效的方法，讓企業(yè)在營(yíng)銷及管理體系上存在了更多的爭(zhēng)議。舉個(gè)例子，曾經(jīng)引領(lǐng)我們成功的客戶品牌戰(zhàn)略，現(xiàn)在應(yīng)該怎么走？在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)品牌、一個(gè)聲音打天下的形勢(shì)下，移動(dòng)的三大品牌還有沒(méi)有存在的價(jià)值？

　　都是集中惹的禍

　　其實(shí)當(dāng)年王建宙提出“一個(gè)中國(guó)移動(dòng)”的目的是要通過(guò)強(qiáng)化集中管理，在文化、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)管理等諸多層面實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)一”，打造高效的管理執(zhí)行體系，進(jìn)一步降低成本、建立和鞏固規(guī)模優(yōu)勢(shì)。所以才有了集、省、市三層級(jí)的管理模式，才有了10086.cn的統(tǒng)一門戶。

　　但一個(gè)中國(guó)移動(dòng)是建立在規(guī)?？蓮?fù)制、能力可以轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上的，在中國(guó)移動(dòng)通信市場(chǎng)高速發(fā)展的時(shí)期，針對(duì)有同樣的需求、同樣的市場(chǎng)做深、做廣，一個(gè)中國(guó)移動(dòng)的戰(zhàn)略自然是沒(méi)有問(wèn)題的。然而到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，需求多樣化、產(chǎn)品多樣化、競(jìng)爭(zhēng)多樣化、一個(gè)移動(dòng)的戰(zhàn)略實(shí)施下去的難度就非常大，規(guī)模就無(wú)法復(fù)制，集中化管理也無(wú)法落實(shí)了。

　　“集中”讓企業(yè)產(chǎn)生了“大”的錯(cuò)覺(jué)從而無(wú)法以一個(gè)弱者、挑戰(zhàn)者的身份去參與單個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)；“集中”讓企業(yè)背負(fù)了太多作為一個(gè)通信運(yùn)營(yíng)商需要背負(fù)的社會(huì)壓力；“集中”就意味著舍棄，意味著放棄對(duì)個(gè)體細(xì)節(jié)、對(duì)深度的追求；“集中”還沖擊著企業(yè)的自信心，一度不管做什么都把自己當(dāng)成是老大的企業(yè)，如果在某個(gè)領(lǐng)域失去了老大的位置，就會(huì)質(zhì)疑自己，就會(huì)非常的焦慮。讓其看到只是百度、騰訊、阿里巴巴等一個(gè)個(gè)優(yōu)勢(shì)的對(duì)手，而忽略了自身在某些領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)潛力。

　　所以，一個(gè)中國(guó)移動(dòng)戰(zhàn)略，只是中國(guó)移動(dòng)在一定時(shí)代的產(chǎn)物，它已經(jīng)不適應(yīng)我們朝移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的這種發(fā)展需要。在“集中”下看到的大象，是一只缺乏活力和生命力的大象，大象快跑的夢(mèng)想似乎已經(jīng)無(wú)法在集中的模式下完成。

　　放開雙手才能擁抱世界

　　佛曰：“當(dāng)你雙手抓緊拳頭，你的手里是什么都沒(méi)有的，但當(dāng)你放開雙手的時(shí)候，你就可以擁有所有的一切?！奔泻鸵粋€(gè)中國(guó)移動(dòng)確實(shí)給中國(guó)移動(dòng)帶來(lái)了很多困擾和問(wèn)題，讓其在客戶規(guī)模第一、市場(chǎng)排名第一、第三方的評(píng)估數(shù)據(jù)都遙遙領(lǐng)先的情況下，找不到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　所以，已經(jīng)到了應(yīng)該放手的時(shí)候了。因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的海洋實(shí)在太大，只有投身其中，才能體驗(yàn)到這片海洋的廣闊。從10086統(tǒng)一門戶的建立,從飛信等入口的歸集，從集中管理制度的強(qiáng)化，從基地模式的建立,從終端公司、財(cái)務(wù)公司、以及將要成立的互聯(lián)網(wǎng)公司，中國(guó)移動(dòng)在集中的道路上掙扎過(guò)、努力過(guò)，但最終的方向還是選擇了放手。如果這次放手真正能奔著解放生產(chǎn)力的目標(biāo)去，我想至少能幫助解決中國(guó)移動(dòng)的好幾個(gè)問(wèn)題:

　　解決核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。其實(shí)在2009年全業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)之后，中移動(dòng)內(nèi)部就有一種懷舊派，希望企業(yè)能夠做好自己的管道，認(rèn)為管道才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。站在大中國(guó)移動(dòng)的角度，筆者對(duì)于這個(gè)觀點(diǎn)并不是十分認(rèn)同。但是如果隨著各種專業(yè)化的子公司產(chǎn)生，當(dāng)管道作為一個(gè)獨(dú)立的板塊存在的時(shí)候，對(duì)于管道公司來(lái)說(shuō)，這不單單是核心競(jìng)爭(zhēng)力，而且是唯一的競(jìng)爭(zhēng)力了。同樣，中國(guó)移動(dòng)也可以在飛信中找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是能實(shí)現(xiàn)手機(jī)短信與PC客戶端的完美對(duì)接。139郵箱的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是短信提醒，一鍵查看。

　　都放在一起的時(shí)候，也許很難無(wú)法發(fā)現(xiàn)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是當(dāng)分開看的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)自己是如此的簡(jiǎn)單，自己對(duì)于客戶的價(jià)值是什么，誰(shuí)是自己的對(duì)手，誰(shuí)是學(xué)習(xí)的對(duì)象，應(yīng)該朝著哪個(gè)目標(biāo)去邁進(jìn)，一切都變得這么明朗。

　　解決品牌管理難的問(wèn)題。盤子大了，如何處理各板塊的關(guān)系是最痛苦的事情。作為營(yíng)銷領(lǐng)域的品牌管理處理一直是中移動(dòng)在全業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的難題。在語(yǔ)音通信時(shí)代，移動(dòng)將品牌分為兩個(gè)層次：企業(yè)品牌+三大客戶品牌。后來(lái)隨著G3的到來(lái)，移動(dòng)就發(fā)現(xiàn)大伙的關(guān)系就不太好處了?，F(xiàn)在又多了移動(dòng)之家、動(dòng)力100等市場(chǎng)品牌，所以，每次整理關(guān)系的時(shí)候都覺(jué)得比較糾結(jié)。

　　而一旦成立子公司專業(yè)化運(yùn)營(yíng)，中國(guó)移動(dòng)的煩惱將不復(fù)存在。三大品牌還可以繼續(xù)存在，與企業(yè)品牌相得益彰，各子公司還是有自己的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和品牌，應(yīng)該來(lái)說(shuō)是一個(gè)皆大歡喜的局面。

　　釋放了很多社會(huì)壓力。作為央企背景的公司，哪怕是子公司，不得不背負(fù)更多的社會(huì)壓力，這是無(wú)法逃避的現(xiàn)實(shí)。

　　中移動(dòng)所在的通信行業(yè)比較特殊，壟斷性更強(qiáng)一點(diǎn)。但中移動(dòng)很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都是要經(jīng)過(guò)公平競(jìng)爭(zhēng)才能獲得自己的生存空間。在這個(gè)時(shí)候，有理由得到社會(huì)更公平的待遇。

　　在筆者看來(lái)，目前中移動(dòng)成立的幾個(gè)子公司都有重新命名的必要，包括中國(guó)移動(dòng)終端公司、中國(guó)移動(dòng)財(cái)務(wù)公司，以及將要成立的中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，因?yàn)樗鼈冏屓艘宦?tīng)到名字就感覺(jué)到他們都是中國(guó)移動(dòng)的子孫后代，完全無(wú)法擺脫父母的樹蔭和懷抱，不符合成立子公司專業(yè)化運(yùn)營(yíng)的本意。

　　存在即合理，我們判斷一個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)不應(yīng)該存在，要看其潛力，更要看其盈利；看一個(gè)企業(yè)的價(jià)值，要看其規(guī)模，更要看其活力。在未來(lái)的日子里，我們也許看不到快跑中的大象，但我們也許能看到一群快馬，它們正在朝著移動(dòng)改變生活的愿景前進(jìn)。

來(lái)源：和訊網(wǎng)

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